(这条文章已经被阅读了 316 次) 时间：2000-07-04 01:32:06 来源：杜红超 (dhc) 原创-IT
方正大变革
本刊记者 郭晋华 李智晖
6月的一个星期日，方正电子中高层为期两天的周末会议被一顿简单的午餐打断。总裁李汉生拿起肯德基汉堡包，说：“到今天为止，我没有后悔这一年来我所做的事。”
—- 关起门来悄悄改变而不愿旁人指指点点，待起色明显时再公诸于众——对方正这样的企业，这种可能性几乎为零。已经戴了一年方正电子公司胸牌的李汉生以及这个企业所做的所有事，都因为方正过往在中关村的影响和去年的大爆内幕而备受关注。
—- 商业时代最引人入胜的故事是企业变革的故事。方正恰恰集精彩故事的各种要素于一身：战略调整、权力更迭、股价动荡、新旧冲撞……这个故事因此具备了极大的流行性。似乎所有的人——离开方正、留在方正的人，看好李汉生、看淡李汉生的人，希望方正发展、想看方正笑话的人，谁都想替李汉生判断他是否后悔，方正电子是否有前途。
—- 不同的当事人描述方正这一年变革故事的版本各异，从这些描述中你可以感受到不同立场的人们对变革中权力、情感、地位、利益猛烈变化的种种适应与不适应、迎接与回避。变化冲击了不同角色的当事人，而各类人群对变化的反应和反弹也影响了变化的程度。
—- 我们试图从中理出一条脉络，看看当一个企业被认为问题成堆时，引导变革的关键人物如何抓住症结所在下手，如何一步步设计企业复苏的步骤与方案，他成功地做到了什么，在哪些地方使得企业走出了泥淖，同时也许忽略了什么，欠缺了什么，付出了多大的代价，变革故事的另一个主角——企业员工又在多大程度上接受了发生在自己身上的一切。本来代表行业方向的公司却要为自己的生存奋斗了，这样的故事每时每刻在企业界发生。没人有现成的济世良方，方正的变革故事也许能给那些已经或提防落入深深陷阱的企业以启示。
—- 我们试图传达出三种人的声音：企业现在的掌舵者、普通员工、包括离开方正的人士在内的旁观者。这三者其实最应该互相倾听对方的声音：即便是负气而走的原方正员工也可能会提出对企业有益的建议，即便是眼下正认真工作的员工也可能并不十分认同企业的前景，而李汉生及其高层管理人员也需要让员工和外界更清楚地了解他们的策略和努力。
—- 一年之后，方正痛苦裂变的震中地带已基本稳定，裂变对这个曾经拥有令人留恋的过去的企业所发生的作用正一点一点展现出来，而深层次的变革还远远没有结束。尚没有足够迹象表明，李汉生到底会成为回天有术的中国郭士纳，还是一些人当初预言的收拾残局者。希望是前者，那将是中国企业界的幸事。
大变革之动荡的代价
—- 最“刀光剑影”的时期，是1999年5月到年底——李汉生到任半年间。
—- 据说，在此之前，方正电子公司的管理层，起码是一部分人，已经意识到公司的问题出在哪里。“尤其是财务管理太过松散，从财务上根本看不出各个业务方向是赔是赚，资金、物流环节失控明显，财物流失、非良性库存和应收帐款拖欠严重，资金循环能力减弱，整个公司的运作节奏与市场无法匹配。”一位前中高层管理人员总结说，而且“这些是我们能把握的问题。我们非常清楚，我们不是笨蛋。”
—- 正是基于这种认识，方正电子在1999年初做了调整，据称“已经开始发生良性变化了”。不久，李汉生空降至方正，新鲜出炉的调整方案归零，一切重新开始。接下来要以李汉生的游戏规则为准，这多少让原班人马中的部分人员难以接受。其后的削减业务、重建架构、收紧财务管理等举措又不可避免地触及了既得利益者。这个时期的动荡，是公司核心层的动荡，无法在新的变革中找到位置和心理平衡的人选择了离开。李汉生“止血”的同时，方正电子管理层也经历了“大换血”。
—- “说服很多人之后再动手，这在当时是不可能的。”李汉生说。这是外表温文的李汉生对外界说过的最强硬的一句话。
—- 这话表明，李汉生非常明白自己到方正是被赋予了何种角色。改革者的行为方式无非两种：渐进的和革命性的。李汉生似乎更倾向于用猛药。假如在李汉生之前方正电子真的进行了调整并且真的有了些效果，当时的香港方正董事会为什么又请出李汉生入主方正电子？这就表明，董事会已不认为方正电子具有自我疗伤康复的能力。即使真如反对者所传“恨不能请来李汉生股票就能涨几块”，能让股票涨几块的人在方正电子内部是找不到了。
—- 当时就有人说，李汉生就是被作为能够毫无顾忌地砍掉任何方正电子生存障碍的刀斧手请来的。方正自己的人可能并不是意识不到已有的问题，而是奈何不得。一个出身方正的人被搁在李汉生的位置上，不太可能做出李汉生这般大刀阔斧的举动，因为方正盘根错节的关系使得自己身边有了太多不能触动的雷区。能够不针对任何人，能够不顾及前因后果，只针对眼下的情况做出是非取舍，以他所认为的企业准则对不适之处大加删改，这一点只有外来者才能做到。
—- “刀斧手”的功力
—- 这段非常时期，李汉生所采取的一系列非常动作成为媒体竞相报道的热点。李的每一刀直接反映出他对整个病体症结所在和轻重缓急的判断：整合业务，方正迪成信息技术有限公司被整个砍掉，系统集成业务被放弃，公司业务重心集中在电子出版和数字媒体；调整组织结构，建立事业部，实施矩阵式管理，重建销售平台，重新安排管理层职位；加强资产和开销控制，财务集中统一管理，借款借物需由李汉生亲自签字；划定帐期，这个时间以前未收回的应收帐款算亏损，以后的应收帐款想办法追回；处理不良库存，加强物流控制。据说，有一段时间李汉生还安排人员负责审核每份订单的成交价与同类产品市场价的差距，堵住了回扣黑洞。
—- 尽管李汉生刚进入方正就和尽可能多的员工谈话以迅速了解情况，还用发公开信的办法提醒员工对变革有所准备，接下来的事情还是让从未经历过大变动的方正员工措手不及。
—- 砍掉系统集成业务方向被认为是最狠的一招。一般人会认为李汉生出此招是看到这个部门不挣钱，或者人多，其实真正的理由是该方向技术含量相对低，没有体现方正的技术优势，而且摊子铺得太大，作业线长，存在较大经营风险。1999年底到方正的财务总监张树仁说，当时并没有充分的财务数据支持这个决策，因为方正电子此前的财务管理极弱。停掉这个项目涉及到几百名员工，“整个业务方向一下子就没有了，方正从来没有过这样的事。”一个员工回忆说。
—- 到1999年底的时候，公司的财务分析能力有所加强，继续对原有业务进行整合。这次砍掉的是彩印厂，彩印厂是在当年方正推广印刷新技术的时候作为演示和培训的基地设立的，大量购进设备之后，公司就把彩印作为一项业务开展起来。虽然彩印厂每年有比较可观的利润，但业务量零散、管理成本高，不适合大公司运作，老化的设备也需要做大规模投入，发展前景不好。经过财务分析，方正电子不再经营彩印业务，原有设备盘给员工经营。据说，由于处理得比较好，这次员工的反应远没有砍掉集成业务时那么激烈。
—- 除砍掉长远看没有竞争力的业务带来的人员减少外，李汉生又将七八十名员工裁掉了。这是李汉生唯一承认的一次裁员，他曾经多次说：“我只裁过一次人。零敲碎打的裁人只能引起更大的恐慌。”更多的人是在组织结构调整时被换了位置，包括原公司副总裁一级的赵威和蒋必金。后来蒋必金又被从大区总经理的位置上召回，成为现在李汉生手下唯一的一个副总裁。有人说李汉生的做法是：凡是看不清楚的人、不知道能否控制的人，就先给他一个位置来观察，再决定如何任用。由于方正电子没有建立很好的评价体系，员工得到承认的表现方式就是当“官”，进来三两年就差不多该“升”了，这导致方正电子的“官”多，原出版公司就曾有过8个副总。调整后没有合适的“官”做，又无法接受降级为民的人也只得离开。
—- 7月份，李汉生宣布新的组织架构，将北京的分公司转为事业部，由公司垂直管理，各地销售平台改为大区制。2000年1月1日，李汉生再次公布调整后的组织架构，原先的三个大区又改为六个大区，期间还有一些微调。加上1999年初李汉生上任前赵威为主的领导层已经对机构做过一次调整，1999年初到2000年之前，公司的结构至少调整过三次。这种变化导致一些公司内部员工也不一定能清楚地说出现有的部门组织结构。
—- 财务和物流的一体化管理解决了原先人财物都分散在各个小利益单位里的问题。以前方正电子随便一个中层经理就可以批一定量的货物或领取一定量的钱款，操作十分不规范，漏洞极多。李汉生上任后，分公司、事业部的财权、物权全部收回，员工对此的理解是“既然人的素质不到，就从规章上严格管理”。原本不属于你的财权由于不当的管理方式归你了，要收回却没那么容易。财务总监张树仁说，当时的矛盾比较激烈，从管理人员到普通员工都有不配合的情况。
—- 必须付出的代价
—- 合则留不合则去，2000年初在方正电子全体员工大会上亮相的已经是震荡后稳定下来的管理层。被李汉生从惠普挖过来做技术服务总监的柳立年初就任时，李汉生基本已经“偃旗息鼓”了。虽然大动干戈的时候柳立没有看见，但作为李汉生空降之后的最主要“援兵”之一，柳立的立场非常明确：“结构调整、管理层大换血非常必要。改革都要经过这一关，难过也得过。方正内部的人员认为动作有些过大，但我认为换得挺到位。现在全部的结构都已经换了，内部也不会有人对改革起大的阻碍作用，这是经过若干斗争换来的。有些人会觉得难受，‘奋斗了十几年被逐出门’，这可以理解。但这是改革的代价，一定要有牺牲。即便说是牺牲了员工的情感，大家应该换一下脑筋，公司发展到今天的规模已经不能靠情感维系了，而要靠科学严格的管理。这是必须的代价，而且是最小的代价。”
—- 这个“代价”就是外界盛传的“人气散尽”。尽管在高层稳定之后，方正电子内部的确没有人“会对改革起大的阻碍作用”，但震荡逐渐波及到了中层和基层的员工，他们对剧烈变化的适应程度会直接影响到改革的实施和深入，他们的情绪会影响公司整体的士气。
—- 大变临头，员工的第一反应是不知所措。一位在信息产品事业部做市场的员工说，结构调整期间他“做了他能做的所有职位”。出版事业部的一位中层员工说，当时的情况是，大家都不知道自己明天会坐在哪个座位上，问也没地方问，因为“头儿”也说不好自己的明天。“一年折腾几次，有些受不了。”“方正以前一直没有变过，有变化是好事，但这么一变变大发了。”再加上裁员，“一个和自己不错的同事昨天还在旁边的办公桌上班，今天就因为公司有困难打发他回家了。”风平浪静没有多久，两个大老板的矛盾又公开了，可以想见方正员工当时的心理压力。
—- 最初的震荡过去后，员工开始感觉到方正变了。从前师生、同学的氛围越来越淡，从前大家把方正当作自己的，而现在同甘共苦的感觉没有了，你给我多少钱我就做多少事，真要变成外企了。直到现在，还有员工认为这种做法太激进，打击了员工的归属感和信任感，伤了方正之所以为方正的命根子，大家的心态需要在短时间内迅速调整为打工者。“你的办法可能是好的，但好的东西不一定有效。企业历来不是做数学题那么简单，你有好的方法就可以把题解了。”
—- 在这种心态下，又有一些人黯然离去。尽管王选认为，“真正一流的人才流失得比较少，总的来讲流失不严重”，尽管方正技术研究院院长肖建国认为研究院去年自然流失的人员中“让人心疼的很少”，尽管不认同变革的人走掉会减少一些干扰，但毕竟一些业务不错的人离去是一笔不小的损失。到目前为止，还不排除有员工在观望整个公司的走势，以决定自己的去留。不过，随着对变革的适应，员工也开始反思。一位员工因为“这已不是原先的方正电子，变成一个没有凝聚力而只用商业标准衡量个人价值的公司”而加盟了一家著名网络公司，结果发现那里更加商业化。旧日同事偶尔聚在一起聊起来，大家都觉得应该好好想想，一个企业到底该采取何种价值取向才对企业真正有利。
—- 李汉生也在调整。他说，变革刚开始时权力比较集中、比较独裁的做法会比较合适，但“我觉得这对我来说造成了一些阴影，对我的形象有影响，我认为我付出了一定的代价，从这个方面来说，我觉得有一点点可惜。”大局已定后的李汉生更希望像从前在惠普那样，由下面的经理承担更多工作和决策，他则在后面把握方向，给予支持，而不是说公司每一天的命运都由一个人决定。“我觉得可以弥补。”
大变革之管理过关
—- 方正电子一直在强调，尽管利润降低，公司本身的业务却没有什么大问题，1998年巨额亏损的主要原因是管理出了问题，公司运作成本太高。基于这一分析，在最初的大动干戈之后，李汉生在后台管理上引入了三员大将：人事及行政总监陈伟、财务总监张树仁、技术服务总监柳立，集中过管理关。
—- 与蒋必金等业务管理人员不同，这三位都是外来者，其中陈伟是李汉生上任前刚加盟方正，张树仁、柳立都是李汉生挖来的，到方正电子的时间约半年左右。此前，陈伟先后在松下、四通做人力资源，张树仁是一家会计师行的副总，柳立则在惠普做客户服务。三位总监对各自负责的范畴的第一印象有一点是共同的：基础薄弱。
—- 建立规模管理平台
—- 张树仁对方正财务的第一印像是：和大多数国企一样，历史遗留问题太多，帐面不干净，旧帐目没有及时处理。报表生成时间过长，财务管理严重滞后，不能为经营决策提供参谋。李汉生入主方正之后，要求各分支机构做目标管理，目标管理量化很大程度上要通过财务数据的支持来完成，这时，公司财务的弱点就暴露无遗了。例如1999年下半年公司的预算目标订得很好，但实际完成情况差距却很大，因为当时做预算的财务依据并不充分。
—- 做2000年预算的时候，张树仁要求财务部门和各业务部门对公司资源共同进行分析：我们的技术产品、软件技术和开发队伍、实施的系统工程师到底可以组合成多少个项目组，我们的研发周期如何，我们已有的客户使用产品的情况等等，通过这种分析，判断每一单业务的盈利水平如何，客户的实际状况如何，我们能帮哪些客户开发新的需求。财务不再是单纯的记帐，而上升到管理的层次。
—- 财务集中管理后，方正电子开始有意识地通过财务数据支持业务结构、经营方式和作业流程的调整。“想像中员工都比较年轻，接受新的东西比较快，其实惯性思维的阻力还是满大的。”张树仁说。比如结算差旅费，现在的做法是每个部门由秘书负责部门全体人员的借款和单据报销，而且报销单要详细地填列费用项目、日期等。许多员工感到很麻烦，觉得财务人员只要核查金额是否准确、票据是否合规就可以了。其实，成本控制是每个员工的责任，每一张单据都有监督管理和控制的效用，部门经理每一天做每一个项目都要判断：做这件事花费公司多少资源，是不是值得。
—- 经过一段时间积累后，管理层能够通过财务分析和成本控制，判断该做哪些事，不做哪些事，投入哪个项目，删减哪个项目。另外在实物操作上面做集中的分库管理，以前各分公司有自己的库房即子库，现在收上来成为公司的分库，整个效率和监控、审批的流程有了很大改进。从应收帐款看，公司改变了为争取客户而无条件降低门槛、同意延期付款的做法，而是把合同分拆开来，按合同实施的各个阶段逐一收款，管理客户的能力明显加强了。
—- “这些变化还没有最终通过财务数据体现出来”，张树仁说，“但从应收帐款和库存看，已经能感觉到公司财务状况在向健康的方向变化。”
—- 和财务比，原先方正电子的人力资源管理更接近空白。1999年下半年开始，由陈伟牵头，搭建全国范围一体化的人力资源管理体系，统一招聘、培训、考核、薪酬等管理制度和业务流程，同时编写了人力资源管理制度，建立了人力资源管理模型，如招聘的先内后外、避嫡亲原则等。以前方正只管用人不管培养的方式也开始有了改变，矩阵式培训体系开始建立起来，横向的有入职培训、资深员工培训、经理人员培训等，纵向的有销售人员培训、研发人员培训、职能管理人员培训等。同时，培训也被作为一种管理工具用来改善工作、解决问题，1999年11月份在各地方正电子进行的11场关于变革的培训就是一次尝试。不同岗位人员的考核标准也制订出来，大部分员工的考核成绩和工资挂钩。在员工最关心的薪酬体系方面，方正原先的福利待遇不健全，工资水平偏低。新的薪酬体系在福利方面有了法定福利、公司的统一福利比如商业保险、专项福利如独生子女医疗保险等。工资则划分为基薪、津贴和奖金。去年下半年和今年4月份，人力资源部各做了一次员工满意度调查，其中员工薪酬满意度提高了13%。我们接触到的员工普遍表示对福利待遇非常满意，但工资的改善幅度并不大。
—- 柳立在2000年1月20日正式离开惠普到方正上班。“当时的技术服务完全是销售部门的附属机构，说不上有专业的服务体系”，柳立评价说。2月份开始，技术服务事业部逐渐从各个事业部中剥离出来，成为一个垂直的事业部，现在大约有员工260人，是研究院之外最庞大的部门。架构搭起来，人员到位，技术服务部就开始开发各种工作流程。
—- “工作量非常大。”柳立举了IBM改革的例子说，“IBM的基础管理已经很好了，郭士纳要做的只是调整战略。而方正不行，我们必须先补基础课。”开发工作流程的过程中，柳立需要亲自看每一个流程的设计。“这不是说下面的人不行，而是他们以前从没做过。我首先要做出一个Demo给他们看。”这个过程非常吃力，柳立于是招进来一个曾经在惠普做过客户服务的经理，负责运作管理即整个维修服务单的管理。在物流管理方面，柳立也找了一个有外企经验的人，负责捋顺最基本的商务流程，加快技术服务物流的效率。同时加强基础培训，和各个事业部、研究院沟通。经过上述动作后，柳立认为，现在方正电子的客户技术服务基本可以被信任了，不像以前没法让人放心。下半年将在捋清楚商务流程的基础上，上服务的IT平台，包括把服务流程在网上实现和建设用户数据库。
—- 和财务、人事相比，从销售部门剥离出来的技术服务体系与核心业务部门有更紧密的联系，技术服务体系的完善对核心业务部门产生了什么样的影响？柳立说，技术服务做好了，对方正扭转亏损状况的作用非常大，尤其是长期的影响。服务的目的就是把客户留住，方正的客户特点是行业用户，用户之间的信息传播非常快，一个用户的负面反映有可能在一段时间导致失去更多用户；售后服务是整个项目运作的最后一个环节，规范的售后服务可以反过来规范之前的环节，研究院产品做得不好会反映到售后，销售的承诺不切实际也会反映到售后。以前的销售根本不考虑售后服务，在开始报价的时候没有考虑售后服务成本，最后发现本来挺赚钱的事，过一两年却发现亏了。现在的售后服务成本能如实反映到前期销售，这对整个公司的运作很重要。
—- 售后服务反过来规范前面的业务流程，事业部总经理都很理解，但到中下层员工就不那么情愿了。以前叫售后服务很方便，现在哪个部门想叫售后服务人员必须要有本部门经理签发派工单，并注明各事项。这其实就是把服务的成本记录下来，是必要的管理。但员工的第一感觉是：“又来管我。”柳立说，等服务这块的工作基本有底后，需要抽出精力和员工沟通。
—- 以前方正的管理是自己摸索出来的，方正人常自称“土八路”，基本上没有从大公司过来的管理人员。柳立认为，李汉生外请财务、人事、服务总监，给公司带来很多新的东西。这些不是说从方正拨拉出一个人就能做到的。
—- “ABC”之后
—- 但是，方正的管理底子，不是外请三个总监，不是一两个月就能补起来的。有人评价说，目前李汉生的管理关也就是“管理的ABC”而已，是外企程式化、套路化的、已经在外企被证明是优秀的东西，这些都是规范企业最基本的东西，而真正的深层次管理变革还没有完成。变革仅仅停留在建立规模管理的运作平台还远远不够，关键要看业务部门卷入管理变革的程度。一个企业内两三个部门的科学管理不可能完全带动整个公司管理上台阶，个别部门的科学管理上升到一定程度也可能被其他部门牵制，企业各个轮子的转速不能相差太远。就拿技术服务来说，说到底只是部队的收尾部分，不是主力，做得再好也不能让公司有真正好的发展。因此在管理方面，“还是要舍得投入”，这个“投入”可以理解为对现有管理层加紧培训，也可以理解为继续外请“空降兵”，形成“空降兵团”。方正电子内部甚至出现了这样的意见：“其实业务管理也应该找比较懂管理的人做，高层业务管理不一定非要做业务出身。”
—- 不过我们可以感觉到李汉生试图在有外企经验的管理人员和方正自己培养起来的业务管理人员之间取得平衡。他谨慎地表示，外企也有差的管理。
—- 李汉生曾描述过他的“三步走”计划，其中第一步是建立卓越的运作和管理模式，建立一个有西方企业运作管理效率的公司，“这是个运作机制，是最外围的圈“。而李汉生认为这第一步，在去年6月到12月已实现了大部分目标，整个公司在架构上在管理上状况比较好了。王选则说，李汉生给方正带来了新的管理理念，最低潮的一段时间已经过去了，但还不能说方正的管理关已经过了。
—- 另外值得一提的是方正技术研究院。曾经有人担心李汉生对划归方正电子门下的研究院缺乏实质上的控制权。对此，研究院院长肖建国说：“研究院归方正电子公司领导，我向李汉生汇报，这是去年就决定了的事。”
—- 肖建国介绍说，去年夏天开始，电子公司下属事业部与研究院之间有了虚拟事业部的概念，各事业部与相对应的研发部门组成一个虚拟事业部，增强相互的沟通。后来开始互派人员，比如市场人员到研究院，研发人员到公司，双方的联系渐渐比较紧密。这种交流方式在一段时间后演变为业绩纽带，即双方为一份事业做不同的努力，做出的业绩与双方的奖励直接挂钩，成为利益共同体。现在，电子公司和研究院之间也实施了矩阵式管理，事业部总经理也有权评估对口研发人员的业绩。“在研发这块，我们要更市场化，更事业部化。”肖建国说。
大变革之重整山河
—- 有一种说法很有意思：“刀光剑影之后，首要的事是尽快树立起一个的确值得信赖的“匪首大哥”，给大家指出一条明路，让大家跟着他去拼。”
—- 这一点李汉生想必非常明白：大动干戈之后紧接着要拿出很好的策略，让公司的员工感觉有方向，有希望。1999年7月，上任刚两个月的李汉生就宣布了e-media策略。这个策略反映了李汉生“三步走”计划的第二步：集中优势，握紧拳头，建立公司的战略和利润模式。这个业务发展战略和利润模式就是利用方正现有的开发技术、客户关系和市场优势，建立中国最大的基于e-media和e-business的企业解决方案软件和服务公司。其中，已公布的e-media主要基于现有业务，是对现有业务的整合与延伸。将于近期公布的ec-founder策略则是方正的互联网业务策略。
—- 握紧“拳头”
—- 以李汉生的阐释，e-media（电子传播）是在电子商务的大环境中，突破传统媒体介质，融合互联网、通信、数字媒体、应用软件等技术而产生的一种全新数字信息生产加工和传播方式。方正电子看到了媒体“聚合”的趋势，方正电子眼中的媒体，是个“大媒体”的观念，不仅包括传统的出版社、报纸、杂志、电视、广播，还包括电影，甚至网站，而且不同媒体形式之间的界限已经越来越模糊了。
—- 比如现在有的报纸同时也在做网站，在上面发布新闻，甚至还可能播发多媒体的信息，甚至可能做电子商务。在方正电子看来，已经没有严格区分媒体是传统媒体还是非传统媒体的必要了。方正电子要做的，就是结合Internet技术，顺应媒体网络化、多媒体化的需求，提供跨媒体平台的信息生产、管理、发布一体化的解决方案。方正电子去年与广州日报合作开发的报业管理和网站一体化项目被认为是方正e-media的代表作品。作为方正电子目前主推的基于web浏览器的一体化采编系统的最大客户，广州日报报业系统及其麾下的“大洋网站”这一单就为方正带来几千万元的收入。
—- 此前外界有很多人认为，在方正赖以起家的报业，方正的市场已趋于饱和，要想寻求新的发展，只有到媒体之外去寻求发展空间。但方正电子自己却并不这么认为。他们的观点是：互联网的技术必将直接影响到媒体领域，这个领域将是成长最快的行业之一，还会给方正带来极大的发展空间，里面的机会已足够方正赚钱了，方正将握紧拳头，直击这个领域。方正原来在传统媒体领域已经有很好的基础，现在Internet技术正向这个领域融入，而方正一直以技术见长，在这种形势下正好可以水到渠成地实现平滑的拓展和转变。据李汉生出示的数据，在中国报纸已有的网站中，方正的市场占有率是47%。即便是在亏损的1998年，方正在报业还是赚钱的。李汉生说，方正电子在报业这个传统领域每年的增长应该在20%左右，在方正电子目前利润来源主要仍旧是传统业务的情况下，传统业务的增长足以支撑方正业绩的改善。
—- 也许因为方正电子过去在激光照排领域的形象太深入人心，当激光照排不再是媒体发展的瓶颈时，当方正的激光照排受到国外软件冲击的时候，人们认为，方正在激光照排方面失去了技术优势，因而在报业也不再有技术优势。李汉生澄清说，十多年前照排技术解决了报社中文打印的瓶颈，而今天报社面临的挑战是网络的冲击与挑战，方正提供的跨媒体平台的信息生产、管理、发布一体化系统正好契合了媒体的这一发展方向，在这方面，方正已有的对媒体的深刻了解和技术优势非常明显。广州日报负责技术的人士则说，依他们的一贯做法，通常在采购中不会只买一家的产品；但在报业集成系统的开发方面，一些想进入这个领域的厂商对媒体的理解比较幼稚，比来选去，还是唯一的选择了方正。
—- 有人认为方正再也没有当年照排那样独有的领先技术。对此，李汉生说，刚开始我们是靠技术在一个领域里成功，当技术成熟以后，我们不能只靠技术了，还要考虑市场，要靠我们的运作，我们会变成一个更全面的企业。公司早期是技术主导，发展到一定规模应该是市场主导，根据企业自身的技术长处和市场需要决定下一步做什么。
—- 处心积虑进广电
—- e-media策略体系中的另一个方向是数字广电业务，数年前方正就处心积虑要进入。在广电领域，已有不少做出了一些名气的老牌公司，如大洋、新奥特和索贝尔。作为后起者，方正电子希望能在这个新空间里找到位置。方正称，它瞄准的是广电行业的数字化、网络化这一块，因为这是广电业发展的必然趋势。
—- 问题是看到这个趋势的不止方正电子一家，那些在传统广电领域做得不错的公司也早已往这个方向上转了。同时，在转变的过程中，这些公司自然有优势：客户基础。像做字幕机出身的大洋，很早就在广电行业耕耘，经营业务多年，积累下了较为广泛的客户关系。而且这种关系应当还是比较稳固的，因为广电系统带有较为明显的行政特色，在项目建设中以集团采购为主，基本上某几个人就能决定对项目承接方的选择。方正电子1998年10月才正式组建队伍进军数字广电领域，只是行业中的小字辈。作为后来者，它要抢占这块领地，其难度可以说不亚于竞争对手进入由方正电子绝对主导的报业领域时所遭遇的困难。
—- 另一方面，目前中国广电数字化的整体市场规模并不庞大，数字广电只占整个广电行业规模的10%左右，一年的营业额也就四五个亿左右。广电行业尽管设备较为先进，但在观念上不够开放，对计算机应用的理解也相对比较浅。方正电子数字媒体事业部总经理施泽忠说，方正电子因而需要做很多客户引导和启蒙工作，因为方正电子的很多数字广电产品还处于需要第一个客户的阶段。不过，方正电子认为他们现在才花大力气做数字广电还是有很多机会。因为起码到目前为止，数字广电领域内还没有形成明显的垄断局面，方正电子在技术上仍有自己的后发优势。
—- 今年4月以来，方正电子的数字广电业务有了一些进展，拥有了十几家客户，数字媒体事业部总经理施泽忠认为前景很是乐观。他说，数字广电今年要实现1个亿的销售收入。按照王选的说法，广电行业今年是关键年，是决定方正电子能否在以后三五年中做行业老大的关键年。
—- “半成品”？！
—- 基本上，e-media被公认为是一个体现方正既有技术和市场优势，又向新的领域拓展并顺应Internet时代的策略。李汉生进方正两个月就能推出这个策略，证明了他在制订公司策略方面的能力。在去年7月份还没有凡事必“e”的形势下，e-media本应引起更大的反响。但随后发生的方正高层人事变动使人们的目光迅速从e-media上挪开，此后的e-media也没有公布其深入的动作。因此有人不客气地说，e-media讲了半年还停留在概念上，充其量是个“半成品”，要不就是方正电子的落实能力有问题。方正电子解释说，公司依然没有改变“做了再说”的作风，并且公司面对的是行业用户，只要用户明白e-media进行到什么程度就可以了。这也使得外界无法了解e-media的真实进展情况。
—- 也有一种说法认为，e-media的确是个好的策略，但方正电子目前在e-media架构下的产品基本还是把既有的产品线整合而成。比照李汉生给e-media的阐释：“e-media是在电子商务的大环境中，突破传统媒体介质，融合互联网、通信、数字媒体、应用软件等技术而产生的一种全新数字信息生产加工和传播方式”，仅靠现有产品整合来支撑这个大的策略未免欠缺说服力。针对这种情况，方正电子内部人员建议说：e-media是管十年、二十年的概念，在这个概念和现有产品线之间缺乏三到五年的产品策略和市场策略开发。研究院急需在对市场的把握和深入研究基础上，把符合用户三到五年之后需求的产品线拿出来。
—- 中南区总经理芦兵则认为，公司急需一个产品规划的高级管理人员，应该兼懂市场、产品、销售，并能够看到未来一段时间的发展方向，把现有产品很好地串起来成为一条成体系的产品线，并有规划未来几年产品的能力。如果找这样一个人太困难，公司至少可以组成一个团队或小组做这样的事。
—- 从分销到“网商”
—- 信息产品事业部也是方正电子现有业务的另一主体。事业部总经理董瑛把信息产品事业部定位成：为方正电子业务发展提供硬件平台的一大支柱，方正电子有相当一部分的收入来自于此。但同时，这个在方正电子内有相当规模的事业部，也是过去存在问题较多的部门。自然，这个部门也就成了李汉生上任后的调整中大动手术的地方之一。
—- 1999年10月，董瑛接任信息产品事业部总经理。交接完毕，他仔细查了一下帐，着实吓了一跳：从1999年的1月到6月，信息产品事业部的销售额为1.37亿元，而库存居然是这半年的销售额的好几倍。按分销业的常规，库存量最多不能超过当月销量的1.2倍，超过1.5倍就该亮红灯了。去年第四季度，董瑛的工作重点放在了处理库存上。
—- 做产品分销利润不高，靠的是规模和管理，对运作的要求非常严格。库存压力缓解后，董瑛系统地设计了部门的营销策略、岗位结构、渠道管理、绩效评估等条例，甚至细化到各种表格如何填、报告如何打，从今年1月份开始实施。
—- 从今年头三个月的情况看，信息产品事业部的营业额差不多是去年头6个月的1.7倍，同时库存降到了月销量的70%以下，应收帐款也不到月销量的30%，已经开始按计划盈利了。信息产品事业部今年的任务是完成10亿元左右的销售收入。董瑛说：“从3月份开始，我就越来越有底了。我现在已经看到了曙光的一半。”
—- 6月1日，信息产品事业部 Net Dealer（网商）网站开始内部试运行，这是方正电子面向代理商的B2B网站，将具备产品展示、配送、下单、结算、服务等功能。据董瑛说，这个网站的运营会大大降低代理商的费用。
大变革之进军互联网
—- 与Yahoo！合作、建立Mr.Buy（明白先生）网站，方正在互联网方面的兴趣似乎没有显现出一条主线来，以至于很多人都搞不清方正电子到底在干什么、想干什么。大家感觉就像是方正电子在互联网的大棋盘上零零星星地布了几颗棋子，但还没有成局，更不知道它会把下一步棋落在哪里。
—- 应当说，一直到今年以前，就是方正电子自己，对怎么下好互联网这盘棋还没有很明晰的思路。方正去年宣布与Yahoo！合作，按说是几个大IT公司里比较早触网的，但当时的这步棋着实令人摸不清方正的意图。其后几个月是国内互联网高热不退的几个月，方正电子也很着急。不过，对于方正电子应该在这里头做些什么，他们还没想得很清楚。别人在做什么，究竟做得怎样，方正都看在眼里。他们在思考、判断互联网里面哪些业务和方向适合方正，方正决定要进入的市场是否有足够大的未来发展空间，有没有一个令人信服的利润模式。李汉生觉得，这种深层次的思考比其他任何事都来得重要。因为方正做互联网不是只搞几个月、一两年。如果还没有想清楚就贸然出手，可能就不仅会丢掉一个时代，还会赔得一塌糊涂！
—- 2000年的1月份，方正电子组织高层经理去美国考察，在硅谷呆了一段时间。回来之后，大家在一起讨论，明确了两点：第一，方正电子不做ICP，不做门户网站；第二，方正电子要做电子商务，而且是集中力量做自己所熟悉的领域的电子商务。2月份，在经过前期的思考、调研和分析之后，方正电子开始白纸黑字把业务计划展现出来，越写越明确。到3月份，基本上确定了该做什么。4月1日这一天，方正电子召开了互联网业务启动会议，骨干们还一起拍了几张照片做纪念。
—- 在明确下来的业务计划中，方正电子坚持认为技术是自己的优势。而单纯做一个门户网站，可以不用自己的技术而去买技术，现在很多网站就是这么做的。方正电子作为一个技术公司，不会盲目地凑这个热闹，赶这个时髦。方正将自己定位在有方正特色的中国电子商务的驱动者（ec-enabler）。
—- Ec-tech
—- 方正电子的电子商务策略三大方向之一是ec-tech，也就是有关电子商务的技术研发，主要由方正研究院来负责。方正研究院实际上在几年前就开始关注有关互联网技术方面的研究。1999年年初的时候，研究院在副院长邹维领导的部门里成立了一个小组来做互联网技术的开发，以后力量逐步加强。今年年初的时候，这个小组正式独立出来成为专门为电子商务的运营者提供技术和服务的部门。
—- 邹维显然对他的团队感到很满意。与国内其它提供网络软件和网络服务的开发组织相比，邹维认为他的团队具备自己的独特能力，尤其是面向用户的业务模型的分析能力。如最近他们给客户做一个项目，客户告诉他们：我们的网站与别的网站在展示产品方面，没有什么优势。你们方正有没有什么技术可以让我们的商品展示更加活泼一些？邹维他们分析了客户的业务之后，就为他们提供了一个方案，可以让客户的商品在展示的时候自由转动，而且这种技术是适合于互联网现有的带宽的，无须宽带即可实现。
—- 同时，方正电子也在进行更高层次的技术研究。如网络安全技术，邹维他们已经拿出了一个名为SHARKS（鲨鱼群）的技术产品，现在有一些网站正在使用，其中包括方正自己目前正在赞助承建的北京奥申委网站。
—- 方正互动
—- 方正电子在互联网领域的一个发展策略是：不单打独斗，而是策略联盟。作为互联网领域的迟到者，方正电子迫切需要尽快在这一未来市场中树立起自己的知名度。Yahoo！成了方正电子的最大业务伙伴，双方合作的产物，就是现在的方正互动。
—- 一边是Yahoo！（包括其绝对品牌和技术平台），以及方正电子拥有的那些已经或即将做网站的报社，一边是那些想进行网上市场推广的客户，处在这中间的方正互动正好可以提供一个技术平台，成为联结二者的中介。利用这个平台，方正互动可以帮助广告客户在最适合自己的网站上向最具有商业价值的受众播放广告，从而实现网络广告传播的精准定位。方正互动将从中收取广告代理佣金和服务费。这就是方正互动的商业模式。但模式中的盈利点，就中国目前的互联网环境来说，并不能期望过高：1999年，中国广告营业额为620亿元，其中网络广告才1个亿，不到0.2%，市场有待培育。在美国，这个比例是3%。方正互动从这两个比值上看到的不是差距以及造成这种差距的原因，而是信心。他们说：美国的今天就是中国的明天。
—- 尽管评论普遍对方正与Yahoo！的合作表示不屑，但方正电子此举显然不只是为做广告代理，方正互动负责人王伟说，方正电子将在多方面拓展与Yahoo！的合作。5月份方正电子与Yahoo！携手并购荣文科技就表明，方正电子的互联网策略并非人们想像的那么幼稚。
—- 今年3月推出的明白先生网站也已运行三个月，但很多上过这个网站的人都说看不出它与其它做电子商务的网站相比有何特色。方正自己认为，这个网站只是方正在电子商务领域的一块“试金石”，一个试用方正电子自己的以及别人的互联网技术的试验基地，一扇了解客户对网站建设意见的窗口。同时负责明白先生网站的王伟说，在这个网站里，有方正电子自去年10月以来利用Broad Vision进行网站开发的经验，有方正电子意欲帮助中国的电子商务网站实现一对一个性化营销的初衷。不知道明白先生网站能在多大程度上帮助方正探明前方的道路？
—- Ec-media
—- 方正电子基于对媒体行业十多年的了解，作为对E-media概念的延伸，又提出了一个新的策略——Ec-media，即基于媒体的B2B电子商务。
—- 具体地说，方正电子将以网站的形式，为媒体提供三类服务平台：第一，媒体的内容，媒体间内容的互换及相关交易的平台。通过这个平台，可以实现跨媒体的内容组合，从而使传统媒体的内容增值。方正电子认为，个性化的、深度挖掘的内容在互联网里将会越来越值钱。第二，广告媒体、广告客户和广告公司之间的业务平台。这个平台将把三者各自的业务流程，以及相互之间的业务流程结合起来，为它们提供从信息流、物流到资金流的全套电子商务解决方案。比如广告交换，这个平台能提供从售前、售中到售后的全信息流服务，一直延伸到售后的生产、发布和结算全过程。第三，基于传统业务和经验积累的应用平台。大量的媒体可以通过购买应用服务，在方正电子的这个平台网站上完成媒体内容的生产、制作和发布，从而节省运营成本。
—- Ec-media策略强调的是媒体生产环节的社会化。同时，这个策略模式需要社会化的认可。方正电子只是以它对媒体发展的趋势判断，决定在这个领域投入。但到底投入多少，方正电子没有给我们明确的答案。他们自己也坦言，需要有一段时间，去把这个业务模式磨合好，要在现实的市场中得到验证，在验证的过程中根据客户的需求反复去调整Ec-media的产品、结构和服务，才能最后提出一个比较客观的发展目标。
—- 收购“荣文”
—- 对互联网，方正电子害怕掉队，同时步子走得也很谨慎。除了互联网行业本身的高风险，还因为方正电子正处于重组变革期，不可能投入很大的人力财力来做互联网。但同时，不做互联网是肯定不行的。方正及其伙伴Yahoo！都非常重视在中国的业务发展。香港方正总裁张旋龙说：“合作这么久了，我们当然不能光说不做。”
—- 很自然地，方正电子想到了利用资本市场。一方面可以补充发展互联网所需的资金，另一方面可以分担风险。张旋龙说：“由于香港方正已经连续两年亏损，按有关规定，不能在香港创业板上市，只有找‘壳’。”
—- 方正电子和Yahoo！相中了荣文科技。选择荣文，更多地是出于商业决策的考虑。方正特意聘请的负责并购的财务顾问向方正建议，从原来业务的关联性、财务状况、管理层，以及它整个的盘子来看，荣文科技应该是方正电子考虑的对象。荣文科技是一家香港上市公司，后台是中国很有名望的荣氏家族。Yahoo！将占荣文科技约12%的股份，方正约占40%，而且员工有很大的持股权，这对解决方正电子如何吸引和留住优秀人才的问题将起到一定作用。也许是一种巧合，被并购的荣文科技的股票代码是618，而香港方正是418。当然，选择荣文，更多的是因为这个“壳”公司手头握有的好几亿元现金和它的知名度。方正电子计划把方正互动、Ec-tech、Ec-media归在这个“壳”之下，这个上市公司将成为方正电子在电子商务领域发展的主要载体。
—- 有评论说，就在业内人士“笑话”方正和Yahoo!的合作只是成立一个广告代理公司的时候，方正和Yahoo!将国内很多人还看不明白的互联网业务在香港借壳上市成功。王选认为，这其中张旋龙、李汉生功不可没。
—- 从Ec-tech、Ec-media到方正互动，方正电子说他们在互联网领域的开拓仍然没有脱离开技术和市场优势。从这一点上说，评论方正电子的互联网战略缺乏清晰思路恐怕失之偏颇。
大变革之前景预测
—- 2000年5月，方正（香港）有限公司1999年年报公布，亏损仍然为两亿多元。这其中有调整的问题，有历史的问题，也有客户观望和员工心态变化的问题。
—- 财务总监张树仁分析说，2亿多元的亏损当中，1999年上半年亏损额比较大，亏损为1亿元，下半年实际亏损比上半年减少了一半，但公布的数据是下半年亏损1亿多元，这里面相当一部分是处理历史遗留问题造成的，包括我们向税务部门申请核销的一些不良资产，有些是从1993年就遗留下来的，一直没有做帐务处理。另外，在业务整合中，也确实有一些负面影响带来的损失，在止血的过程中，我们避免了一些持续性的损失，但我们会把它集中成为一次性的损失，比如有些客户业务停下来之后要做一些善后的处理，要和客户了断合同。
—- 李汉生则说，下半年的亏损里面差不多有8000多万元是因为处理历史问题等非经常性亏损项目造成的。如果不是单看业绩的话，我们这个企业知道自己在做什么，知道自己的优势在哪里。现在外面的基金经理都相信我们2000年会赚钱，方正电子2000年的财务状况是乐观的。目前1季度的业绩已经达到原定目标计划的1.5倍。员工士气也逐步提升，员工总体满意度比去年提高了29%。
—- 正如王选预言，李汉生要真正树立权威，还是要看业绩。李汉生透露说，2000年方正电子会有一个比较明显的赢利。尽管比较有信心，李汉生还是一再重申：希望媒体和公众多给他一些时间。
—- 一年时间，变革的影响还没有完全释放出来。方正电子的前景的确还需要更多时间才能更明朗。是非功过，要到那时才能评判。现阶段，李汉生还需要做哪些事？以下是各方人士，包括方正管理层和员工在内给李汉生的一些提示：
—- ——有一种说法是：“李汉生改革是对的，但他解决不了凝聚力的问题，他不可能把方正当成自己的企业去做，不可能无忧无虑地在方正做下去，方正也不可能给他很长时间。受到各方面的压力，他肯定会急功近利，这不是他能左右的。”因此，李汉生除了更多地与员工沟通，当务之急是重塑企业文化。
—- 大变之后，原有的文化支离破碎，这时候需要有向前的拉动力，拉动力来自对公司发展远景的描绘，给每个人提供的发展机会，包括工资待遇、逐步升迁的机会等，做不到这一点，凝聚力下降是必然的。公司的远景目标已经开发出来：做科技企业的典范、知识人才的乐园，现在应该在远景目标的下一层即公司的价值取向、公司企业文化方面马上开发出东西来，如今每个人在公司的价值体现在什么地方，自己的位置在哪里，这些都很迷茫。远景的描述是非常灿烂的，但怎么和自己联系起来，这部分还是空缺的。
—- ——变革之后，应该有一些局部的胜利，应该让员工和外界能明确地看到，这样才能鼓舞士气。这是现 在非常急迫的一件事，而且需要把胜利公之于众。
—- ——尽管李汉生认为企业发展到一定规模应是市场主导，但方正电子还是不应放弃寻找类似当年照排软件那样独领风骚的技术。方正出王选第二很难，但可以考虑组织“智囊团”。
—- ——公司在市场方面也需要一个牵头人。方正一向在市场方面比较弱。
—- ——认股权证是大家最关心的问题之一。如何在认股权证分配中搞好平衡，将直接影响员工的情绪。□