(这条文章已经被阅读了 98 次) 时间：2001-07-25 22:20:48 来源：杨海峰 (杨海峰) 原创-非IT
要在困境中谋求生存和发展，精神的力量不容忽视，必须形成统一协调、励精图治的理想追求，把职工凝聚成革新进取的整体力量。
管理学作为一门科学，是在二十世纪初，“管理学之父”泰勒提出管理思想之后才发展起来的。但从管理思想史、制度史角度来讲，古代有许多科学的管理思想、原则、制度，有许多用当时当地习惯的规范语言写成的专著、专论。在中国古代，有专门研究产业内部系统经，对产业投入的人、财、物进行了集约化管理使用的专著。其中的原理，对于今天的企业管理仍然有着重大的应用价值。日本人的管理实践就说明了这一点。当战后日本经济起飞时，《孙子兵法》等偏重与经营谋略的古籍很受欢迎，“《论语》加算盘”成了日本成功的秘诀。而当日本开始进入“后工业社会”时，儒学和兵家理论以远不能满足需要，因而，庄子、老子思想则又变的更重要了。这也就说明了必须将东西方文化的精华同我们的企业管理充分的结合起来。
美国企业界人士认为，没有强大的企业文化，没有企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，在高明的经营战略也无法成功。企业文化是企业生存的基础、行为的准则、成功的保证。日本企业界人士说，没有文化就没有产业。优秀的企业文化一旦同卓越的企业家、科学的管理相结合，并被广大职工所认同、所接受，不仅成为企业的无形的精神支柱、形成强大的凝聚力和活力，而且将产生巨大的物质力量，促进企业生产经营的发展，提高企业的经济效益和社会效益。由此可以看出企业文化在当今企业管理思想中的重要地位。那么，作为一种管理思潮，它是怎样形成的呢？
最早发现管理中文化及其价值的是哈佛大学教授巴纳德，在其1938年出版的《经理的职能》一书中，第一次对总经理的职能进行了论述，认为其基本职能是“系统地阐述和确定价值目标”，并认为一个企业的价值观，更多地是由总经理的行动、而不是口头语言来表明的。他强调说：总经理所倡导的价值观只有为投身于工作系统的全体成员所接受时，它才成为企业组织的共有价值观，在管理中起到巨大作用。
继巴纳德之后，另一个发现文化因素妙用的要算美国管理学者塞兹涅科。他在1957年出版的《领导与管理》一书中，对企业组织的价值观与制度、价值目标与手段之间的关系进行了较为详细的论述，并首先使用了与企业文化概念相似的“组织特性”及“与众不同的能力”等概念。认为“组织特性、与众不同的能力—–所有这些术语指得都是同一个基本过程，即一个使建筑结构式的工程技术序列转化为一个社会的有机体的过程”。“当组织被赋予价值观的时候，他就会产生一种与众不同的特性”。“大力推行价值观，就会使不同的看法、习惯、信仰结成一体，赋予组织生活的所有方面以丰富的色彩，赋予它一种社会整体性，而远不止是正式的协调和指令”。
70年代以来，企业文化的妙用被越来越多的学者所认识。美国组织学者波恩斯在他的《领导》一书中把领导工作分为两类：一类叫事物性领导工作，另一类叫变革性的领导工作。他认为，变革性的领导者需要使他的拥护者超脱于日常事物工作，克服迷恋权利的弊病，看清更为重要的树立价值目标的工作。他指出：“在大部分领导理论中，这个绝对的核心价值观一直未引起充分认识。”“领导工作不是赤裸裸地挥舞权利”，“权利基础的连接不是作为权衡轻重的砝码，而是作为对共同目标的相互支持”。
类似这样的发现和理论在当时层出不穷，但并没有被当时的管理学界和企业界所注意。美国人对自己传统的理性主义那一套过分迷信，认为美国的管理是世界上最优秀的管理理论。可以说，没经过管理思想“革命”性的震撼，人们不会轻易接受新的发现，新的观点。
进入80年代，管理界迎来了一个崭新的时代，这就是企业文化时代，掀起了一场企业文化热潮，它所显示的积极意义，也首先在于向人们提供了一种新的思维方式，教人们把过去被忽视的那些东西给以应有的关注和重视。这个功劳当然应当记在我前面提到的那批著作家名下。
企业文化的形成首先是企业价值观的定位，要形成企业文化机制必须要明确企业的价值观，企业的价值观是以企业为主体的价值观念，是一种企业人格化的产物，是指企业绝大多数人所共同持有的价值观。
对于一个企业而言，当其绝大多数成员的价值观趋于一致时，就形成了企业价值观。积极向上的企业价值观，能使员工把维护企业利益、促进企业发展作为自己的责任，激发出极大的劳动热情和工作主动性，使企业的适应能力和内部协调能力加强。
培养和塑造企业文化的根本目的是要创造一种自主管理、目标一致的气氛，提供有意义的生活和工作场所，促使员工以高昂的士气投入到组织的各项营运中去。这一目的的实现，可以借助一定的制度、组织结构、奖罚手段等一系列外部刺激，但最终都离不开企业员工价值观的转变。只有当所期望的价值观真正确立时，良好的企业氛围才能得以持久维持。由此可见，企业价值观是企业文化目的得以实现的关键，建设企业文化应该始终把方向对准企业价值观这一内核。
价值观是构成企业文化的核心，这不仅体现在它的功能与企业文化目的的一致上，而且体现在它与企业文化其它诸要素的关系上。一般认为，企业诸要素至少应包括企业哲学、宗旨、信念、风气、行为规范、道德准则等，企业价值观在诸要素中处于主导和支配地位。
企业哲学是一个企业经营观和方法论的总和。企业哲学就是反映、表现企业的基本价值观，企业宗旨体现了企业的根本追求，它是以目标、目的和发展方向来反映企业价值观的；信念是指人对于自己生活中应遵循的原则和理想的信仰，而原则和理想均以价值观为基础。
企业文化全面反映一个企业的经营模式，而企业价值观作为企业文化的核心，则从意识形态深层对企业的发展产生影响。这种影响主要通过决定企业个性、规范员工行为、提供支柱等方面体现出来。
第一，企业价值观决定企业的基本特征。在不同的社会或同一社会的不同时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法折算成这种价值。这种价值被称为本位价值。基于本位价值的观念就是本位价值观。在不同价值观的支配下，人们的行为往往也会表现出差异。
企业是社会的经济细胞，作为一个其成员的命运共同体，在企业必然会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向，使其形成与众不同的特色。例如，一个把创新作为本位价值观的企业，当利润、效率与创新相冲突时，它会很自然地选择后者，使利润、效率服从创新的需要。而这种行为，对于一个以利益为本位价值观的企业来说，则是不可思议的。
第二，企业价值观是价值判断和价值选择的前提。价值判断要优价要有价值尺度，价值选择要有价值参考。价值观就起着价值判断尺度和价值选择参考的作用。没有确定的企业价值观，人们便无从进行价值判断和价值选择，也就弄不清什么是对的，什么是错的，应该怎样做和不应该怎样做。大凡一个企业，必定提倡真、善、美，而反对假、恶、丑，但是如果不向员工提供真、善、美的价值标准，员工就照样不能判断什么是真与假、善于恶、美与丑，从而也就不可能真正选择真的、善的、美的言行，而舍弃或抵制假的、恶的、丑的言行。有的企业存在大量浪费原料、材料、辅料、水、电、风、气的现象，对此人们之所以熟视无睹，就是因为企业丢弃了“节约”这个价值观。有的企业存在消极、被动、偷工、怠工等现象，而人们不谴责、不制止，也是因为企业没有树立起“积极”、“实干”、“合作”的价值观。
第三，企业价值观规范企业员工行为，协调企业的各项活动。价值观的一个主要功能就是其规范作用，企业真正通过自己的价值观，告诉职工什么是它所提倡的，什么是它所反对的。不过，价值观这种规范作用并不是通过制度、权力等硬性管理手段实现的，而是通过群体气氛和意识深层的诱导来实现的，它是一种软性约束。并不是没有原则性。其实，在很多企业，犯错误是允许的，但决不能容忍企业价值观相悖的人和事。值得注意的是最严厉和最有效的约束。
第四，企业价值观是企业作风、习俗和礼仪的思想基础。价值观规定了员工对工作的态度，工作态度影响着企业的工作作风，孕育着企业的习俗和礼仪。米勒说过：“公司要想创造新的文化，首先必须确定要靠那些价值观来创建这种文化。”不首先扎实思想基础，确定价值观，也就谈不上有优良的企业作风和健康的习俗、礼仪。
第五，企业价值观为企业员工提供了强大的精神之柱，使职工感到工作、生活很充实，很有意义。行为科学告诉我们，人类的需求是多层次的，人们不仅有生理、安全等方面的基本需求，还有情感、自尊和自我实现等方面的高级精神需求。
高层次的精神需求，往往通过以价值观为基础的理想、信念、道德准则等形式表现出来。当个体的习惯与企业价值观融合时，人们在为企业工作的同时，也就是在为实现自己的理想而奋斗。这种和谐一致的氛围将唤起员工强烈的归属感和自豪感，激励员工为实现个人和组织的共同目标而竭尽权利。
企业价值观对企业发展的影响是十分深刻的。在影响企业发展的各种价值观中，又以企业经营管理价值体系作为企业文化核心，那么企业经营管理价值观则是核心的核心。
在西方企业的发展过程中，企业经营管理价值观经历了大致三个阶段的演变：一是最大利润价值观，即企业全部管理决策和行为都必须从最大利润这个评价企业经营好坏的唯一标准出发；而是委托管理价值观，它是在企业规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资分散的条件下，管理者受投资者的委托从事经营管理而形成的价值观。虽然它的基本动机依然是要尽可能多地为投资者获取利润，但在经营过程中，也非常注意使各方面的人得到满意；三是70年代兴起的生活质量价值观。它倾向于在确定企业时，不仅要考虑企业所有者利益，还要考虑各种人员的利益。此外， 要把企业利益与社会利益统一起来。
如果我们仔细分析西方较成功的企业可以发现，其中大部分都持有第三种经营管理价值观，很多寻求发展的企业也有意识地在塑造这种价值观。把企业利益和社会利益统筹考虑已成为当代企业发展的一个基本方向。
塑造企业价值观是一项内容浩繁的系统工程。它要求处理好企业内部因素与外部环境、企业整体与员工个人、传统文化与时代要求等一系列关系。价值观的形成又是一个长期、复杂的心理过程，某种价值观在企业的确立程度直接与员工对此观念的心理接受程度有关。
从企业整体角度考虑，塑造企业价值观的第一步，就是确认企业现有价值的实质内容。一般而言，具有一定历史的企业，其价值观总是客观存在的。但由于这种观念形态的东西往往不易为人们发现，在企业发展中的地位和作用也就常常被忽略。确认企业价值观，就是在分析的基础上，明确企业现存的价值观是什么，其中哪些是有利于企业发展的，那些是妨碍企业发展的，为企业价值观的继承和重塑打下基础。
企业价值观的继承和重塑也就是对传统的扬弃和新观念的创造，这是培育积极向上的企业价值观的关键。对传统观念的扬弃应遵循继承为主、谨慎行事为辅的原则。这是由企业价值观的长期性和稳定性所决定的。
如果一个企业价值观已深入人心，成为员工思想和行动的准则，那么员工对工作、对自己的信念就应根基于此，在这种情况下，一旦这种价值观遇到挑战，员工往往会产生反抗。沮丧和失落的心理，对某种优秀价值观的随意否定，给企业所带来的隐形损失是无法估量的，即使是那些对企业发展无显著促进作用的传统观念，只要不产生负效应，为避免思想上的波动，也不应随意否定。
企业价值观的重塑，包括对优良传统的发扬光大和树立积极向上的新观念两个方面。新观念因为其新，企业员工不可避免地要有一个适应、接受过程，而且新观念也比较容易受外部环境变化的影响。因此，新观念的创立是重塑企业价值观的难点。
如果从员工个体出发，企业价值观则是指企业绝大多数员工共同具有的价值观念。因此，说到底这种价值观的形成依赖于个体价值观的确立。心理学理论表明，人对事物认可的态度具有三种表现形态，即服从、认同与内化。
服从是因外部的某种作用而表现出来的被动性行为；认同虽然是自愿的，但主体对认同对象并未真正了解和接受；只有内化，才是个体价值观与评判对象完全吻合的一种表现。对待企业提倡的价值观，员工的心理接受程度往往是处于上述三种情况并存的状态。
塑造企业价值观，就是使那些待服从、认同态度者朝着内化的方向转变。在这种转变的过程中，宣传、教育、制度、奖罚等都有一定的作用，但最为重要的是企业主要领导人的推动。这就要求企业领导人必须具有较好的素质，即应是思想大师，善于把握高度抽象的思维逻辑；又应是行动的大师，善于处理最世俗、最基本的实际事物。从某种意义上讲，领导的知识、能力和品质决定着企业价值观的内容和性质。
企业价值观形成之后，企业文化就有了其灵魂，就有了一个基本的框架，即建立了企业文化的核心内容。企业文化建设，就是企业组织自觉确定、倡导的一种价值观。在此基础上，逐渐引申为企业文化理论，形成企业文化机制。从而形成一种推动企业向前发展的强大动力。
文章评论:企业文化的形成 - 周不通 - 2001-07-26 16:01:56
杨大哥，您关于企业文化方面的稿子我通读了一遍，应该说是不错的，但遗憾的是非原创的东西多了点。而且在您的个人专栏里所有的稿子都是混放一气，看起来很是麻烦哦。希望打扫打扫屋子，我好经常光临哟。