(这条文章已经被阅读了 99 次) 时间：2000-07-05 09:21:37 来源：杜彪 (zzzcjxy075) 原创-IT
杜 彪
市场竞争是企业战略学产生与发展的前提,组织理论的产生与发展是战略学发展的重要基础。如新制度战略学,资源战略学与交易费用战略学等都要是企业组织理论为基础进行研究的。这些理论伴随着组织理论的发展而发展,70年代后战略学发生了质的飞跃。80年代,我国学者也开始研究战略学,但真正发展则是90年代后期的事。研究组织理论的变化及其对战略学发展的影响,对战略学的研究有着重要的理论意义与实际意义。
(一)、组织理论的发展
企业组织理论是伴随着企业经济与市场竞争的加剧而发展的。60年代之前,在组织结构理论领域中，占支配地位的理论是古典管理理论。它的组织结构理论可以称为古典组织结构理论。它认为所有组织都共同拥有一种最好的结构模式，就是通过一种层级制的高度正式安排，组织生活由统一由计划和制度来支配。泰勒、法约尔和韦伯等古典管理理论的大师们都提出了比较系统的组织结构论，对组织结构理论作了许多开创性的研究。泰勒主张实行职能管理制，不仅要单独设置职能管理机构，还要在职能管理机构内部的各项管理职能之间实行专业化标准化的分工，使所有的职能人员只承担一至二项管理职能;提出了权力的例外原则,在上下级之间合理分工。上级把管理事务授权下级去处理,上级对下级工作的进行监督。法约尔提出了直线职能制的组织模式，设计 了一种为解决下级之间跨越统一的指挥链而进行直接联系的组织形式，即”法约尔跳板”，概括了包括组织职能在内的14条一般管理原则。韦伯则用合理一合法的职权观点论证了官僚制存在的合理性，对官僚制组织形式的结构提出自己的看法，他认为，官僚制的组织结构应该分为三层，顶端是主要负责人，主要职能是决策，中间层是一般管理人员，主要职能是执行主要负责人作出的决策，底部是业务人员，主要职能是从事具体的业务 工作。古典组织结构理论用科学和理性的准确性、严格性和普遍性来解释组织结构的变化原因，理论的重点放在对组织管理的基本原则的概括和分析上。
在本世纪30年代至40年代出现的人际关系理论对古典管理理论的支配地位进行挑战，它采取一种个人中心的观点，主张通过沟通和共同影响来促进普通员工参与组织的管理，它的组织结构理论可以被称为人际关系组织结构理论。主要代表人物是伊尔顿·梅奥和切斯特·巴纳德等人。巴纳德提出非正式组织的概念，主张员工参与管理，他认为，权力不是来自由上而下的行政授予，
是取决于下级是否接受，只有当行政命令为下级所理解，并且相信它符合组织目标和个人利益时才会被接受，这时的权力才能成立，这就是巴纳德的权力接受理论。
人际关系组织结构理论尽管对古典组织结构理论出了尖锐的批判,但并未从根本上动摇古典组织权变理论的地位。不管是古典组织理论还是人际关系理论,都在管理对象上以物和理性为中心，或者是以人和情感为中心，而忽视了对管理者的研究。同时，由于研究分工的深度不够，组织理论还大多寄养在管理理论的母体。从50年代后期开始，古典组织结构理论的主流地位丧失了。从50年代到60年年代,组织结构理论作为管理理论的一个分支，与整个管理理论一样，是个”列强纷争”理论争论时代。既有秉承古典组织结构理论传统的科学管理学派和管理过程学派的组织结构理论，也有沿着人际关系学派开创的理论轨迹继续前进的行为科学学派和社会系统学派的组织结构理论，还有独辟路径的权变管理学派和经验管理学派的组织结构理论。从60年代起,结构权变理论开始出现，并在60年代后期正式形成；它把管理者作为理论的中心，对古典组织结构理论和行为科学的组织结构理论进行综合，成为组织结构理论的集大成者。
结构权变理论产生于20世纪60年代后期,成为主流的组织结构理论。结构权变理论的代表人物有钱德勒、卡斯特与罗森茨韦克等人。结构权变理论的理论基础是把整个组织系统看成是一个开放动态的系统。因此,管理者必须根据情况的变化不断对组织结构进行调整，不存在一个一成不变的、普遍适用的、”最好的”的组织结构设计，系统方法和权变方法是权变结构理论的基本方法。结构权变理论用管理者对各种影响组织结构变化的权变因素的主观选择来解释组织结构变化的原因，管理者是组织结构变革的主导力量，在管理者的主导下，外部环境、发展战略、工艺技术、企业规模等权变因素对企业的组织结构发挥影响作用，其中，发展战略是管理者在组织结构设计中对各种权变要素进行综合分析和考虑时的最重要的权变要素，因为发展战略从一定程度上综合反映了这种情况。
权变理论与中国的传统理论、70年代其他的科学理论相符合。如中国老子早就有:人法于地,地法于天,天法于道。穷尽物理达到大彻大悟之说。我们一般把看它看成机械唯物论,而不是辩证唯物论。但它却说明了一个真理:审时度势,按客观要求行事!
小系统必须适应大系统的要求,其特质必须与大系统保持一致。这就是事物的适应性。适应性是一切有机体生存与发展的根本法则。犯法不是人的本性,而是为特定环境所逼与自身不能适应所为。作为企业,也是一个人群系统,存在一个适应、自强的问题。这个问题用耗散理论更能说明。
美国经济学家大卫等人在<战略经济学>一书中提出:”市场事务耗散值交易”理论,确是借助自然科学概念揭示出了企业经济战略中一个根本性的问题。这就是企业如何适应环境并求得生存与发展的问题。首先了解一下耗散结构的理论。
20世纪70年代,比利时物理学家普利戈金等人针对非平衡热力学与非平衡统计物理学的发展提出一个科学假设:耗散结构理论。它是平衡结构的对立概念。
普利戈金等人认为,一个远离平衡状态的开放系统,不管是力学、物理、化学、生物或社会,在外界条件达到某一特定阀值时,就会引起量变进而引起质变,系统通过不断地与外界交换能量与物质,就可能从原来的无序状态变为特定时间与空间的有序状态,这种非平衡状态下的新的有序状态结构,叫耗散结构。这个理论说明事物的变化有五个环节:第一系统开放;第二外界条件;第三达到”阀值”,即引起质变的”量界限”; 第四事务与外界的不断的能量与物质交换;第五事务本身的适应能力。
在这个理论的启发下,从战略学角度观察企业经营,同样存在五个环节的问题。这就是开放政策、市场环境、调控力度、信息流与物流与企业实力与经营能力等。
但结构权变理论在70年代中期以后受新的组织理论的冲击，逐渐失去了支配地位。尽管如此，80年代和90年代，它仍然为许多研究者所推祟，并有很多权变要素的研究范围在扩大，如任务相互依赖和产品生命周期权变要素等。
从古典组织结构理论开始，社会学就对组织结构理论提供了重要的理论分析工具。韦伯就是从社会学的角度对组织形式进行了分析。而人际关系学派和行为科学学派的结构理论则从社会心理学的角度对组织结构理进行了发展。70年代，社会学对组织理论的发展产生了最为强烈的影响,成为组织社会学成为组织理论的一个重要分支。70年代中期,呈现出三个新的以社会学为基础的组织结构理论，这就是汉南等的总体生态理论,迈耶尔等的的制度理论,沙兰西克等的资源依赖理论。这三个理论范式的一个共同观点认为环境是组织结构的主要决定力量，而不是管理者主导组织变革。因此，这三个理论范式属于环境决定组织结构理论。
总体生态理论认为，组织变革的主要机制并不是由单个组织进行的有目的的调整，而是一个达尔文式的自然选择过程，因此，当一个组织在总体水平上不能适应环境的变化，将会被新的适应性强的组织所取代。总体生态理论的研究文献包含了一些所持有的专业词汇、数学模型和统计程序。制度理论认为，组织结构主要不是由完成一定工作任务的客观需要决定，而是迎合更大范围的团体关于组织形式的合法性、有效性的理性的看法的产物。因此，一个组织的组织结构就有表面结构和实质结构之分。资源依赖理论认为，组织对外部资源有依赖性，因而力求通过许多手段去控制这些资源，组织有维持独立的倾向。
(二)、全球公司组织的发展
企业组织的发展过程,其本质就是企业战略的实施与发展过程。研究企业组织发展、特别是全球组织的出现与发展,对于理解企业战略的调整与更新有着重要意义。
20世纪80年代后,跨国公司大量出现,全球经营、经营一体化被视作经济发展的趋势。当前,这种跨国公司已经有四万多家,分公司已经达28万多家,垄断着全球60%以上的贸易与70%以上的技术贸易。
综合跨国公司是从传统的跨国公司发展起来的。由于业务复杂,又横跨全球,出现了很多类型的公司跨国组织。主要有:
1、事业部制
跨国公司按事业部制形式管理公司，就是把企业的全球业务依据地域划分为若干地区事业部，由各地区的事业部进行独立的经营管理。地区事业部制是事业部制的一种具体形式。
事业部制是为了解决企业规模大和多样化经营而设计的。所谓事业部，是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按生产地区、按市场等来划分的部门。事业部在企业总部的领导下，拥有自己的产品、生产场所和独立的市场，’拥有一定的经营自主权，实行独立核算、自主经营的经营原则，既受公司总部控制，又有生产和管理职能与权利。他们是产品责任单位，对产品设立渠道，而不像传统的组织结构中那样仅仅作为一种补充。各个下属经营单位之间的直接联系还表现在跨单位的组织学习上，这种组织学习既可以是技术知识的共享，也可能是管理经验的互相借鉴。
公司总部决策在地域上的分散化。与下属经营单位的相对独立相适应，面对众多的地域上分散的下属经营单位，为了使公司总部的决策更准确与快捷，需要给下属经营单位一定的决策权。集中决策被分散决策所取代。在决策分散的同时,总部仍控制着分公司的重大决策,如资产的变更等。
由于综合跨国公司的各个下属单位之间的直接联系成为各个下属单位对外关系中的主要形式，而这种联系又基本上是通过平等的市场交换形式来进行的，因此，各个下属经营单位之间的市场经济关系与各个下属经营单位同其他的不属于该综合跨国公司的企业的市场经济关系就有很大的相似之处，而使整个跨国公司的边界变得模糊。从另一个角度来看，这种模糊的边界可以使综合跨国公司的边界推进到任何一个可以建立商品交换关系的地方，公司实际上没有固定的边界，综合跨国公司成为一种无边界的组织形式。
但由于企业具体条件不同，集权和分权的程度各有大小，事业部的性质也就有所区别，大体分为两种情况：一种事业部没有法人资格，受到总公司较多的控制；另一种事业部则具有法人资格，享有高度的经营自主权。在横向关系上，各事业部均以利润为中心；。实行独立核算。实行事业部制，意味着把市场机制引入企业内部，各事业部之间的经济往来遵循等价交换的原则。
在企业高层和事业部内部，仍然按照职能制组织模式进行管理。从企业高层组织来讲，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业的综合经济效益，需要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理。如果事业部的规模较小，产品单一，其组织模式一般采取职能制。事业部制同职能制组织模式相比，主要的区别在于企业最高层领导下的第二级部门，是实行事业部制还是职能制,视具体情况而定。
2、”联邦制”组织模式
“联邦制”组织模式的最大特点是以地区为单位来设立经营单 位和管理机构，使地区经营组织成为利润中心，成为高度自治的 组织实体。总公司主要是协助公司的高层领导从事公司的长远战赂规划、研究与开发等方面的工作，大量业务工作由地区的经营组织和管理机构承担。”联邦制”组织模式适合产品比较单一，市场区域比较分散的企业
可口可乐公司是世界上著名的大型跨国公司之一。它所生产的饮料占全世界软体饮料的44％，它所采取的组织模式就是”联邦制”的组织模式。目前，它在全世界195个国家和地区建立了分公司和子公司，仅瓶装厂就有2000多个。
3、多维结构模式
多维结构组织模式沿着矩阵制发展而成的,它把双重领导变为多重领导。美国的道万科宁公司就是这类公司。主要由三个组织系统组成。一是以利润核算原则组成的产品事业部系统。总公司要求利润指标,产品由分公司研究决定。二是实行成本中心核算原则的职能部门组织系统。总公司控制产品,如何降低成本由分公司研究决定。三是以区域为经营单位的组织形式。总公司只协调公司总方针,其他权交由分公司决定。
4、总公司与子公司实行相同的组织模式。跨国公司采用这些组织模式，使用手段是”平均管理法”,指在全球每一个分公司的所有业务中都使用共同的制度、共同的标准和共同的假设的一种管理方法。
(三)、影响经济组织的文化因素
近年来，国际学者对各国产业组织的比较研究有重大进展，这方面以美国学者福山的研究最有代表性。福山认为，除了一般经济学所说的经济资本和人的资本之外，还存在着社会资本。所谓社会资本，是指社会成员之间的信任普及程度，它通常由宗教、传统、历史习惯等文化机制所建立起来的组织。
从世界各国工业化组织看,我们不难发现这样一种现象:在一个高信任的社会，信任可以超越血亲关系，在这样的环境中企业的经营成本比较低，容易造就一批优质的大企业。但在一个低信任的社会，信任只存在于血亲关系之内，因而社会的”交易成本”比较高，在这样的环境中企业就难以”做”大。这种差异在一定程度上又决定着该国的总体效率和在国际上的竞争能力。
美国人非常善于组织大企业，其大企业之多世人皆知。早在上世纪末本世纪初就曾以”托拉斯帝国主义”而为我们所熟知，这与英国的”殖民地帝国主义”、法国的”高利贷帝国主义”以及德俄日的”军事帝国主义”有所不同。在1996年按销售额排序的世界最大的500家公司中，美国以拥有161家而荣登榜首，几乎占了1/3。在一个享有充分自由并以契约为纽带的社会中，自发性交往多，社会交往中间组织多，如教会、商会、工会、俱乐部、民间慈善团体、民间教育组织，以及其他自愿团体，这就为组织大企业创造了必要的条件。美国企业规模之大可以大到垄断一个行业。他们不是担心”做”不大，而是为企业过大而造成的垄断所担忧。为了反对大公司过分干预市场竞争规则，美国早在19世纪末就颁布了反垄断法，是世界上颁布反垄断法最早的国家。
而在拉丁民族国家中，人们的合作关系则很难超越血亲关系。正如法国前总统戴高乐所说，”法国本质上是个拉丁国家，天生不团结”。一位曾就任过拉美国家的总督在评价自己的拉丁血统时说：”拉丁人对于家庭与教会的忠诚，拉丁人在哲学、音乐和艺术上所作出的贡献都是令人赞叹的。但拉丁人不善于治理国家，很难在守法与自由之间保持平衡而好走极端。”缺乏合作精神使这些国家的大企业不多，但我们却可以看到一大批质量较高的小企业，这一点在意大利表现得尤为明显。意大利以中小企业王国而著称于世，60年代初雇员1～9人的制造业企业，美国占3.3%，原联邦德国为13.2%，比利时为7.4%，而意大利占的比重最高，达23.2%。制造业小企业的数量，英国为2.7万家，美国为12.1万家，原联邦德国为15.7万家，而意大利则多达24.5万家。意大利小企业对许多单项产品和零部件实行专业化生产，而且形式多种多样，如产品专业化、零部件专业化、地区专业化、工艺专业化等等。在高度专业化的基础上，出现了许多不同模式的中小企业工业区，例如毛纺织工业区、牙科用座椅生产区等等。意大利的服装、家具、皮鞋、玻璃器皿以及一些专用机械在世界上很有名气，这些产品绝大多数都由小企业提供，因为在这些部门中建立大型企业并不明智。正由于意大利人不善于办大企业，因此选择的产业领域常常是适合于小企业经营的。而当某些产业领域只能由大企业组织经营时，往往需要政府的扶植，或直接由政府办国有企业来解决。这与美国那样的国家形成了鲜明的对照。不过总的来说，”中小企业王国”这样的产业组织形式对意大利进入世界发达国家的行列影响不算太大。
历史传统和社会文化所决定的政府职能的大小、民间自组织系统的强弱以及民营企业的发展状况，是影响一国产业组织的内在因素。强大的政府组织，常常导致民间自组织系统的软弱，从而形成原子个人和家庭。这样的社会，最多只能办好小企业而办不好大企业，有时甚至连小企业都办不好。而民间自组织系统比较发达，社会对政府的依赖程度就比较低，政府通常也就是扮演人们所说的”小政府”的角色。这种社会有可能造就优质的大企业，也一定会造就优质的小企业。影响产业组织的这些内在因素过去一直存在，但为人们所忽略，它们对产业组织事实上起到”供给”的作用。由于这些因素对经济组织的影响更为深刻、更为持久，也就更需要我们作一番自我反省。
影响我国经济组织的内在因素。 我国大陆与台湾、南欧拉丁民族的情况有些接近。中国是个宗法、家族制度普遍盛行的国家，光宗耀祖和传宗接代是两个重要的生活目的，宗法意识、家族意识非常强烈。中华民族是个比较重感情的民族，往往把亲情、友情、乡情看得很重。中国人办事常常”对人不对事”，办成事情要靠各种关系，因此人际关系比较复杂。加上中国又有几千年的专制主义传统，专制主义和官僚结构对中国社会的影响很深。这就使人们之间的信任关系到现在还难以超越血缘、人缘和地缘关系，人们的合作关系还局限在比较狭小的范围，范围稍一扩大，就会带来不少麻烦。
我国”大政府”的特征依然十分突出。 传统的计划经济体制把整个社会办成了一个大托拉斯，不仅取消了企业的独立地位，也取消了个人的独立地位。所有的社会经济活动都由政府出面组织，因此整个社会的经济活动也就都成了政府的经济职能。这些经济职能政府又基本上是通过国有企业实现的，所以我们可以说，这一时期，整个社会就是一个政企高度合一的巨型公司。
经过近20年的改革，情况已经发生了很大的变化。随着市场化过程的推进和非国有经济的崛起，在国民经济中最重要的工业部门，国有工业占全部工业产值的比重，已从改革之初的八成左右下降到目前的三成，其中轻工业不到1/4。在40个工业行业中，有些行业国有工业产值只占百分之几到十几。这种情况表明，目前国有企业在履行国民经济发展方面的职能，相当部分已经由非国有经济所取代，而这些职能恰恰是国有企业非基本职能，被取代也是理所当然。
但是另一方面我们也看到，我国”大政府”的局面并没有多少变化。这是因为国有经济的比重虽然下降了，但国有经济的绝对量还是上升的，国有企业的职工人数比改革之初还是多了1/3左右，因此政府的管理幅度增加了；尽管政府希望通过间接的方式来管理国有企业，但直接管理的方式并不能够完全取消，也就是说除了原来的直接管理之外，又增加了间接管理的职能；而随着非国有经济的迅猛发展，政府除了管理国有经济之外，还增加了一块管理非国有经济的职能。这就是说，随着改革开放以来我国经济建设事业的发展以及经济体制的转轨，政府的经济职能又有了进一步的扩充。这一点从政府机关人员的数量上可以得到证实。到1997年底，我国政府机关工作人员已达1003万，比改革之初增加一倍以上，仍是一个名符其实的”大政府”。有一个资料很能说明问题。中日两国的钢产量都在1亿吨左右，但两国政府管理钢铁工业的行政机构及人员的数量则相差悬殊。日本政府仅有钢铁课一个机构，8名工作人员，设在通产省的重工业局。而在我国，这次机构改革前国家计委设有钢铁处，隶属于能源原材料司，仅此一个机构就大体与日本相当；更大的政府管理机构是原冶金部，有数百人；此外，地方政府中，各省市区都设有冶金厅，各地市和县设有冶金局或相应的专职机构或专职人员。这样，全国管理钢铁工业的政府公务员当有万之多，是日本的百倍以上。这种情况显然不是短期内可以解决的。
(四)、组织战略学的研究
组织结构理论就是以企业组织结构为研究对象，它研究组织结构变化及其原因。具体地讲，就是企业在战略指导下发展的过程中,所选择的组织模式、组织决策结构、组织结构以及它们与环境的关系等。组织理论的基本内容包括组织结构的性质、要素和模式，组织结构的关系，组织环境与组织结构的关系，组织结构的发展等。与组织结构理论紧密相连的核心问题就是组织制度、组织资源与组织交易等。建交在企业组织结构上的战略理论主要有:
不同的产业部门有不同的特点.在一些使用大型设备、成套设备的行业如汽车、冶金、石化、电力、水泥、集成电路等，在一些提供大型产品、成套设备的行业如飞机、轮船、重型机电设备等，均为集中型部门，适合大型企业组织生产。这些部门的产品大部分还只能由国有企业提供。我国国有企业有着半个世纪的发展历史，与非国有企业相比，在人才、技术、装备、产品质量、劳动生产率以及内部管理等方面仍具有相当的优势。由于国有企业是介乎于政府机关和民间企业之间的一种社会经济组织，必然身兼政府社会职能和企业经营职能，因此要充分发挥好国有企业的现有优势，就必须使国有企业的行为符合国民经济发展的总体目标。
国有企业的功能是:一是社会安全功能。国有企业掌握战略资源，维护国家安全；掌握稀有资源,包括交通干线,以平衡地区间的矛盾。二是经济稳定功能。政府运用宏观经济政策所能够实现的经济目标是有限度的，国有企业可以弥补宏观政策之不足。少数竞争力不强、微观效益不一定高的国有企业的存在，是全社会展开有效竞争的重要保证。三是经济主导功能。许多新兴产业科技含量高，资金需求量大，风险也很大，但却预示着未来产业发展的方向，需要国家投资予以支持。
根据国有企业的定位、国有企业的特点以及国家的发展战略，国有企业应在以下领域发挥主要作用：一是国民经济的命脉部门，如金融、铁路、通讯、民航、电网、军工、核工业、石油、重要矿山、重要有色金属冶炼等行业；二是非国有经济暂时不愿进入的基础设施和基础工业领域，如公路和大型桥梁建设，市政建设，能源和原材料的生产等；三是非国有经济在相当一段时期内可能无力进入的高精尖技术领域，如航空、航天、汽车、微电子、精密机床、重型机电设备等。这些领域与国有企业在国民经济中应发挥基本作用的要求是相适应的，因此应成为今后国家投资的重点。而在其他领域，国有经济应该有秩序地退出。从动态来看，国家通过掌握国有企业主导国民经济发展，核心是国有资金，国有企业只是其物质表现形态。从长远角度看，即便是国民经济命脉部门、基础设施和基础工业、高精尖生产领域，在不同历史阶段都会发生变化。当非国有经济有能力、愿意或可以进入这些领域时，国家应不失时机地让出一些领域，以出售企业所得资金，投向新的”命脉”、”基础”和”高精尖”领域。国有资金这种不断退出旧有领域、不断进入新的领域的动态发展过程，是主导国民经济发展的基本方式。与此同时，我们还要继续积极地探索政府管理国有企业的方式。
与国有经济战略性调整相适应，国有企业在微观体制方面要改造。国有企业要从只能适应计划经济运行的单一模式，向适应市场经济运行的多样化的模式转变。既然国有企业是政府社会职能和企业经营职能的对立统一，必然具有政府行为和企业经营行为的双重功能。有人认为,在国有企业内部全面引入非国有企业的经营机制，让它们在同一条起跑线上平等竞争，而且只有此,国有企业才能走出困境。这是不切实际的空想，从根本上混淆了国有企业和非国有企业的差别。
根据我国国有企业的分布状况以及对未来社会经济中的地位的定位，我们应对不同产业部门中的国有企业实施不同的控制和管理方式。只有这样,不同形式的国有企业才能发挥上应的作用。在条件成熟的时候则应从法律上予以明确界定，以规范整个国有企业的行为，防止互相攀比。而在近期内，则可做如下考虑：
1、在国民经济命脉部门以及垄断性较强的部门，政府应加强对该领域中国有企业的控制，以保证这些领域中的经济活动能够充分满足全社会的总体需要，避免企业以自身的利益或部门的利益而损害社会公众的利益。因此在这些领域中，国有经济的份额可能应占到70%或80%以上，而该领域中的国有企业，则应以国有独资或国家绝对控股为主,如国防、核能等。
2、在一些较重要的基础工业和基础设施领域，及高精尖技术生产领域，政府对该领域中的国有企业，控制程度可比前一类企业松一些，因而国有资产的比重也可低一些，或保持相对控股即可。这样，既保留了国家对该领域的国有企业有一定程度的控制权，也便于从民间筹集更多的资金。同时又使企业获得一部分经营自主权，以较灵活的方式加快这一领域的发展。
3、在竞争性领域，尤其是在非国有企业已大量进入的领域，除有些产品非国有企业在短期内还不能生产，只能由国有企业提供的之外，原则上说，保留企业的国有形式意义已经不大，国有资金应有步骤的撤出这一领域，去加强上述两类更需要发展的领域。因此，这一领域中大量的国有企业，应从目前的国有全资式的资产结构，逐渐变成只保留少数国有资金的企业，有些也可以转变成纯民营企业。
我国民营经济从总体上还没有接收和管理大中型企业的能力，国有大中型企业在相当一段时间内可能还难以退出。对这部分企业可考虑采取产销分离的方式，即充分利用国有企业在技术、设备和生产管理方面的优势，重点抓好产品的生产；而产品的营销方面则交给机制较为灵活的非国有企业来进行。这就像一些出口企业由外商代理一样。这样做，既可利用国有企业内部组织管理和民营企业外部经营灵活的各自优势，又可避免国有企业外部经销上的死板和民营企业内部管理水平低的劣势，可能会使双方相得益彰。
(五)、企业营销组织的再造
企业竞争的集中点在市场。而国有企业的营销组织的最大问题就是官商作风。他们不是找市场,挖市场,而是等顾客找他们。他们不是推销,而是等要顾客购买。这种官商组织如何能适应21世纪市场与竞争?
重建以营销为主的市场导向型组织,是中国国有企业和迫切任务。我国国有企业的市场营销组织是不能适应21世纪的营销环境的。通过重建以协调的营销为支柱的市场型企业组织，正确设定营销组织的功能。即：第一，通过满足消费者需求而非通过促使消费者接受产品为企业创造利润；第二，在企业内部协调各种市场营销工作，让所有的部门树立顾客导向观念，最终实现企业整体目标。要打破传统的按企业经营设置相应功能的业务部门、彼此单向联系的组织模式，设立以消费者既为起点又为终点、营销部门能参与、协调整个企业营销管理过程的循环式企业组织。美国著名的市场营销学家菲利浦·科特勒(Philip Kotler)用图式来描述这种市场导向型企业组织设置的思想。
营销沟通创新。即使在市场导向型的企业中，营销部门也不拥有比别的职能部门更大的权力，它只能依靠说服和沟通来达到协调整个企业营销活动的目的。在部门间的沟通中，要重视信息的横向流动，创新信息交流方式，建立信息沟通的有效管道。营销沟通创新主要包括：
(1)定期召开部门会议。如英特尔公司定期召开”GYAT”(get your act together)会议，由部门报告各自的进度、现状以及部门之间配合的事项。英特尔公司把部门联席会议分为”任务型”和”程序型”两大类。前者主要是集思广益，借脑力激荡产生产品创新以及解决管理难题。后者主要是信息的横向传递，相互交换看法，了解对方的观点，加强对彼此的目标、工作作风和问题的理解和尊重。
(2)经常召开研讨会。营销部门和其它部门一起探讨实现企业最佳利益的方法。通过具体的案例分析和理论研讨使其它部门意识到在市场经济中各部门均树立营销观念对于共同实现企业目标的重要性，使他们了解每个部门通过自己的活动与决策都可影响顾客需要的满足，所有部门都要为顾客着想，共同为满足顾客需要和期望而工作。
(3)建立联合机构。如研究开发联合机构，在产品实际开发之前，共同确定开发重点、目标和进度，在产品开发过程的各阶段互相配合。这样可有效避免研究开发部门过于侧重对产品的技术性能的研究而忽视开发产品的销售特色。可通过生产、营销联合机构，共同研究不同营销策略。
(4)。建立顾客管理系统。顾客管理系统由下列几部分组成：第一、顾客态度管理。通过健全顾客投诉和建设制度以及定期组织顾客调查，将顾客的书面、口头投诉和建议进行记录、整理，对调查结果进行统计、分析，可及早发现顾客态度变化的倾向，为企业提供早期预警。第二、客户数据库管理。运用电子计算技术，将所有客户的有关信息储存起来，建立详细客户档案，并经常对信息进行整理、分析。既可加深对客户的了解，便于彼此沟通，又能为未来营销决策提供依据，若再辅之营销模型和决策支持系统，可为企业决策者提供多种营销方案，供其进行模拟操作和选择决策，将大大增强企业应变能力。第三、客户关系管理。每一个客户都是企业市场的一分子，企业的市场就是由这一个个客户所组成。对于企业的所有客户，要设立相应的客户经理为其提供专门服务。客户经理负责集中企业内部的各种优势，为其所管理的客户提供对口服务，通过提升服务价值来培养忠诚顾客市场。
(5)。组织营销团队。任何营销组织都有一定的滞后性，组织临时性的、以某一任务为导向的营销管理团队能较好地解决这一问题。所谓营销管理团队，就是让职工打破部门界限，对顾客和与企业负责。营销管理团队大多是临时性的”专案团队”，在问题解决后，小组即告解散。
(6)。建立核心营销系统。建立核心营销系统，关键是培养与供应商、分销商的互惠伙伴关系。企业以长期采购关系激励与供应商合作，企业以快速、优质、优惠与分销商、顾客建立伙伴关系。