(这条文章已经被阅读了 151 次) 时间：2001-07-22 12:00:27 来源：云中剑 (云中剑) 原创-IT
企业脸谱之——“叛将魏延”
黄云超
脸谱白描：魏延，字文长，义阳人，在《三国演义》里，魏延是一个先被认为“脑后有反骨”，后在诸葛亮星丧五丈原后，又不遵从命令撤退，欲“兵谏”而被斩于马下的“叛将”。魏延之死，集中在于一个“叛”字，是否魏延真正天生具有反骨，很难说清楚。魏延在西蜀，是一个极其能干的人才，立下了赫赫战功。但魏延的结局确实是一场悲剧，这场悲剧的结果不仅是魏延整个家族被三诛，而且西蜀从此损去一员独当一面的大将，使得原本缺兵少将的西蜀在人才方面更是捉襟见肘，以致于诸葛亮的继承人姜维只能感叹“蜀中无大将，廖化当先锋”。
在现代企业中，同样有“叛将”式的人物，企业如何看待和处理这类潜在的“叛将式”人物非常重要。他们有能力，有事业心，也有自己的主见，不会甘于寂寞，使用得当，对企业会有极大的帮助，使用不当，对企业的杀伤力极强，轻则出走，重则危害整个企业。叛将是天生的吗，或者说是否真的脑后有反骨，叛将是怎么形成的，叛将的出现，对于当事的双方，都是一种悲剧，是什么原因造成这种悲剧呢，能不能避免叛将的出现？我们需要深深的思考。
一个企业“叛将”的演变轨迹
在2000年的中国企业史上，有一件值得中国企业界好好思考和总结的事件，那就是创维原集团中国区销售总经理陆强华叛出创维，率众集体跳槽至高路华。
陆强华和创维黄宏生的配合，在开始其实是一段佳话。1996年，陆强华时任上广电副总经理兼销售中心总经理，陆的能力为极欲将创维做大的创维总裁黄宏生所赏识，因此黄宏生两赴上海，盛邀陆强华加盟创维。事业心和能力都极强，而事业正有些不如意的陆强华在黄宏生的邀请下，两人一拍即合，决定联手做大创维，目标是进入中国彩电销售的前五名。
在陆强华到创维之前，创维彩电的销售量是40万台，销售额7.8个多亿，利润8000万。在中国家电企业中，无论从那个指标来看，创维都是排名在十位之后，离前五名的指标都有相当一段距离。96年是陆强华入主创维的第一年，当年就实现销售15亿元，比前一年翻了一翻；1997年创维为了约束大户行为，调整了市场，但当年也实现销售22亿元；1998年陆强华对整个彩电市场进行细分，于是创维开始重视终端，大量扩建销售网点，98年全年建分支机构71个，实现销售32.5亿元；1999年在创维扩大网点范围时，陆强华开始在销售中推行会员制，将创维与经销商的关系有以前的短期合作演进为长期利益合作关系，当年实现销售43.4亿元，利润也做到3个亿，创维顺利进入了全国彩电企业销售的前五名。
应当说，在99年的上半年前，陆和黄的配合依然是和谐的。但99年下半年的二件事使二人开始出现分歧。一是关于2000年的预计销售额，黄宏生希望创维销售能达到55个亿，但主管销售的陆强华认为创维不能达到这个标准，应当降低销售目标。其次就是TCL销售模式的成功，在国内彩电价格战不断的情况下，为了争夺市场，TCL改变了过去的营销模式，由集权式改为实行分公司制，加大资金投入和库存，使全国库存点达到200个以上，库存保持在近80万台，同时其销售网络大幅扩张，各分公司对市场运作有很大的自主权。营销模式的改变给TCL带来了销售量的大增，在99年TCL的销售比前一年几乎翻了一翻，在98年还和TCL持平的创维，就远远地被抛在了后面。
TCL模式的成功极大吸引了创维老板黄宏生的兴趣，对于这位雄心勃勃的老板来讲，没有什么比能够获得更多的市场和利润更有吸引力的了。而且对创维原来陆强华坚持的营销模式黄宏生也有了自己的看法，因此黄宏生更希望创维能向TCL的分权营销模式靠拢。但是，作为总经理的陆强华在营销上并不十分看好创维模式，陆强华认为TCL的分公司制有可能导致销售网络编制失控，库存过多也容易导致经营失控，可能产生亏损，而且分公司自主权过大会潜伏着坏账的危机。陆强华认为TCL的成功是因为是因为TCL的产品相对比较多元，而且TCL内部已经有了分权这种意识。但创维产品单一，对营销的灵活性要求并不很大，更重要的是高效率，而且创维也缺乏层层分权的传统。
营销战略理念上的分歧必然黄宏生和陆强华的之间的矛盾。对于陆强华的性格来讲，要改变他习惯已旧并给他带来了巨大成功的集权经营模式的困难很大。但作为创维老板的黄宏生来讲，他必须要对整个企业的生存和发展负责，追求更大的市场份额和更大的利润。在激烈的市场挑战面前，他必须要作出选择，要么继续相信陆强华，创维继续走集权营销的路子，但这样下去创维也难过。按黄宏生的话说，不流动企业只有死路一条。还有就是就赌一把，不换思想就换人。经过一段时间的观察，认为改变陆强华难度较大后，黄宏生选择了后者。
换人容易，但如何安排陆强华却是一道难题，陆是黄宏生自己请来的，入主创维后业绩不俗，对创维的贡献不小，同时也没有什么明显的错误，集权营销和分权营销究竟那种模式好短期也难见分晓。如果陆强华自己不提出走，黄宏生如果轻易撤换陆强华会让人认为是卸磨杀驴，同时也容易让其他员工有兔死狗烹的感觉，黄宏生和他的创维背不起这个名声。因此黄宏生只好选择用提升的办法来解决问题，设置一个中国区总经理，希望这样既可以暂时安抚住陆强华，同时让陆强华离开营销老总的位置，让营销战略理念更与改变后的黄宏生更相近、也比较好驾御的杨文东来接替。
在2000年8月1日，黄宏生就专程飞到上海，找陆强华他的想法，请他出任创维集团中国区域总经理一职，并在第二天就宣布由杨文东出任创维中国区域销售总部总经理。
对于黄宏生的良苦用心，陆强华并不十分领情，因而他拒绝了黄宏生对他的安排。从陆强华的角度看，离开原来的位子而又不能对整个国内业务进行整合，更不能干涉杨文东的行动，这明显是黄宏生对他所信奉的营销模式的一种变相的否定和不信任。新职务远离销售，表面上暂时待遇不变，但时间一长“武功”就难免会废了，这对希望大干一番的陆强华来讲是难以忍受的。
一方想换人，一方要想继续在销售领域里实现自己的价值，双方目标不一样，这就必然难以达成共识。因此，尽管2000年8月2日后两人还有两次的沟通，一次是在上海陆强华家，一次在香港黄宏生家，但还是未能达成共识，终究不欢而散。
由于陆强华的不领情，使得黄宏生也感到有些左右为难，不仅自己的苦心根本无法派上用场，而且陷入一种尴尬的境地，内心真实意图又不便对外公开，对陆强华的免职又总得给公众一个拿得出手的理由，因此8月9日，黄宏生只好对外宣布陆强华被民选下台。
只是黄宏生或许未想到，陆强华会对民选下台的说法反应强烈。在9月份，陆强华开始接受了记者采访，公开为自己和自己的营销模式辩解。在陆强华看来，自己作为一个职业经理人，如果承认自己被免职是因为被民选的原因，那么就是承认自己的能力和业绩有问题，那作为职业经理人的名声和前程也就毁了，而陆强华对自己能力和在创维的工作业绩是满意的。因此，陆强华难以接受民选下台的说法，反击也是必然的。
导致陆强华最终和黄宏生反目，率众叛出创维，民选下台的说法是一个因数，关键还是在利益上的分配矛盾。
在11月2日陆强华致创维销售系统全体员工的这封公开信中，陆说自己离开的原因是因为自己待遇未落实，股票亏损，答应的期权未能兑现等和具体利益相关的因素。
黄宏生在宣布换人的时候，肯定已经意识到这样做陆强华可能会离开创维，而陆强华在被免去销售总经理的职务而又不接受新的安排的时候，已是去意已定。矛盾之所以拖到十一月份才完全爆发，在于双方需要时间谈相关的利益问题，特别是陆强华。因此从8月到11月的三个月中，陆强华主要在和黄宏生商谈兑现报酬事宜，没有作出太多的举动，但谈判的结果看来黄宏生并没有满足陆强华的要求，导致最后陆强华索性来个大反戈。
2000年11月2日，陆强华发表了《致创维销售系统全体员工公开信》，将他个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开，同时自己则携创维的150多人，包括原创维11位片区经理，20多位管理层上的核心干部，集体跳槽至创维的直接对手高路华，上演了一出现代版的大判逃，陆强华也因此成为了企业的“叛将”的典型和代表。
“叛将”现象的深层分析
怎样看待“叛将”现象，不同的人，站在不同的角度，就会有不同的观点,对于陆强华事件，人们也有不同的看法。但不管怎样说，“叛将”现象的出现，对当事人双方都是一种悲剧。作为“叛将”，不仅要承担名誉和操守上的损失，如陆强华，而且有可能连性命也会丢掉，如魏延。但另一方也好不到那里去，蜀国在杀掉魏延后使得原本就缺兵少将的西蜀在人才（特别是武将）上更加捉襟见肘，以致出现了“蜀中无大将、廖化作先锋”的局面。陆强华的率众叛出，对创维的打击也不小，使得创维不仅在公关方面出现危机，而且破坏的销售体系也不是说建就能马上建起。应当说，叛将悲剧的结局当事人都不一定愿意看到，特别在市场经济中，因为双方都是受害者。
既然当事人双方都不想悲剧出现，那么这种悲剧又是怎么发生的呢？这背后就有着比较复杂的因素，我认为主要有四个方面。
首先是性格因素。有句谚语是“英雄的悲剧往往是由于他的个性所造成”，这句话不无道理。从创维事件看，陆和黄从开始的和谐到最后的反目，是很多因素的综合作用，其中陆强华过分强硬的个性是很重要的一个因素。黄宏生作为创维的老板，追求最大的市场份额和利润是他的本职任务。在TCL模式取得成功的同时，创维的传统营销模式在竞争中就稍显劣势，因此黄宏生希望能够模仿TCL模式也是完全可以理解的。TCL模式不一定就完全适合创维，但黄宏生决定向TCL模式靠拢肯定有他自己的思考和自己的理由。陆强华作为企业的销售总经理，在销售上虽然应当有较大的自主权，但对企业老板大的思路和战略应当充分尊重，不应当只凭自己的好恶就决定执行或不执行。如果不是陆强华过分强硬的性格，完全拒绝在创维实验TCL模式，而是采取一种相对灵活的折中策略，他和黄宏生之间也许就不会最终反目成仇。而陆强华也完全应当采取相对灵活的策略，因为创维传统的集权式营销模式也不是完美无缺的，陆强华本人也已意识到这一点，但陆强华还是拒绝在创维执行TCL模式。从这可以看出陆强华的个性过于强硬，对自己和自己的能力过于自信，因此在处事时就比较容易意气用事和走极端。陆强华在加盟高路华后，他仍然发誓要将自己认准的模式进行到底。“我还是要实行集权管理，他们认为行不通的那套东西，我还要搬到这个目前行业中最差的企业中来实现，大家还会有一拼。”这不是企业管理者应有的正确工作态度，而很大程度上是一种意气用事。
在市场逐渐右卖方市场转向买方市场后，企业营销的绝对集权化或分权化都必然没有出路，两条腿走路是整个市场营销的大趋势。陆强华坚持一条道走到黑，可能在短期内能会成功，但长远来看对企业的发展是极为有害的。
陆强华事件使我又不由想起了三国的魏延，魏延的悲剧在很大程度上也是自己的性格所致。三国志蜀书魏延传提到：「（魏）延每隨（诸葛）亮出，辄欲请兵萬人，与亮异道会于潼关，如韩信故事，亮制而不許。延常谓亮为怯，饮恨己才用之不尽。延既善养士卒，勇猛过人，又性矜高，当時皆避下之。」从这可以看出，魏延是那种武力比较强，但個性也相當高傲自大的人，一般不把别人放在眼里。当诸葛亮死后，魏延就不服从撤退命令，一心只想按照自己的想法施展自己的才华，因此干出了烧栈道，攻击撤退的军队荒唐事，导致最终被自己人所杀。从陆强化和魏延的个性看，都有些相似之处，也许正式这种形似的个性，铸成他们最后的悲剧。
其次是体制因素。在现代市场经济中，企业职业经理人“跳槽”应当是很常见的事，国内外都如此。比如愿甲骨文公司的执行副总裁雷·莱恩就辞掉了干了8年的工作到另一家风险投资公司去当了一把手；惠普公司副总裁尼克·厄尔也跑到阿里巴巴公司当总裁兼总经理；还有思科公司二把手唐·利斯温特也到电话网络公司当总裁……。但这些人都基本上是悄悄的走，很少有象我们这些企业叛将那样“走”得轰轰烈烈，究其原因，和我们不完善的体制不无关系。
在中国现代企业版的“叛将”现象背后，利益分配的问题几乎都是矛盾最后激化的导火绳。95年底，对小霸王“特别有功”的总经理段永平因向董事长要求对公司进行股份制改造未果而出走，中层以上的骨干也纷纷追随而去，导致小霸王元气大伤。陆强华最后率众出走并全部抖出他和创维的恩恩怨怨，也是因为不满意物质利益上的分配。陆强华在2000年11月2号《致创维销售系统全体员工公开信》中写到：自己所买的股票已割肉般亏去了一年的收入了，黄老板还压着他那么多钱，三个月了都不想给；几百万股期权(都成了一张废纸了)还被黄老板给收回去，不愿补偿，一度黄老板还想收回给他的聘用期限内的保证金(住房)……
究竟职业经理人应当在企业经营利润中拿多少，怎么拿？这是一个大难题，拿多了老板会不愿意，拿少了经理人必然有意见。股票期权的出现，在一定程度上解决了这个问题，但是对于经理人的股票期权在本人离开后是否能够兑现，又是一个比较难以解决的问题。由于我们缺乏相应比较完善的制度，很多企业在这两方面都处理得不是很好，人治的情况比较突出，人在的时候条件都好说，一旦人走了，特别是不愉快的走，帐就不容易算清楚，导致了很多原本应当能够避免的矛盾发生，最后两败俱伤。
我们要搞市场经济，职业经理人必不可少，而且今后企业收购合并会越来越多，需要从制度上规范企业老板和职业经理人，平衡双方的利益，只有这样，才能让人才的流动正常化，而不是动辄率众出走。
三是文化因素。中国文化博大精深，但在市场经济中就显得不很适应，但几千年的影响不是说丢就丢得了的，所以中国的市场经济总有些怪怪的。陆强华把创维的企业文化说成是人整人，虽然有些偏激，但也说到了业传统文化的点子上去了。创维是黄宏生的企业，对于黄宏生来讲，重要的一是赚钱，二是要保证企业始终是自己的。在职业经理人体制并不健全的情况下，他不得不小心，这样就使得他不得不用人要疑，但疑人同样要用，而且尽量要让人不疑，因此创维的管理层变动就比较频繁。这对于职业经理人来讲，的确会感到很不舒服，因为不仅时时会有种被监视的感觉，而且完全剥夺了他们对企业的归属感，所以陆强华不无抱怨：“人不是椅子凳子，给你挪挪没声音的”。
正是创维这种企业文化氛围，使得黄宏生和逐个管理层的信任程度就相对脆弱。加上陆强华的强硬个性，两人更容易产生隔阂。但作大创维，赚钱毕竟是两人的共同目标，因此在陆强华能圆满完成黄宏生的目标时，两人的信任还是能够比较好的维持。所以在陆强华也承认，在99年上半年前，他和黄宏生的配合还是比较默契的。但在几次价格战后，创维的利润就去掉了一大块，加上TCI模式成功，而陆强华又达不到黄宏生的新要求，强硬个性又让他不愿听从黄宏生的摆布而改变创维传统的营销模式时，黄宏生对他的信任度就已经大打折扣了。
木秀于林，风必摧之，中国数千年形成的儒家传统文化造就了一种人的畸形心理，这在创维也不例外。在陆强华和黄宏生处于蜜月期时，也许其他人对陆强华还不能怎样，但在陆黄之间信任有了隔阂的时候，别人的言语就比较容易进入黄宏生的耳中了。本来陆强华强硬的性格平时就肯定会让部分人看不惯，陆强华也是意识到这一点的：“背后说人的人还是有气候和土壤的，在私营企业（创维）并不例外。”
陆强华事件总的来说是多种因素的综合作用而导致，这其中很难简单说是谁对谁错，但这是个悲剧是无疑的。事件的发生，对于事件中的企业、企业家以及职业经理人都没有什么好处，怎样才能避免这种“叛将”悲剧的发生，值得我们深入的去思考。
如何避免“叛将”悲剧
按《三国演义》的描写，魏延之所以成为叛将，是因为他天生“脑后有反骨”。这是不符合实际的，只能说是罗贯中写小说需要而做的艺术处理而已，是当不得真的。魏延和陆强华一样，成为所谓的“叛将”也是很多复杂因素综合导致的。
尽量避免“叛将”悲剧出现，是现代市场经济发展的对企业的基本要求之一。如何才能尽量避免“叛将”悲剧？我想关键是企业、职业经理人以及新闻舆论都必须要守住自己应守的底线。
首先，对于职业经理人来讲，要想避免成为“叛将”，必须要守住个性底线和职业道德底线。一个人的个性是他的魅力之所在，在激烈的市场竞争中，没有个性的职业经理人是不太可能成功的。但人的个性又常常是柄锋利的双刃剑，特别在有几千年传统文化的中国，它可以使人功成名就，但也可使人身败名裂，魏延如此，陆强化也如此。鲜明的个性和较强的能力使得他们通过拼斗在芸芸众生总脱颖而出，成就了一番功名。但是，个性的弱点使得他们少有机会成为一号人物，因此只能是“将”而难成为“帅”。“将”的个性就必须限制在为“帅”服务的这一范围内，超越这个范围，就会破坏现存的游戏规则，必难容于他所生活的圈子，个性的悲剧也许就在此吧。
因此对于职业经理人来讲，保持一定的个性是极其必要的，但一定要有一个底线，那就是个性只能是为“企业”服务，而不能完全成为自己施展抱负的武器。如果不能作到这一点，那要么自己另外去开创一个完全属于自己的事业，否则成为叛将的机率就会比较大。
从职业经理人的个性底线来看，其实也就是他们的职业道德底线。职业经理人是典型的“将”型人才，“将”必须有为“将”的道德规范，一是不能凌驾于“帅”之上，再就不能在“将”“帅”失和的情况下轻易就拉起一帮人马自立山头，这样作不管有什么样的理由，都是不能容于社会的，因为这会破坏整个游戏规则，其结果必然是两败俱伤。因此，作为职业经理人，要想避免叛将悲剧，要尽量守住自己个性和职业道德的底线。
其次，对于企业来讲，“叛将”悲剧的出现，企业也必须要承担相当的责任，因为不少“叛将”也是被逼上梁山的。企业要想避免“叛将”悲剧的发生就必须守住意识、体制和管理的底线。
在人类由农业社会进入工业社会后，技术的发展使得企业的大量涌现，社会财富因此才大幅度增加，可以说企业是创造工业财富的基本单位。那企业应当是一种什么样的组织呢？只是企业家的私有财产吗？表面看来似乎如此，因为企业家控制着企业的一切大权。但实际并非完全如此，一个企业的成功，离不开资本和各种人才的结合，资本和人才在人格上是平等的，只是为了完成增加社会财富的目的而结合在了一起。但是，由于资本作为企业财富的载体，在企业经营中占有先天的优势，以致于人们对资本的力量有些过分崇拜。资本的人格化和人格资本化是社会发展的需要，但在任何情况下人格都不会完全被动决定于资本，人格始终有其自己独立的尊严。如果一个企业不能意识到这一点，那么它就不会对人有真正的尊重，创维的用人要疑，疑人要用的文化氛围就体现了这一点，这样作可能取得暂时的成功，但长远来说是肯定不行的。
一个好的企业，只有好的企业文化氛围是不够的，必须要通过建立一套科学的体制来落实这些正确的意识，否则就是皮之不存，毛之焉附。市场经济的发展要求职业经理人必须流动，而且不同的职业经理人可能适合不同时期的不同企业，但过分频繁的流动也不正常。企业如何建立一套科学的体制来平衡企业和职业经理人之间的利益让企业和职业经理人能合则好合，散也好散非常重要。企业股份化和对职业经理人实行股票期权制是一种比较好的解决办法，这种体制真正建立起来了，职业经理人的合理利益就有了比较好的保障，那么职业经理人和企业是和是散都一般不会出现大的动荡，这对企业来讲也是很有利，因小失大不值得。
还有，企业在保证职业经理人的合理利益后并没完事，对于一个成功的企业来讲，重要的是要不断能吸引住大量的人才。对于多数人才来讲，物质利益并不是唯一重要的，大家基本的物质需求得到满足后，对企业的归属和感价值实现的需求就会上升，而这些需求的满足，只靠固定的体制是满足不了的，必须要有相应科学灵活的管理才行。创维事件的发生，陆强化能够一纸公开信就带走了创维营销系统的半壁江山，可见创维的管理层对创维的归属感何等之差。黄宏生在这一点上比诸葛亮要差，当魏延不遵命撤军，西蜀大将王平振臂一呼，魏延手下的将士就纷纷离去，这样一来，魏延事件给西蜀造成的损失就相对被降到的最底，这也是不幸中的万幸，不过创维就没有这样的幸运了。
因此，企业要想尽量避免“叛将”悲剧，就必须在意识、体制和管理三个方面守住底线，否则，越怕的就越有可能发生。
其三，新闻舆论也要守住自己的底线。在现代企业版的“叛将”悲剧中，新闻舆论也负有一定的责任。其实，在现代市场经济中，企业人事关系的变动是很正常，但有些新闻舆论往往从新闻炒作的需要出发，胡乱搭配，比如吴士宏离开微软，原本是微软的一件很平常人事变动，后面不知怎么吴士宏就被炒成了中国的民族英雄似的，这往往会助长某些不良风气的蔓延。陆强华选择那种相对激烈的方式对付创维，也难说没有利用新闻舆论来炒作因素，因为这样自己不仅可以出一口恶气，而且为自己的下一个舞台高路华免费打了一次大广告，一举几得，何乐而不为？但如果新闻舆论能保持相对的冷静，虽然不可能完全避免悲剧的发生，但悲剧的负面影响不会有这样大，无论对创维还是陆强化，还是我们原本就不完善的市场经济。
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