(这条文章已经被阅读了 103 次) 时间：2001-07-30 12:49:13 来源：黄骁俭 (danielxjh) 原创-IT
2000年底，互联网泡沫渐渐散去，纳斯达克一路狂跌，人们开始质疑：互联网、电子商务是本世纪初应该推崇的吗？它所带来的新经济是怎样的一回事呢？其实无论纳斯达克跌到何种程度，或者。Com公司倒闭了多少，有一个不可否认的事实已经摆在人们眼前：和信息技术密切相关的商业时代已经来临，并时刻存在于你我身边。
试想：人们在做生意时，没有了手机，无法及时获得优秀的信息网络资源，那生意能做成吗？没有互联网，无法实现信息共享，许多企业资源都无法及时获得，那么“e-business”的活力就会失去许多。现在已经不是讨论 “e-business”有还是没有，或者模式是怎样的问题了，它已实实在在的存在，有些企业也已经用到。那么对于大多数中国企业而言，该如何利用信息技术，塑造企业自身的“e-business”呢？
一、中国企业信息化的现状
首先让我们来了解一下中国企业信息化的现状。最近的一项调查结果显示：已单功能应用信息技术的企业，占我国企业的60％左右，所谓单功能，就是企业仅单一地使用了财务软件、或办公自动化系统、或CAD、或库存管理系统、或人事等管理系统；将部分功能集成起来应用信息技术的企业占10％左右，所谓部分集成，就是将财务和企业的竞销存，或供需链用信息技术连接起来的应用；而能够在企业内部实现全面地集成应用的企业，占我国企业的比例小于1%，全面集成应用包括什么呢？应该是一种全面的ERP应用，包括人力资源，计划管理，物流，财务， CAD，直至工业控制工程等等；至于真正步入全面电子商务应用的中国企业，实现了电子供应链，运用 CRM/SCM的企业是多少呢？是鸭蛋！目前还没有一家中国企业是真正全面实现了电子商务的应用，这是我们不容回避的一个现实。虽然电子商务时代已经来临，但中国企业的现状也不容回避。
二、中国实施企业信息化的10大困惑
其实中国企业的信息化应用，无论从管理上，还是业务上都经历了相当长的一段时间，为什么成功的不多呢？在中国实施企业信息化存在着10大困惑：
1， 以信息技术再造企业管理？还是以信息技术的应用适应企业管理？
这是一个困扰国内企业信息化的较大问题。众所周知，国外ERP兴起时，企业的流程重组——BPR也随之兴起。那么在中国，是不是也要上BPR呢？也有另一种认识，认为实行信息化只是模拟原先的手工作业，两种认识构成了企业实施信息化的一大困惑。
2， 以人为本的管理模型？还是以信息技术为核心的管理模型 ？
许多企业运用信息技术认为，上了OA系统，就应该实现无纸办公、公司的管理人员也裁掉一半，但实际的结果怎样呢？运用了信息系统后，原来用一张纸，现在要用四张纸；原来10个人做财务，现在可能20个人都不够，信息化到底带来了什么好处呢？
3， 强调行业的特性？还是强调先进的管理要求？
中国的企业领导常常会说，我是管理者，我需要每天能够看到仓库的进出报表，要求有数量和金额，我要知道每天仓库进了多少，出了多少，这应是一个强调制造业行业特性的需求。但是从先进的管理来看，很多企业，并不需要强调仓库每天的进出量，需要了解的是整个库存的周转资金是多少。先进的管理强调是一个管理指标，而行业特性强调的是基本管理，两种管理在技术上面就不一样。
4， 模拟手工的工作方式？还是定义新的工作方式？
原来手工作业时，按照1、2、3、4、5的流程做，使用计算机后，还是想按照1、2、3、4、5五个步骤，一步都不能缺，照搬到电脑里，这也就是为什么原来10人 ，现在变成20人的原因所在。
5， 采用最新的技术？还是采用最通用的技术？
举个简单的例子来讲，现在都是这样讲，叫浏览器方式，但如果每次都是以网页的方式，把所需计算的数字，一次次从服务器上往下载下来的话，那么这种东西和原来用的主机系统有什么差别呢？通用的客户机服务器体系，是不是应该被淘汰了呢？
6，根据企业需求量身定制管理软件？还是利用市场上现成的商品化解决方案？
7，完全利用企业自身的技术和资源进行？还是依靠外部的资源？
中国的很多企业，都有一批 IT人员，他们的工作就是不断开发企业内部的信息化系统；而外部又有大量的IT公司存在。企业要实现信息化，在这两者间，到底是考虑利用自己的技术进行，还是依靠外部的资源呢？
8，交“钥匙”工程？“人天”工程？
大多数中国企业较青睐喜欢交“钥匙”工程，所谓交“钥匙”工程是指，一个项目企业提出要求后，100万全部包给某家公司，做完后，企业验收通过， 100万付给该公司。但是在国外，就比较喜欢“人天”工程。也就是说，某个项目，要达成一定的规模，技术人员做一天算一天钱。这是两种不同的风险，交“钥匙”工程风险表面看来在某家公司，项目成功则支付100万，失败一分钱也没有。但“人天”工程的风险在哪里呢？当然是企业了！因为每一天做的事情，不一定马上就有结果。做了10天，可能也只是一个很小的结果，可我每天还要为你支付费用，没有一个企业愿意这么干的。所以就常常出现，供应商不愿意统包，觉得这个风险太大；企业也不愿意实行人天计算的矛盾。
9，追求功能点的完善？还是追求系统的高度集成性？
在实施的过程中，我们发现有些企业对每个功能点、报表、单据、每个屏幕都要求的非常仔细。这样就使供应商在产品开发上，花了80％的时间和精力在设计报表上，而真正花在业务流程上面的，只有20％。另一方面呢？有的供应商花80％的时间和精力实现业务流程的高度集成，却只用20％的时间和精力，设计单据。
10 ，满足现有的应用需求？还是满足未来应用的需求？
上述的10点，困惑了很多人，站在不同的角度考虑，它们各有各的理由。笔者近期从一位北大王登峰教授处获悉到的“中国人的人格结构分析”，从性格的不同来分析上述观点，也许能阐明一些问题。
三、中国人和西方人的性格差异
西方人，以美国人为例，美国人的人格是由五大要素构成的：
1， 外向性。用一个简单的例子可以说明这点：当你和美国人交谈时，他随时随地都在对你微笑。
2， 愉悦性。美国人做任何事情的目的，是为了愉悦，高兴。他并不一定在乎事情的成果，而是这样的结果会带来怎样的一种愉悦的感受。
3，公正性。 4，情绪性。5，创造性。
任何一个美国人，无论长相如何，只要是在美国文化里熏陶出来的，人格基本上就是由这五种特性组成。由此可见，美国的管理文化、企业文化、人文文化实际上都是从最根本的人格引申出来的。
中国人的人格情况怎么样呢？中国人的人格由七个要素构成的：
1， 是精明干练，还是愚钝懦弱。
2， 是勤俭横溢，还是懒散放纵。
3，是淡薄存性，还是功利虚荣。
4，是温顺随和，还是暴躁倔强。
5，是外向活跃，还是内向沉静。
6，是善良仁慈，还是狡诈卑鄙。
7，是豪迈矿狂，还是计较自私。
西方人和中国人的人格差异所造成的一种管理差异在什么地方呢？
如图所示， 美国人强调的是一条纵线，人与人之间的关系有亲密和疏远，而管理是协调人的关系，有层级之分，所以就有了支配和服从。美国人的人格特性，决定其形成了一套完整的管理法，即人性方面的亲密和疏远和层级方面的支配和服从是区分开来的。所以，美国人做事就是做事，交往就是交往，不会因为个人的好恶，耽误工作，这是在美国出现的一个完整管理。
在中国，研究结果表明，人和人之间也有亲密和疏远，大家都是非常的亲密和疏远，那么在管理层级上面，只有支配，没有服从。任何一个人，都想处于一个支配的权力，上级想支配下级，下级觉得我为什么听你的，那么服就和亲密搞在一起了。造成的结果是什么呢？中国的管理闭环是缺失的。也就是说，管理过程当中，必须残杂着人的因素，两个人关系好，就听你的；关系不好，可能事情就搞不定。
根据这一性格特征分析中国企业信息化的10大困惑，就是自然而然的事情了。大家都不愿意受支配，受控制，导致了管理团队性较差，但也反映出我们优势，因为大家都很强势，所以管理的灵活性上就存在着很大的潜力。
三、中国企业信息化解决方案
中国企业的管理现代化，到底该如何实现呢？金蝶公司推出三e理论（e_Management,e_Solution,e_Service）来实现该公司提出的强化互联网时代的管理竞争力和帮助顾客成功的使命。
“e_Management”意味着一种管理模式。现代化管理是由规范化管理和创新管理组成。规范管理是企业运行的必要条件，也称为数字化管理，中国人的性格比较强势，需要一些条条框框把人们框进去，即用信息技术造就一个数字管理的平台来实现。同时，中国人的支配欲望很强，因此需要开辟一个空间让人们去支配，这就是创新管理，也称为激情管理。
一位台湾老板在深圳办厂时，就提出：“我一直搞不明白为什么这边的员工会对我不忠诚，干两天就走人。支付给员工的工资也是他们以前的两三倍，可员工还是爱干就干，不爱干就跑，没有忠诚度可言。”为什么出现这种情况呢？原因很简单：一，员工和总经理之间的薪水、地位差异太大；二，员工没有归属感。在中国，员工需要有一个空间，能够参与企业的改造，使他觉得是企业的一份子。一位汕头的老板就运作的比较好，他首先将公司的股份分配给员工。随后在每年年底，将公司的利润提35％分红给骨干员工，然后再拿30％分给股东。这样骨干人员就觉得自己是企业的一份子。为什么呢？虽然有的员工没有分到股份，可每年都能够分红，也就是享受公司的经营成果，这实际上就是一种对企业的归属感。有了归属感后，员工就愿意激发激情，愿意去发挥个人的创造性了。
笔者认为，在中国讲企业管理，就不是像国外那样简单的一个规范流程，或者单一的创造性，而是要将两者相结合，这样才能使企业步入一个良性的现代化发展方向，这是也中国现代管理的一个模式。
e_Solution，强调的是如何运用信息技术实现数字化管理和激情管理。因为所谓的激情管理，实际上也需要一个平台。因为是信息技术，也就是一个IT平台了，它由技术平台和应用框架两部分组成。
技术平台包含有不同的层次，如数据库、中间件、或者说是IT基本结构，操作系统等等。而应用框架，可以从不同的应用深度和广度来区分。从应用的广度来讲，有办公自动化、人力资源、财务、ERP、以及将来的电子商务等等。从深度来讲，就是从企业的最基础管理，到业务流程的管理，再到高端的战略管理，包含了各种各样的应用内容。
现在很多人都认为市场上的供应商怎么多，哪种软件才是符合企业要求的呢？笔者认为这种认识本身就存在着误区。作为企业不存在选择哪种软件的问题，而是供应商应开发什么软件的问题。开发就是客户需求的东西，产品的运用是从需求中来的，有需求，所以才开发。所以无论ERP、管理软件，都只是名字而已。那么客户需求的软件要什么呢？实际上应该有两个大的特点。
第一，能够满足企业现有的业务运作。第二、能够为企业带来先进的管理理念和未来的业务运作的应用。如果能够满足以上两点，就是一个好的软件。所以金蝶公司所提供的 E_solution是一个跨越了技术和管理层次的工具。从管理深度来讲，它包括了企业的基础管理，如基本的数据管理、基本的业务流程、基本的核算管理等等，办公自动化，人事、财务管理等等；业务运营上包括了采购销售等等业务管理；战略管理则是更为高度的一个管理。从技术深度来讲，应考虑大型数据库、C/S结构、中间件技术的应用。未来随着企业信息化的应用广度的拓展，移动技术也应是一个非常大的发展趋势。
e_Service包括四方面内容：方案咨询、多维培训、信息系统实施、持续改进。所谓方案的咨询是指企业要买什么软件，首先要了解自己需要什么样的东西。所以方案咨询，实际上是一个自我认识、自我分析的过程。了解了现状，才能决定如何做后面的事情。方案咨询结束，为企业发展设计了非常好的蓝图，那是不是马上买一个软件，就能实现呢？肯定失败！为什么呢？东西是要靠人去做的，所以有方案后，首先要做的是加强多维培训。为什么不是计算机培训、或者其他培训，而是多维培训呢？企业的员工分为三层：高层，中层管理者和普通员工。对于这三个层面的素质要求，和各自所拥有的都是不一样的，必须全方位的去培训不同的人，让他们了解不同的知识，掌握不同的机能。完成上述两件事后，再来做一个信息系统的实施，就得心应手了，而且自然而然就会成功。但信息系统的实施，绝不是一次性的工程，这是一个长期的，需要持续改进的过程。为什么呢？一，企业需求在不断地变化和发展，所以必须考虑长远；二，技术和管理的发展也是在不断的进化，企业需要不断去持续的改进。因为这两个最基本点，使得企业必须保持一个长期稳定的持续改进，这样才能成功。所以金蝶提倡的“e_Service”实际上是一个全方位、长期服务的概念。
四、企业信息化的十大解决方案
在上述的行文中，我们提出了十大困惑，笔者想在此针对十大困惑，提出十大解决方案，希望能起到抛砖引玉的作用。
1，用信息技术来改造管理？还是信息技术去适应管理？应该利用信息技术再造管理。因为只有在企业管理是远远领先的情况下，才会出现用信息技术去适应管理。但中国企业目前的发展现状是管理落后于信息技术，所以在中国必须强调，利用信息技术再造管理。
2，提倡以人为本还是以信息技术为核心的管理模式？其实单一强调人，或强调信息技术都是行不通的，必须将两者有效的结合，所以有了我们数字化管理和激情管理的结合。
3，强调行业特性，还是先进管理要求？应强调结合先进管理要求的行业需求。
4，模拟手工方式，还是建立新的工作方式？应该建立新的人性化的工作方式，坚决不能模拟手工。但是新的工作方式，必须是人性化的，是符合人的应用习惯。
5， 是采用最先进的技术，还是采用最通用的技术？应采用最具扩展性的成熟技术。一个成熟的技术，可能非常通用，但不能是过时的技术，必须具有未来的发展。
6， 是根据自己的需求定制，还是利用现成的解决方案？应利用现成解决方案，进行客户化。企业完全定做一套软件，实际上是个非常不好的选择。因为一家专业公司，有几百人，上千人的团队在研发软件。企业定制，是不是也能拥有这么一个强大的团队去做呢，实际上还是一个专业划分的问题。但如果企业完全利用现有的解决方案，不针对自身特点进行改造的话，也是不行的，所以必须进行有效的客户化。
7， 利用自己的资源，还是利用外部的资源？ 应利用专家，但是同时要培养内部资源，为什么呢？因为依靠仅外部资源，对企业，特别是中国的企业不一定非常有利。成本比较昂贵，同时外部资源，有一定的局限性，对企业的基本情况，并不是非常清楚。但它的特长在于掌握的知识面比较宽，所以应该利用外部的资源，培养自己的资源，形成企业自身的咨询队伍，或者说业务团队，这样对企业的长期发展才是有效的。
8， 是交“钥匙”式工程，还是人天工程？企业应该做长期投入的准备，真正形成一种伙伴模式。不管是何种付费方式，当企业准备引进一套管理系统时，就不可能只是一次性购买，而要和软件供应商形成一种长期的合作。
9， 是功能典型完善，还是强调集成上。应是强调集成的基础上，逐步完善功能点。不需要一开始就把功能点考虑的非常仔细，开始可以粗一点，但一定要强调业务流程的完善。因为如果不集成，光是强调某一个功能点，对企业未来的信息会产生非常大的局限性。
10，满足现有应用要求，还是满足未来的期望呢？全面规划，分布实施！企业一定要看的远一点。
总而言之，中国企业的信息化建设，有几大的策略。一，发展的目标。总体规划，分布实施，企业在做信息化规划的同时，一定要对商业模式进行有效的规划，就是用这套信息系统后，企业未来的商业模式会变成怎样。还有信息建设，与管理建设要同步进行，这是一个发展目标上面的一个策略。二，管理模式上的策略。应强调一种集中分布式的管理模式，也就是集中资金、集中企业的控制。但具体到应用方面，应该是分布的，因为越是分布越有灵活性。如果完全集中起来，就会形成反映的效率非常慢的特性。另外一个应研究企业内部的控制模式，企业是如何实现各个流程的内部控制的，还有一个未来电子商务的全方位应用，所以要考虑一个行业的协同模式。三，应用基础的策略。这是员工的业务素质，管理人员、经理人员的管理素质，企业能够承受变革的追承受力，和能够去进行变革的能力。另外还要考虑外部的应用环境。四，发展基础。一个是维护成本，当企业进行信息化建设的时，是否考虑到投多少钱去维护它， 5年的总投入是多少，10年的总投入是多少，应该说很多企业没有考虑过，所以它是一个持续投入的概念。另外是否选择了一个主流的平台。
通过对中国企业信息化现状和解决方案的分析，希望能帮助中国企业对信息化有一个更深入的认识。同时，值得一提的是金蝶公司的使命就是要开发和利用世界上先进可靠的信息技术构建企业应用软件产品，成为卓越的企业信息系统解决方案供应商，帮助世界范围内的企业强化互联网时代的管理竞争力，帮助顾客成功。