(这条文章已经被阅读了 75 次) 时间：2001-08-01 11:00:18 来源：王宏亮 (乐天) 原创-IT
叶龙在离职前，曾著文“痛说”实达2000年扭亏未能成功的关节所在，咨询失败、盲目扩张、资本失利被突出地列为三大原因，而其中关键的一条，就是资本运作的失利。“由于资本运作涉及面太广，操作难度大，加上股东、董事会、经营层等多方原因，结果导致了2000年度巨额亏损的出现”。
亏损原因当然不止这些。比如生产成本、管理成本、财务成本三项费用上升幅度过快，抵消了一部分由主营业务收入带来的利润；比如缺乏核心技术，研发投入不足，除了终端、打印机、POS、Modem等少数产品具有绝对优势外，实达其他产品的优势均不显著；比如偏处东南一隅的地域劣势；比如企业文化体系、人的思维方式、技能等软资源的缺位，如此等等。
有专家认为，实达电脑以集团上市而非某个产品公司上市的方式，也是导致其缺乏回旋余地的主要因素之一。加以缺乏“断腕”意识，当某一投资项目失败后，很容易出现一损俱损的情形。
回头说实达的产权结构。实达最初确立的“国有法人控股，员工占重要股份”的股权结构在当时无疑是有优势的，但由于国有法人控股的股份分别属于多家国有法人机构，最大股东的股份也仅为26%，因而使得很多重大决策在沟通与平衡上花费了大量的交易成本，致使集团在处理不良资产时当断不断，错失了很多战略先机。此外，由于面向员工的定向扩股受到各方面的限制，原有的“员工持有集团公司股份”的利益共同体平台的激励作用也开始钝化了。尽管集团于1998年底就着手对员工持股方案进行重新设计， 2000年5月，为盘活工会社团法人股，还引进了新的大股东，但一年多来，由于诸多原因，这项旨在建立新的“利益共同体平台”的激励工程一拖再拖，始终没有立起来；加以持“子公司”重要股份的方案悬而未决，经理层持股制度、期权制度也迟迟未能面世，就更使新利益共同体平台的效能发挥受到牵制。
凡此种种，都使继任者贾红兵有一种“受命于危难之际”的感觉。好在，最艰难的时刻已经走过来了。凭借三大工程，凭借在财务、产业布局和产业结构调整、主营业务提升、组织体制改造、基础管理能力提升五个方面的全面调整，实达应该可以逐步剥离VCD、机电制造等劣质资产，发展高附加值、高成长性的产业，最终完成向“核心竞争力突出的全面信息设备及解决方案系统供应商”的过渡。据了解，未来3-5年，实达将专注于以下三个领域：iHome数字家庭、iCom信息企业、iTrade电子交易。这应该是实达的强势所在。
贾红兵对于实达面临的形势有着清晰的而不是盲目乐观的判断。他不认为下半年实达的基本面能够好转多少。“外设这一块应该说受影响不大，因为像国家数字城市、金融电子化改造这样的大工程照样还是要做下去；PC这块持平就不错；网络产品受的影响则要大一些。应该说，现在是形势紧张，而我们还要扭亏，压力自然很大。”
不过，贾红兵援引Intel前总裁安迪·葛鲁夫的话说：不好的企业在危机中消失，一般的企业度过危机，伟大的企业则在危机中获得发展。面对亏损和失误，实达有信心完成从做大到做强的战略转变。“目前，实达集团的经营形势已经开始出现转机，并有望在今年扭亏摘帽，走出低谷。”贾红兵如是表示。
一度走入ST围城的实达，因为挫折，所以成熟。就想当初走入ST是一种必然一样，如今在踌躇满志的贾红兵执掌实达之后，实达彻底扭亏并从从容容告别“ST”的那一天的来临，相信也已经是一种不用等待很久的必然。