(这条文章已经被阅读了 5 次) 时间：2001-07-30 20:57:38 来源：何涛 (观察员) 收藏
讲述经销商的创业故事：
走出一个人的公司
在IT行业中，经销商大多数是由个人发起组成的民营企业，许多企业经过艰苦的创业之后，虽然已经具备了相当的规模和成绩，但是，却出现了停滞不前，甚至经营倒退的情况。究其原因，往往是由于企业经营者将企业视为私有财产，独揽企业大权，最终造成企业难以积淀人才，最终成为“一个人的公司”，而失去发展的动力。
实际上，许多公司的老板并不希望企业发展成为“一个人的公司”，因此，也进行了人员的培养和授权，但是最终在不知不觉中，发现还是走进了“一个人公司”的怪圈。
在这个方面，Acer宏碁的创始人施振荣在长期的实践中，积累了切实可行的经验。
首先，施振荣认为作为企业的领导人，容忍和欣赏属下是最关键的素质。有了这一点，就能够逐步培养起来员工的忠诚度和独当一面的能力。一般来说，企业的领导者是掌握全局的人，能够调动企业的任何资源，所以老板的工作效率应该是最高的，在工作中，由于老板已经习惯了高效率的工作，因此当授权给属下时，往往不能忍受属下处理工作的效率或者错误，员工每每做到一半，老板就迫不及待的跳出来亲自接手，使授权成为空谈。所以，作为一个老板，要有“交学费”的意识，
在企业发展的过程中，企业的员工，包括老板都需要不断的进步，显然除了自己不会有外人来帮助企业交学费，所以，企业老板要容忍属下出现错误，允许出现损失，当然在创业时期，老板还是要控制错误对企业影响的程度。只要在付出代价之后，企业有所收获，就是学费而不是浪费。早期，宏碁在推出“天龙中文电脑”时，颇受外界的好评，但是销售却迟迟不能推进，一位新加入的业务员付出了很大的努力才销售出去一台，当他为此感到高兴的时候，却发现这个客户原来是家诈骗公司，为此，宏碁损失了十几万元。于是，销售部门逐一检查信用管理的步骤，发现他的确查询了客户银行账号，也向银行查对过，但唯一疏漏的是没有进一步查询往来的时间，这是宏碁在信用管理方面的漏洞。这个事件对宏碁产生了三个方面的影响：第一，宏碁更加完善了信用管理系统，杜绝再次发生这样的事情管理漏洞；第二，这个销售人员受到信任，工作更加努力，不久成为宏碁年度销售冠军；第三，宏碁的员工更加坚信宏碁“人性本善”的企业文化。
其次，施振荣认为充分信任，彻底授权，也是走出“一个人公司”的关键步骤。在容忍和欣赏的基础上，才能够做到充分信任和彻底授权。在这个方面，企业的老板扮演着绝对关键的角色，他的意愿决定着集权还是分权。分权当然是现代企业发展的关键，但是，人性有个弱点，就是“贪”，贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便也是贪，因为贪，所以权力一把抓。
许多时候，属下的意见和方案和老板相左，在分权的状态下是再正常不过的事情，如果属下认为很有把握、切实可行，老板就应当让下属去尝试。但凡授权给他人，就必定要和自己的想法有出入，实际上，下属的能动性往往会比老板更高，做出的事情可能会更好，所以老板要乐于授权，员工实际上是乐于创造成就感的，老板的经营目标就是创造这样的舞台。
正文：
组织的建立
已故的美国钢铁大王卡内基曾经满怀信心的说过这样的话：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我组织的人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”
卡内基的名言向我们表明，人员和企业的组织架构，是创业企业能够成功的关键。所以在讨论企业如何更好的创业之时，不能不提及企业的管理和组织。
管理跨度 管理跨度是指主管领导人有效地监督、管理其直接下属的人数。比如，一名主管所监督和管理其直接下属的人数是5，则管理跨度是5。
管理跨度的增加将会导致管理效率的降低，每个人的经验和精力都是有限的，如果能够有效地管理和监督好下属的工作，管理跨度就不能过大。著名的格兰邱纳斯管理公式表明当主管领导人直接管理的下属人数呈算术级数增加的时候，则主管领导人和下属可能存在的相互交往的人际关系数（也就是主管领导人需要处理的关系数）将以几何级数增加。
许多企业的管理者往往忽视管理跨度的问题，习惯于大事小事都来管的模式，当企业还是一个很小的机构时，这个管理方式具有很好的效率，成为推动企业发展的核心动力。而当企业逐渐发展之后，企业的人员逐渐增加，管理的跨度就在不知不觉中增加了，管理跨度和企业的管理效率是反比的关系，管理跨度增加，必将导致管理效率的下降，这个时候，主管领导人会发现，自己的时间不够用了，虽然每天忙得不亦乐乎，仍然还有许多事情尚未处理，管理混乱的局面就出现了，反而加速了管理效率的下降。企业失去发展的核心动力。
许多管理专家的研究表明，管理跨度最好再4~6以内，一个出色的管理者，在管理超过这个范围之外的情况时，也会力不从心。根据格兰邱纳斯管理公式，当管理跨度达到6时，管理者需要处理222种下属关系，这对普通人来说已经到了极限，再增加下属人数，管理者需要处理490种关系，肯定不能处理好全部可能的关系，因此需要建立管理层级，由中间层管理新增加的人数。
管理深度 企业的发展壮大，必然会带来管理机构的庞大，一般来说，企业领导者在设计组织构成时，将面临四个问题：一、组织中应当由哪些部门或者单位；二、那些工作应当划分在哪个部门或者单位；三、各个部门或者单位的规模和形式应该怎样；四、不同部门或者单位之间的关系应当怎样。
随着企业的发展，建立部门，细化不同员工的职能和分工，是必然的步骤。在组织机构的时候，确定关键部门非常重要。对经销商来说，市场销售的部门是最关键的部门，是企业运转的核心部门。在此基础上，其他部门的建立和分工都是围绕着怎样协助市场销售部门的工作来组织的。比如，售后服务的部门的建立是帮助销售部门能够获得客户的信任，增加客户再次购买的几率；财务部门是帮助销售部门更好的和客户交易；行政部门将解除销售部门的工作羁绊……
在部门组织的工作中，比较忌讳的问题是因人设事，就是为了安排某个员工而为此建立一个部门。企业组织的建立是为了企业获得平稳发展的基础，符合企业发展的根本利益。因此，企业在组织建设中，要坚持因事设人的原则，选择适合某项工作的人，使相应的部门获得平稳的发展。许多时候，企业领导者往往因为欣赏某个人，再找不到合适的岗位的时候，往往会因人设事，这样做实际上是一个短视的行为，将严重败坏企业员工的企业价值观念，并引起部门之间的职责模糊和冲突，出现混乱的管理局面。
管理分权 组织机构的建立，最重要的是权力的分配，否则，建立的部门和单位将逐渐失去存在的意义。分权，对企业老板来说是一个重大的挑战，从根本的意义来说，分权意味着企业的生存和发展，而集权将面临着企业逐渐失去吸引力，失去抵御风险的能力。不同的部门将承担不同的职责，因此就需要执行相应职责的权利。企业的老板认为部门建立起来之后，部门的管理者和员工就应当按照部门的工作要求而工作，在做出决定的时候，来向老板请示。这样的观念，从本质上来说，还是老板在一个人工作，员工仅仅是老板的助手，而助手的作用是按照老板的意愿来处理事务性的工作。久而久之，员工习惯于按照老板的意图做事，事无巨细，都请示老板，管理机构完全失效，最终乱作一团。
所以，作为企业管理者，一定要给部门职责的同时，坚决地给予执行权，要允许部门按照他们的意愿来工作，而他们要用工作的结果来向老板汇报。在此过程中，老板的作用提供这样的条件给部门管理者，让他们发挥主观能动性。
小结：
1． 你直接管理的员工由多少？是否感到力不从心？
2． 你的公司有几个部门，核心部门是谁？其他部门是否围绕着它建立？
3． 在不同部门中，权利和义务是否一致？