(这条文章已经被阅读了 50 次) 时间：2001-08-02 00:09:07 来源：杨海峰 (杨海峰) 原创-IT
对于企业而言，人力资源的开发是无止境的，只要企业在运营，它就存在。企业不光应该专门设立人力资源开发和培训部门，如同第六章中所述一样，更应该在运营过程中随时地对员工进行培养。
1． 在竞争的社会中求生存
在变化快速而竞争激烈的时代，到底需要的是什么样的员工？此外，要培育一个有前途的员工，需要什么样的领导方式？这些都是非常艰深的问题。
人虽然可以在被强迫的情况下，面对自己讨厌的事，但这种情况下所达到的效率一定不好。人只有在不被强迫而出于自己本意的情况下，才能达到提高效率的成果，尤其是亲自参与工作计划，且在自己同意的情况下所达到的效率最高。现在的年轻人，自我意识很高，最不喜欢在被强迫的情况下从事某件事。由于经济的不景气，找工作不容易的情况下，即使是自己讨厌的事还是不得不做，但在这种心情之下，所做出来的效率一定不佳。
希望提升工作效率，首先要让工作者出于自愿，而且最好能够让年轻人也有参与计划的机会。尤其环境恶劣的时代，只以威逼并不能拨的头筹。在竞争激烈而变化多端的时代里，最需要的是能够适应环境变化的创造型员工，要培育这样的员工，就一定要积极地让员工参与计划。
2． 让第一线的人员充分发挥能力
在培育能够适应环境变化且高效率的员工方面，日本的新力公司是最早且最优秀的典范，因为新力从创立之初就以此为宗旨来发展事业，新力的前身东京通信工业创立的宗旨是“技术者对技术深感喜悦，以社会责任为使命努力工作，以建立安定团结的工作场所。”
新力的总裁井深先生想要建立这样的一个工作场所，但是在有官僚主义、形式主义或特权意识统治社会中，很难让真正有才能的人尽情地发挥能力，这一点就足以磨灭技术者的发明欲望。井深先生才立志彻底地祛除这样不利的条件，建立一个能让技术者充分发挥发明欲的公司，因而创立了东京通信工业。
因此，新力在创立之初，即采行让员工充分发挥自己能力的作法，而且是将这个理想付诸实际行动最早的公司。这是为了促进组织的流通，使组织能够因应工作上的需求而变化
3．善用年轻人的特质
由于因激烈变化的经营方式，必须要有具备积极向变化挑战、发挥创造力改善环境、促进进步、顺应环境改变等等这些特质的员工，而员工也必须以这些特质为责任。在这样的经营方式之下，员工若不能充分了解自己的工作，很容易就遭到淘汰，这是因为没有充分地了解，就不会认真地投入工作之中。如果采取强制手段的经营方式，很容易让员工失去了了解工作的意愿，失去了这意愿，就不会认真地工作。
尤其是在景气较佳的时候，这样的经营方式很容易引起员工反感而跳槽。即使没有跳槽，当员工受到上面所施加的压力时，表面上随做出了一副绝对遵守的姿态，内心却颇不以为然。在这样的情况下，员工如何会用心地掌握工作场所中的情报或需求，更别说实际有种种的问题意识，，或倾权利解决问题的态度了。尤其是先进的年轻人，对于周遭的环境变化非常敏感。他们会架设天线来接受各种信息，对于周遭发生了什么事、什么样的情报是重要的事、什么样的情报是重要的等，这些情报都毫无遗漏地加入接受，对于特别重要的情报则予以吸收，再依需求来改变自己。身为领导者，若是能够让年轻人充分地发挥这个特质并予以指导，这样就可望能得到他们由衷的配合。
4．在营业活动中锻炼新进员工
然而，对于初出茅庐的新进员工 ，如果也寄予同样的厚望，那恐怕又太过于不切实际，日本松下电器最传统的做法是新进员工最初的三个月，一定先在营业部门实习。这些实际了。对于没有丰富经验的新进员工亲自接触现实状况，最直接的方法就是让他门投入营业部门，接受现实的锻炼。
新进员工被派往公司各关系企业的零售店里，从站在店面接待顾客到送货、登门推销等，工作内容完全与店面的员工一样，借着实际的工作经验来锻炼他们。
东洋工业的新进员工，必须先接受一年的业务员研习，这些新近员工被派往各销售中心，从挨家挨户的推销活动做起。所有的新进员工都必须在经过严格接受这样的磨练之后，才被分发到各个部门服务。不只是新进员工必须接受这样的磨练，作业员有职务调动时，也要先到销售中心实习八个月，接受挨家挨户推销的训练。
即使是在作风保守的金融世界，也有采取这种做法的例子。日本有个叫做青禾信用社的中小型金融机构，就规定大学毕业的新进员工以两年，高中毕业者以四年的时间，经历所有部门的工作。该睦业指定了一套新进员工的工作新进制度（JOBLOCATION SYSTEM），以循序渐进的方式训练员工，经历不同性质的工作内容。讨论的方式来决定问题的对策，并努力地执行。经由这样的营业活动，以养成全体员工一起发挥创意来 提升工作效率的习惯。当这样的团队活动，逐渐地展现成果之后，这种工作方式就不只单纯地运用在放款贷款的业务活动中，如今在大家充分地发挥创造力与搜集情报的努力之下，让信用社建立了一套完整而有效的经营方式，以预先将客户组织化的配对系统，彻底地进行地域管理，以密切的联系来发挥各种创意。
象这些营业活动来锻炼员工的管理方式，并非强制而民主的，这可以说充分地发挥创造力的最佳做法，事实也证明这个方法，的确可以很有效地提升工作效率。
5． 激发员工的活力
组织愈庞大就狱容易引起组织的僵化及工作千篇一律的弊病。不但如此，组织的成员也会产生“多一事不如少一事”的心态，因而失去工作的欲望。大企业受到组织的沉重包袱影响，因而压得每位员工喘不过气来，失去盎然的生气。要避免引起这个弊害，致力于第一线员工的活性化，比任何事都还要优先重视。日本西武百货就是致力于此的最佳范例，以制定“SM”（Shop Master）制度而著称。
所谓的“SM制度”，是从打购到销售的所有权限与责任，委任给指定门市的主管，有各门市自由发挥创意。一般的百货业者，大多是采取有采购部门统一执行采购作业，门市只是将采购部门购入的商品陈列在货架上 等待顾客上门即可。这样的作法即使门市的销售业绩不佳，门市也不情愿负全部的责任，反而可以把责任归咎于采购部门采购的商品不佳。
6． 让第一线的工作者发挥创意
随着变化速度的加快，顾客需求的多样化、个性化，这种倾向愈趋明显。因此，必须要采取措施，对应这种倾向才能有所憎爱分明。这时候，最重要的是让第一线工作的人员，充分地发表自己的情报及发挥自己的能力。
在第一线直接与顾客接触的人员，应该是最了解顾客需求，或是最能够掌握到顾客需求的人。他们对于商品采购的预感，和专门从事采购的作业者的采买方式一定大不相同。因为他们采购进来的商品，必须自己负责销售，因此一定会认真地挑选能够吸引消费者购买欲的商品。这就是西武百货的“SM制度”的目的。
“SM制度”就是将从采购到销售为止的责任与权限，全部都交给门市的第一线人员。这样一来，不但可以让第一线人员认真的抓住顾客的需求，还可以提醒他们认真地销售所采购的产品。这种从采购到销售完全独立作业的方式，更可以让员工充分地发挥自己的创意，这种战斗力具有无可抵挡的威力。西武的“SM制度”形成的销售型态，也兼具有专卖店所特有的性格，而这种并列与大型百货商场内的独立专柜，因为必须自己负责采购到销售的整体作业，所以得具备专业的商品知识和销售能力，对于消费动向或潮流，有敏锐的感触。
7．打破身份阶级制度
在运用这“SM制度”时，首先必须要打破原有的身份阶级制度。在“SM制度”之下，凡是进入公司一年以上的员工，不分男女只要是通过测验，都可以担当这个任务。
由于是采取志愿制，只要有信息自己挑选的商品能够从陈列上销售出去，这样的员工都可以来应征，通过测验就可以担负重要任务。
8． 培育创造型员工
商品销售是一项和流行息息相关的工作，必须要能够抢走抢住顾客的需求，这是个“预先反应”（FEED FORWARD）的工作。从事这项工作的人光是了解目前的流行趋势是不够的，还必须要能预测往后的顾客喜好，预先掌握住流行的变化。因此，吃这一行饭的人就必须要确实地掌握未来的情报，并且配合这些情报来改变自己的现状。从世界趋势来掌握未来，这是经营者的责任。因此，经营者必须不断地搜集未来的情报，并将之传递到下游的每一位员工。但是，这些情报中，那些对公司而言很重要，那些可以活用的必须判别，必须由平日与顾客接触，且能够掌握住顾客需求的第一线人员，依据顾客的喜好决定之。这种由上面传递下来的情报，确实地与现实对照，并依据未来的情报，决定现时应该如何，就必须经由“预先反应”的步骤才能成功。而这其中，将未来情报与第一线情报相互对照的任务，就必须由第一线人员发挥各种创意才可望有令人满意的成果。
这种工作方式不仅可以运用在流行商品的销售业者，就连生产、业务、管理等各部门也都可以很适用。正因为时代变化的脚步加速，各行各业的竞争也愈趋激烈，唯有抢先掌握住未来的变化，以先下手为强的手法才能拨的头筹。也因此，“回馈”（FEED BACK）的做法已不再适用，一定要不断地采取“预先反应”（FEED FORWARD）的做法才行。
要做到完美的“预先反应”就一定要从上到下大家同心协力，各人站在自己的工作岗位上、发挥全力，尤其是必须致力于有创造力的工作。也就是说，创造一个能够发挥创造力的工作场所，和培育具有创造力的员工，是在这激烈变化的时代中，求生存的唯一要诀。