(这条文章已经被阅读了 110 次) 时间：2001-07-25 12:06:38 来源：赵水忠 (高尚生活) 原创-IT
新渠道 新变局
七月流火。
从4、5月份开始，中央电视台<<新闻联播>>之后的天气预报就不断公布着一个又一个的高温天气。七月流火，整个中国的气温终于达到了一年的最高潮，人们真正是进入了一个火热的季节。
同时进入这个火热季节的，还有一个和四季变化相距甚远的领域：IT渠道。在经过多年略显平静的稳定发展以后，以英迈国际、神州数码、和光等渠道巨头们的全面信息化为标志，IT分销渠道领域的竞争全面展开，国际IT巨头们对渠道的重新重视，对这场新的争夺起到了推波助澜的作用。
信息化正在锻造全新的渠道厂商，IT巨头们在渠道领域的大规模扩张正在重新划分这个领域的市场格局。提升与变局交织、机遇和挑战并存，渠道领域的变幻离合惹人注目。
面向信息化的竞争
从去年开始，IT渠道领域的信息化逐渐升温。对于以神州数码、英迈国际、和光、佳都国际为代表的中国IT产品分销商来说，2000年是非常关键的一年。Internet大潮带来了前所末有的机遇，在中国实现电子商务的各种环境初现端倪。渠道电子化，把自已的整个业务向网络转移成为所有传统渠道厂商的共识和目标。
2000年4月，佳都国际推出e-Distribution策略，并于9月召开e-Distribution联盟大会，全面启动渠道e化战略；
7月，晓通将自己定位为全新的互联网时代分销商，以互联网的优势构建晓通新的分销、服务和管理模块，并宣布实施“e分销、e服务、e管理”的e腾计划；
9月，联想组建神州数码有限公司，并推出e-Channel电子分销策略；
12月，英迈国际(中国)有限公司正式宣布其电子商务战略(e-solutions, partners in excellence)，提出“联结英迈，与世界互动”的电子商务理念和电子商务系统的核心思想。
2000年12月，神州数码迎头赶上，召开ERP新闻发布会，宣布二期工程上线成功，将ERP系统作为电子商务的补充和基础。2001年4月，和光正式推出BSP计划，BSP以良好的分销业务为前提，BSP具备三种核心能力：1、高智能的商流运作能力，包含运筹学模型支持下的物流运作能力、以增值服务为基础的客户服务运作能力、及有效的资源整合能力；2、高效率的商流管理能力，包括分支机构的托管、CRM定向市场营销、地区差异管理等全方位的管理支持能力；3、支持以上两种能力的信息整合能力。
2001年6月，神州数码在上市成功以后的首次对外新闻发布会上宣布，关于融得资金的用途，将有6500万港币用于神州数码物流、配送系统，内部ERP系统以及电子商务平台的建设，神州数码将成为一个完全意义上的电子商务企业，所有业务和管理流程，100%电子化，在完善的ERP、SCM、CRM基础上，实现大规模的电子商务营销。
渠道厂商的信息化，具有深刻的产业背景。首先是市场的影响，在用户需要越来越多的全面解决方案，需要全面的服务情况下，单纯产品销售利润越来越来少。这种情况下，要生存下去，而且还在在竞争激烈的市场上求得发展，利用信息化的手段，尽可能地压缩成本、提高效率，就成为各渠道厂商关注的首要问题，否则，只有被市场淘汰，所以，是市场在推动着渠道厂商大规模的开展信息化过程，把自己的业务完全建立在电子商务的基础之上。谁最早实现转型，谁就会在市场竞争中领先一步。
更重要的是，互联网的冲击，将从根本上改变IT渠道分销商的经营模式。互联网重新定义了分销的概念和不同的厂商在供应链中的角色。电子商务出现后，“从厂商到分销商再到最终客户”的线性模型，正在以互联网为中心的环状结构所替代，渠道自由度扩大，供应链缩短，渠道细化，用户具有最大的主动权。在网络条件下，要迅速准确满足用户的需求，如果不实现电子化，几乎是不可想象的事情。
按联想神州数码有限公司副总裁王平生的说法，互联网环境下的IT渠道包括四种企业：生产型企业，利用自己的技术和管理优势，研发、生产新产品；客户型企业，包括面对行业客户的VAR、SI，零售商，网上商店等，通过网络营销提供产品。由于能够直接面对最终客户，所以发展前景相当大；基础设施提供商，如专业配送的公司、售后服务的公司、信用管理的企业以及银行等；供应链管理型企业，或者叫e-marketplace，通过电子商务平台提供在线交易需要的服务。分销商将会转向e-marketplace，成为电子商务服务提供商。在市场对不同类型的企业角色重新定位的情况下，渠道厂商实现电子化只是第一步，在不久的将来，它们的整个业务将会完全建立在网络的基础之上，曾经被网络公司炒的火热的B2C和B2B将会首先在渠道厂商那里成为现实。
多元化下的规模化
2001年的初夏，一则有关江苏苏宁集团的消息引起了许多人的注意。在空调大战即将上演的前夕，苏宁已不再满足于小打小闹的定制包销，而是抛出了它孕育已久的空调战船———其与美国飞歌国际、香港力胜国际联合投资的飞歌空调(南京)实业公司今日投产。据悉，整个项目投资为1亿元，而苏宁电器集团的持股比例约为50%。在激烈的零售市场竞争中，苏宁亲自动手终于进入了制造领域。
这种情况并不仅仅发生在家电领域，信息化的实现，并没有改变IT渠道厂商一直以来的一个基本发展原则，那就是规模化，对渠道厂商来说，规模就是竞争力，规模就是生命。伴随各渠道厂商信息化过程的，是各渠道厂商不约而同的多元化进程。
APC总代理之一的诚高科技副总经理贾兆钰告诉记者，“诚高的APC代理做的非常好，随着市场的发展，诚高必须寻找新的增长点。”这就是利用在做代理时积累的良好客户资源，进一步拓展其他产品的销售。诚高科技逐渐意识到，渠道转型已经不是一句口号，而是一种现实需要，作为总分销商，公司必须尽快从单一的硬件产品分销转向追求技术服务的深度，不仅要为用户提供通用的整体解决方案，更要解决用户在业务应用中遇到的具体问题，在结合硬件分销和软件应用的基础上，从原先的服务面窄、服务层次浅转向一个专注于行业的、有相当技术能力的服务提供商。现在，诚高不但能为客户提供全面的技术支持和服务，而且已经作为一个方案提供商在广电、证券业颇有收获。
实际上，实现这种转型的厂商并不只诚高一家。神州数码上市之后,5年之内的首要发展目标是，使神州数码成为一个完全意义上的电子商务企业，所有业务和管理流程100%电子化，在完善的ERP、SCM、CRM基础上，实现大规模的电子商务营销，成为中国电子商务企业的典范；同时，成为中国第一的电子商务基础建设产品、解决方案的全方位提供者，以第一流的服务推动中国电子商务发展的进程。
在2001财年，神州数码将加大对研发的投入，通过网络硬件业务的拓展及自有品牌开发，使神州数码成为国内企业构建网络基础设施的首选合作伙伴。具体策略是：在通用信息产品上，通过迅速推广e-bridge，提高运营效益，在高附加值产品和消费类产品等领域实现选择性增长。在企业数据中心和网络基础建设上，在网络、UNIX服务器分销、硬件集成品牌业务上，实现全面高速扩张；在应用软件及相关服务上，继续专注重点行业核心业务，培育软件规划和开发能力，取得未来的成长的能力，这是一个奠基的策略；最后，通过初步进入手机分销，为神州数码进入移动通信市场做出有价值的探索
2002-2003财年，重点发展行业软件及网络相关服务，发展具有完全知识产权的企业软硬件应用平台，成为神州数码新的业务增长点，成为国内企业信息化的首选合作伙伴。在这一阶段，通用信息产品分销会继续保持一个稳定、持续的增长，网络及服务器相关业务会继续保持一个扩张的势头，同时在行业软件和移动通讯业务上开始转入成长期。与此同时，整个公司开始加大在e-marketplace等领域的研发，形成一系列电子商务解决方案产品集，以获得在下一个阶段快速成长的能力。
在2004-2005财年，成为全方位的网络基础设施(包括软硬件)和电子商务应用解决方案的供应商，成为国内企业构建电子商务软硬件平台的首选品牌。
和光根据对未来市场发展趋势的分析和把握，在组织架构方面做了重新的调整，将主营业务划分为两个部分：一部分是以IT产品营销为主的分销业务，另一部分是以提供整合营销服务为主的BSP业务。和光的分销将彻底完成以产品为中心向以客户为中心的转变，在保持原有市场份额稳步增长的前提下，加大引进新产品的力度，使得和光具有更全面的IT产品整合营销能力。按照和光BSP业务的战略构想，到2001年底，和光BSP业务将主要以承接客户的商业服务外包业务为主；到2002年底，将整合所有核心能力，形成完整的商流体系，完成商业模式的集成；到2003年后，和光BSP业务年承载业务量将达到100亿元，在行业中始终保持领先者的地位。
对英迈国际来说，也由单一的产品分销向多方位的增值模式转型。随着直销风潮的兴起，对于分销商来说，以往来自于分销的利润空间将越来越小，因此想继续成为厂商的合作伙伴，分销商有三条出路：一条是可以提供最低成本的物流渠道；第二条是在分销的同时有自己的渠道增值能力；第三条要有能整合的产品，为下层渠道提供解决方案的能力。各分销商根据各自条件的不同，也会选择不同的方向去发展。如规模较小、技术实力较强的分销商可走专业服务之路；物流体系完善的分销商可专业去做第三方物流。如何成为最大的增值分销商，且能为下层代理提供解决方案显然是英迈的下一个目标。
同时，英迈的职责还包括一方面为厂商提供包括储运、技服、结算在内第三方服务；一方面为客户提供第三方产品的商务解决方案。
在做大自己的同时，相当一部分渠道厂商拓展了自己的业务，进入服务甚至制造领域，至少到目前为止，这种拓展是成功的。当然，如果要真正把服务和制造业务做好，也不是那么容易。正如苏宁老对手国美对注资上游企业的做法持尖锐的批评态度那样。“投资制造业等于把自己拴死了，承担了不必要的风险。”国美电器常务副总经理何炬说，商业资本直接介入生产企业的思路与生产厂家自建销售网络如出一辙，如果生产厂家与销售企业同为一母所生，零售价格如何确定，销售网点设在哪里最终将很难抉择。
不过，与家电行业不同，IT渠道厂商如果能够以分销业务为基础，理论上完全能够把服务做好，也有可能开发出切实满足用户需要的产品，正如证券信息化专家潘辛平先生说的地样，在信息时代，一个公司拥有的最有价值的东西不是别的，是它与客户的关系，应该说，渠道厂商掌握着最全面最丰富的客户资源，也最能了解客户的需求，他们的多元化虽然才刚刚开始，但将是未来的说要竞争目标。
得渠道者得天下
七月，IBM中国有限公司渠道业务管理部在北京 “2001年增值代理商大会”。来自全国各地、不同行业的300多家增值代理商与IBM的各产品部、渠道部、中小企业部以及市场部的经理们济济一堂， IBM向增值代理商们宣布了下半年的市场策略重点，鼓励合作伙伴应用IBM软件平台开发解决方案；积极寻求合作伙伴，共同开拓企业市场；大会上同时宣布的还有IBM对增值代理商们进行全力支持的销售奖励计划和全方位的渠道管理方案。
IBM增值代理商计划于2000年正式推出，主要目的是发展和培养直接面向客户提供优质服务的代理商队伍，这是一支精通IBM先进的软、硬件技术和电子商务解决方案的团队，它与IBM各部门协同合作，为广大中国客户提供技术支持与服务。IBM增值代理商计划在推出后得到了广大业务伙伴和IT人士的热烈响应，凝聚了国内优秀的系统集成商，应用软件开发商和众多IT精英。到2000年底，IBM的增值代理商已经达到1400多家。
英特尔渠道业务总经理佘晖指出，渠道在英特尔的市场策略中占有极为重要的地位，佘晖说：“我们所有的业务全是做渠道的，我们特别重视与渠道的关系，我相信在中国渠道不仅是我们的通路，也是我们的朋友，他跟客户的关系最为紧密，我们建立了专门的营销渠道大学，给渠道在做很多发展工作。”
为了做好渠道工作，英特尔对渠道进行了细分。佘晖介绍，英特尔基本的渠道有两类，即分布于全国的2000多家DIY渠道和300多家的系统集成商，此外，还有解决方案渠道，ISP等，现在英特尔还开辟了新的软件渠道，针对不同的行业来做产品和技术的推广。
同样是七月，另一个国际IT厂商康柏在中国启动了“红旗计划”，准备重新规划渠道，大规模扩充地区分销商。
国际IT巨头们不约而同地在火热的七月开始对渠道的疯狂争夺，不论我们进入什么经济时代，IT厂商们要做的，还是如何迅速准确地把自己的产品送到用记手里，从这个意义上说，在网络时代，渠道的意义一点没有减弱，而是大大增强了，这也是IT巨头们争夺渠道的重要原因。
而经历着信息化和多元化的渠道厂商们，也正在IT巨头们的推动下，进行着新的市场份额的争夺，这场好戏目前才刚刚开始，不管谁最终取得胜利，最终出现的一定是完全信息化、业务多元化、规模化的新型渠道厂商，当然，还有新的市场格局。