(这条文章已经被阅读了 334 次) 时间：2001-07-28 16:01:05 来源：吴限 (吴限) 转载
CPU升级换代的浪潮又来了。每一次小小芯片的更换，都是业界大范围的洗牌过程，简直是IT历史更迭发展的一段缩影。著名厂商英特尔芯片奔腾的历史中，386时代成就了康柏，486时期出现了DELL，进入奔4的历史新时期，英特尔的福音又会让谁收益？远在中国大陆的联想和TCL为此展开了争夺。
联想的“美男计”申奥给北京的市场添上了一把火。京城大大小小的IT商家紧抓奥运概念的商机，开始了夏季的销售竞争，地点就在北京市中心的蓝岛大厦。PC机的擂台赛就此开幕，各家厂商打起了阵地战。
在人头攒动的市场中，中国PC市场的第二名方正电脑先声夺人，它使的是“美女计”。高性能配置的电脑外加打扮时尚俏丽的促销小姐，相得益彰，赢得无数注意。作为中国PC机销售龙头的联想集团自然不甘示弱，使出了“美男计”——派出一位英俊的酷男士参加现场促销，立刻扳回了劣势。
细心人凑近一看，嗨，这不是联想电脑的总裁杨元庆吗？原来那天上午，杨元庆刚下飞机，就被拉到蓝岛大厦来站柜台。没想到杨元庆谈判桌上是高手，站起柜台也是内行。杨元庆笑称自己也是搞销售的出身，以前就骑着自行车在中关村跑销售，如今做了CEO，这身本事也没拉下。
“了解市场”一向是联想的口号，可这回杨元庆联袂英特尔中国区总经理站柜台，不仅是源于市场，还高于市场——除了忙着介绍、出售电脑外，外形极酷的杨元庆还要与顾客合影留念，明显走的是“明星路线”。
总裁效应引发了销售奇迹，蓝岛方面统计，联想、英特尔两位高级总裁双强联手，从下午2点到3点半，共售出电脑276台，创下了记录。然而联想此举并非是要证明自己销售能力有多强大，而是另有用意。
阴影中的杨元庆明眼人一针见血地指出，联想拉上英特尔促销，意在巩固国内的PC市场地位，这一出“甘露寺”纯粹是演给TCL看的。杨元庆新官上任不久，即遇到全球PC需求放缓，联想业绩欠佳等困难，无论是作一个大集团的CEO，还是实施“意在沛公”的联想奔4战略，都着实是不容易。
在新生代职业经理人中，联想包括杨元庆、郭为、朱立南等人在内的CEO团队久享盛誉。中关村传说，联想老一辈为了培养这些年轻经理人费尽了心力。另有人说，柳传志为了培养杨元庆，花了十年的时间，其中的甘苦足以写一本书。
杨元庆也没有让柳传志失望，年纪很轻就取得了巨大的社会声望。杨元庆当选了今年亚洲“最有号召力商业领袖”，而这个奖项去年的获得者正是柳传志。“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，柳传志与杨元庆的亲密关系几乎已经超越了亲情。
然而新官上任的杨元庆面对困局，并没有完全走出柳传志的阴影。或许人们听多了柳传志洞察机先，运筹帷幄的商业故事，期望杨元庆有更精彩的表现，然而杨元庆的长处不在于此，他更多地还是依赖联想已有的基础，运用联想强大的人力、物力、财力，巩固联想的市场领导地位。
联想是一大批“生于忧患”的中国高科技企业的典型。1992年以前国内PC市场实行高关税的保护政策，限制了海外厂商的产品应用推广。取消管制后，全球知名IT企业大举进攻，民族企业面临很大的冲击。
当时联想内部体系刚刚建立，管理层信心不足，但是联想还是打算凭借联想的体制搏一搏，于是选择了那时年仅二十多岁的杨元庆主持联想电脑，结果联想的电脑销售从1990年的2000套飞跃到2000年的280万套，占有市场份额28.9%。
当时的国内PC市场，有6家民族企业进入前十名，在亚太市场上，有3家进入了前十名，其中联想排名都是第一。这是中国市场的胜利，也是成长中联想的胜利。
然而联想一支独秀的局面随着“柳传志时代”的结束而“雨打风吹去”。联想电脑主营业务放慢已成定局。根据全球著名调查公司IDC的报告，尽管由于中国巨大的人口市场和旺盛的科技产品需求，2000年中国市场共销售电脑720万台，占日本以外亚洲市场电脑总销售量的36%，但中国的PC机市场已经出现饱和，未来的几年电脑销售高速增长势头消退，进入稳定发展的时期。
去年4月，联想董事长柳传志听完杨元庆的联想电脑公司给执委会的2000财年规划报告后，语重心长地对杨元庆说，“过去联想的中长期战略都是我们做，现在该你们做了。”在誓师大会上，杨元庆接过了柳传志递过来的大旗，也接过了大部分企业的责任。这样沉重的负担，对任何一个人来说，都不轻松。
PC新贵、电脑龙头大战液晶美国PC机市场龙头DELL老总迈克.戴尔来华访问，有记者提到了联想杨元庆的名字，戴尔”哦”了一声，认认真真地记下了杨的名字。无独有偶，杨元庆在记者招待会上也被人问到对TCL杨伟强的看法，杨元庆也记住了杨伟强的名字。
广告和营销界有一个“对等理论”——实力较弱的企业与实力较强的企业两强相争，人们往往认为两者实力相当，故实力较弱的一方往往得到不少美誉，得以与强者平起平坐。世界著名的软饮料企业百事可乐当年就是凭借“对等理论”的公众效应，成功跟跑可口可乐，今天已是青出于蓝胜于蓝。
中国PC界同样有这样的例子。联想集团在奔4芯片战略上犹豫不决，PC新贵TCL异军突起。英特尔在其市场均衡思想的导引下，不愿意联想一家独大，所以提供给TCL具有竞争力的奔4芯片，后者得以把奔4的品牌机价位拉低到万元以下，迅速拓展市场。
联想的反击则把战火燃烧到液晶显示器。7月7日，联想集团与LG-PHILIPS、中华映管、瀚宇彩晶、冠捷电子、飞利浦电子及唯冠集团达成了长期液晶技术的合作协议。联想将从这些厂商处购买60余万套液晶显示器，总价值超过18亿元人民币。这是中国IT界有史以来最大的一笔单项采购意向书。
TCL不甘示弱，7月21日，联合三星、LG-PHILIPS和Genesis缔造液晶显示器制造战略联盟。“P4少帅”杨伟强正式对阵杨元庆，两杨大战硝烟弥漫。然而事实并非联盟如此简单，TCL与联想争斗的背后是一系列观点的冲击。
联想与TCL，一个是PC业，一个彩电业，他们的行业地位是与电脑、电视的家电融合息息相关的。联想赌的是电脑、电视双电分离——高性能电脑与高性能家电功能截然不同，各自走向不同的技术层面，消费者选购重视品牌。
基于这样的理解，联想的市场战略是代理商＋品牌专卖店，从FM365到移动内容服务，联想向集团借力，力推品牌效应，建立400多个电话中心，维修网点遍布全国500多个中小城市，产品质量、增值服务等品牌内涵不断增强。
TCL则是一大批白色家电、黑色家电企业转型的产物，这样家电背景的IT企业，在中国还有海尔、海信等等。他们把投资押在电脑、电视融合——高性能电脑从宽带多媒体方面向电视靠拢，而高清晰度电视从上网家电方面向电脑靠拢，两者最终合而为一。这个观点也具有深厚的市场前景。
TCL的杀手锏是工业制造＋家电分销。与联想大手笔的订单不同，TCL能够自主一部分液晶显示器的生产，作为核心技术比较薄弱的IT业界，TCL能够在液晶上占有自己一席之地，并非一朝一夕可以办成。自主的生产，自定的价格，能够保证TCL品牌电脑”任凭市场风云变幻，我自岿然不动”。万一市场真的接受双电合一，具有家电业制造经验的家电企业反而还会在品牌电脑的生产掌握越来越多的优势。
家电企业的分销渠道用于多种商品经营也是2001年家电业界的一绝。联想从事电脑经营15年，有了今天的供销网络，中国的家电业的销售渠道发展，大概也有这些年头。虽然缺乏专有品牌店的支持，但是家电业的多年销售渠道深入到大中城市的传统商贸环境，与各种商业中心、被称为”超级终端”的超大型卖场关系密切。
这些渠道经过信息化的改造，完全可以无缝地转向IT产品的销售，比方说品牌电脑。渠道上的转型基本借助原来的企业渠道，消耗的成本远比搭建一个销售网络要少。而且由于家电的关系，改造后的网络还有一定的后勤服务和故障保修的能力。
联想凭借销售业绩垄断市场，家电业依赖生产优势转型IT，2001年的业界又是一番龙争虎斗。市场开始行使资源分配、充分竞争的职能，这在即将进入WTO的中国市场，具有划时代的意义。无论联想、TCL谁胜谁负，都只是这场战役暂时的结果。