(这条文章已经被阅读了 237 次) 时间：2001-07-16 22:48:26 来源：独孤寻欢 (独孤寻欢) 原创-IT
“资本与传媒之间没有矛盾”
——TOM.com的跨媒体攻略
“资本与传媒之间没有矛盾”
TOM.com的跨媒体攻略
6月的中国.com陷入了集体的迷幻状态，狂热的背后充斥着眼泪、无能与失落。无论是AOL携手FM365、网易暂停出售，还是新浪炒王志东出局，都喻示着中国网络门户正酝酿着新一轮资本领跑下的变革。
28日，IT记者们自嘲“象狗仔队一样炒腻了王志东的花边新闻”之后，再度聚集于北京中国大饭店，接受新门户巨人TOM.com的布道：TOM.com与中国联通、中国网通、263网络集团、神州在线4大互联网服务运营商联手推出“接入门户”概念，同时发布互联网接入服务产品“TOM网游神”，并公布了一项令业绩震惊的消息，中国最大的163电子邮局从28日起将不再为新用户提供免费邮箱服务。
TOM.com行政总裁王兟在会上向记者们描绘了一幅新的TOM发展架构蓝图：在跨媒体平台的赢利架构上，增加电信增值服务。
曾经被网络写手们嘲笑为无能的“汤姆叔叔”终于不再沉默。
TOM的第一推动
“李嘉诚的名气和资本给了TOM.com第一推动，而王兟的铁腕管理及跨媒体收购计划，使TOM.com一步一步地向e时代领跑的角色靠近”。
这是年初记者对TOM.com行政总裁王兟专访后留下的手记。半年之后，纳斯达克的寒流未减，但TOM.com却逆流而上，通过不断的兼并、收购、整合来扩充其跨媒体平台，无论是收购163.net，收购中国大型户外媒体公司风驰广告，与羊城报业及鲨威体坛建立策略性联盟，还是收购《亚洲周刊》五成股权，以及投资13亿元新台币并购台湾最大的印刷媒体PC Home及城邦成立新公司……TOM的.com尾巴越来越小，跨媒体平台的翅膀越来越大。
正象中国IT评论家方兴东所言，“王兟的思路非常明确，首先是将TOM.com的尾巴.com去掉，变成一个实实在在的综合性媒体公司，初步完成‘产业化’；其次是从香港这块互联网的弹丸之地突围，将实力全面渗透到内地市场”。
TOM.com中国区线上业务总经理王雷雷对跨媒体战略的理解是，“2000年中国广告收入总额为700-800亿人民币，互联网广告收入只占3/1000左右，不足4亿元人民币。而TOM的跨媒体策略以传统媒体通过客户，互动资源的整合来拉动网络广告的销售，为客户提供基于网络、印刷、户外、活动及电视的跨媒体平台的一站式广告套餐服务，从而大大增加广告销售的成功率，节省了客户广告的投放成本，同时也弥补了网络广告收入的不足”。
Internet的生命力
《青年时讯》首席记者贾双林曾不无疑惑地说，媒体概念在今年才在中国炒热，为什么TOM会在去年便打出跨媒体牌，究竟是巧合还是香港公司真的具有高瞻远瞩的能力？
记者将这个问题在专访时带给了王兟。王兟没有正面回答，颇有点语重心长地说，“咱们跳出这个圈子以发展的眼光来看，几百家上市的互联网公司现在七零八落，大中华地区也就这么几家。对全世界而言网络都是个很大的挑战，TOM是中华民族自己做出的东西，无论多艰难都要做出赢利的模式，为股东创造价值。我们必须要跳出以前的‘眼球论’，意识到赚钱才是天经地义。而跨媒体平台正是在这种意识下催生的”。
此前王兟在一次访问中说，“在TOM上市不久，董事会和经营管理层就曾作过讨论，研究Internet和传统经济如何结合。之后大家有了共识，就是Internet不能独立于其它经济，Internet更象电，要和传统经济结合在一起才有生命力”。正是这场讨论决定了TOM的跨媒体战略。
TOM.com针对传统媒体的一系列并购动作，不但有效抑制了股价的疾速下滑，而且在业界取得了新的口碑，亚洲荷兰银行分析师认为，“他们显然已经理解网络广告的商业模式不可行，为了寻找新收入来源，他们正努力转型成为一家（传统）媒体企业。”
第一季度，TOM.com的在线广告收入已经达到了230万美元，成为紧随新浪之后的NO.2。打开TOM.com在2001年最新一季财务报告，与去年第四季的营收及亏损数字相比较，营收增加了700万元港币，而相对亏损则减少了800万元港币，这个业绩赢得了《亚洲华尔街日报》等媒体的认同，一致认为其业绩的上升得益于跨媒体业务平台的搭建。
“一鱼多吃”的新传媒体时代
尽管易凯网络资本公司首席执行官王冉发出了“下一个泡沫是媒体”的论述，但他在另一篇关于《新传媒时代》的文章中强调：
“真正意义上的跨媒体集团在价值评估方面比单一媒体公司更加受到投资者的追捧。其中至少有三个原因。首先，跨媒体集团可以最大限度地榨取不同媒体之间的协同效应，同样的内容可以根据用户的不同需求多次利用也就是所谓的‘一鱼多吃’。其次，跨媒体集团可以充分利用不同媒体平台所产生的现金流的互补性，降低财务风险，做到东方不亮西方亮。第三对未来的广告客户来说，跨媒体平台会成为承接广告的一个越来越重要的先决条件，广告的传播方式将从个体平台的简单相加日益向多维互动的跨平台套餐方向发展”。
事实上，从AOL收购时代华纳，我们便进入了一个崭新的传媒时代，在海外有AOL时代华纳、维亚康姆、迪斯尼这样的跨媒体集团。王冉相信国内的中央电视台和凤凰卫视在某种意义上具备了跨媒体的雏形，因为它们同时拥有电视、平面媒体（《中国电视报》、《凤凰周刊》）和网站，而TOM.com也正在通过一系列的收购组合拳，构筑起面向新媒体时代的跨媒体平台。
TOM.com曾被视作李嘉诚旗下的另一只“橙”。这种说法现在看来仍言之过早，但TOM.com的跨媒体战略至少给国内的门户精英们上了一课：
.com赖以生存的路绝对不止线上广告这一条。
王兟答问录
（以下《新周刊》记者简称“新”，王兟简称“王”）
“资本与传媒之间没有矛盾”
新：当TOM在台湾投资了詹宏志的《PC Home》之后，人们纷纷猜测TOM的下一个媒体并购目标是否在内地，是否为坊间所说的《三联生活周刊》？
王：我在工作场合中说过几次这样的话，“象《三联生活周刊》这样一个有很强传统品牌、市场定位、很成功的传统媒体，一定是属于我们合作对象的最佳选择之一。”但TOM在考虑与任何媒体合作时，首先会考虑遵守国家的法律，从这个角度来讲，我们会探求与《三联生活周刊》这样的品牌媒体在经营上的合作，但是具体能不能成功只有在时机成熟的时候才能对外公布，现在还不能妄加猜测。
新：詹宏志旗下的“网路报纸”《明日报》据说最近要复刊，是否因为其近来与TOM的合作有关？
王：《明日报》在詹宏志与我们合作前已经停掉。他们的线上业务准备在台湾上市，属于上市前的辅导期，股权的改变会改变上市期。因此我们的合作都是线下业务，线上的都没有合作。但其上市后我们有可能通过互换股权进一步合作，因为我相信线上线下的融合是个好方向。至于《明日报》是否复出我还不了解。
新：最近国内一些传媒与资本之间出现了一些难以调和的矛盾，TOM在投资传媒之后，会不会对传媒本身的编辑及市场定位作干涉？
王：通常我们与大众传媒的合作，主要是广告发行方面。肯定不会在人事、编辑方面参于。很多投资银行的分析家认为，如果你兼并了一个公司，如果第二天没有宣布重大的人事改变就没有做好整合工作，这其实是一个误解，整合的核心是向心力的形成，我们之所以走到一起是对基本的价值观有认同。资本与传媒之间其实没有矛盾。
新：那么TOM选择跨媒体企业的标准是什么？
王：TOM对跨媒体企业的要求是，不是一群乌合之众，每个分支都要求是最好的，参加我们团队的必须在自己行业里是领头的，否则不会考虑。这也是我们投资或切入传媒市场的一个重要原则。
新：从TOM的角度而言，你们欢迎成熟的媒体还是一个全新的媒体？
王：我想要根据情况来分析，如果有非常强的团队，有非常好的题材，而且成功可能性很大，我们不排除从已经合作的媒体派生出一个新的媒体来。但从规模的角度来讲，近几年我们的目标更多会考虑成功的媒体。因为新出来的东西需要时间，做起来比较累。
“媒体肯定不是泡沫”
新：最近中国媒体投资热一浪高过一浪，有业内资深人士撰文说“下一个泡沫是媒体”，你如何理解这种说法？
王：从市场的调配角度来看，中国有8000多种杂志和几千份报纸，有些媒体并不是特别成功，对一个有责任的媒体经营者来讲，将这些媒体整合成集约式的集团，这个方向如果通过政府力量来推动，市场机会其实蛮大的。我觉得任何一个产业过热有好的方面也会有不好的一面，过热是因为大家都看到了前途，否则就不会热起来。媒体肯定不是泡沫，方向肯定没错。但是所有的产业，如果过于重视短期的炒卖行为，肯定做不长，根基需要长期来浇灌，需要一代人一代人去延续。更重要的一点，所有的竞争都是人的竞争，而人的竞争除了素质还要靠团队经验，从这个角度讲，现在国内投资媒体还是有点一窝峰，媒体产业有它的投资周期，真正成功的只有扎扎实实耕耘的，而不是来一下就走的“过客”，这是我的个人观点。
有人说媒体是泡沫，那么我们可以不将它搞成一个泡沫，这是个忠告，值得大家警惕，所有的泡沫都是因供求关系不平衡造成的，客观来讲，一些A股公司通过媒体来找快钱，这绝对是一种错误。
新：能不能解剖一下TOM的跨媒体平台？
王：TOM跨媒体业务从发展方向讲，希望在大中华地区最大的二十多个城市拥有相当的市场份额和业务，在每一个城市建立核心的跨媒体企业，例如TOM在上海合作的美亚，有广告牌、电子商务、宽频以及200多家音像店业务，这是一种多角度的业务交融。
又例如最近与城邦等共建的中文新势力。什么叫城邦，古希腊罗马哲学叫做城市国家，很多城市加在一起就是国家。台湾的城邦是由18家出版社组建成的一家大出版集团，当初他们都是很小的出版公司，杏林是几个医生谈夫妻关系、家庭健康问题，猫头鹰出版工具书，麦田出版文学书，他们的共同点是由一些编辑精英组成。但也面临一个共同的困难，对财务、管理、印刷发展等力不从心，这种情况下为什么不进行强强联全，共有的品牌来共享。台湾有5500家出版社，城邦结合起来便成为台湾最大的，占台湾书籍出版市场10%。反过来，如果我们在二十个城市都拥有自己的核心企业及市场，而且每项业务都与业界最强的合作，而不是进行一个简单的投资，那么TOM也会是这个行业里最大的，有什么理由不成功。
新：在TOM目前所构筑的跨媒体平台中，暂时没有电视媒体的加盟，下一步会不会在这方面有所考虑？
王：从一个广义的跨媒体角度来讲，以及国外更发达的市场经验来看，电视是跨媒体业务的核心组成。但任何一个跨媒体公司，都需要时间来发展，象AOL几十年才发展到今天这样。发展电视传媒是TOM长远的目标，等政策开放了，有机会TOM一定会考虑，但在今后看得到的几年，我们在大陆市场发展电视传媒看来还是言之过早，但并不是说我们没有可能和某个电视台进行广告方面的合作，利用我们的跨媒体平台与他们进行结合，TOM不奢望能快速切入国内的电视产业，但通过节目或广告的合作增加收益完全有可能。
新：TOM的跨媒体平台已经日益成形，在下一步的计划中，TOM会不会放缓投资，转向对赢利的要求？
王：这是一个相对追求平衡的过程，跨媒体目前还没有达到我们追求的规模，因此我们还会继续进行投资，但我们会花更多的时间进行内部资源的管理以及内部的业务提高，让业绩快速增长。我们刚刚搭建跨媒体，暂时的赢利可能会少一点，但我们并不会放缓收购步伐，将继续快速出击进行高品质收购，但从表面上看，可能会觉得力度要小点。
“付出的过程很开心”
新：你本人比较看好那类国内媒体？
王：一种是官方的强势媒体。包括中央电视台。一些民间的品牌也相当不错，象你们《新周刊》、光线电视。但中国这么大的市场，报刊亭里仍然有不少倡导血腥、暴力，希望这种局面能够很快得到改善。
新：你经常阅读的报刊有那些？
王：我常看的杂志其实蛮多，但遗憾时间不够。我在香港看《香港经济日报》、《南华早报》、《亚洲日报》、《华尔街日报》，在台湾看《商业周刊》，在中国看《中国企业家》等。还有一些非公众的媒体，象投资银行的报告等，对我也蛮有影响。最近我看一本薄薄的书，叫《谁带走我的奶酪》，非常的有哲理，我是思考型读者，在阅读的时候我更多地加入了工作的思考，阅读对我的工作对公司的发展有实际意义。
新：通常你是在飞机上进行阅读吗？
王：坐飞机是我读东西的一个重要时间，但有时也会在周末或夜深人静的时候读书，也会上网看看影评、文章之类，但没有什么时间在网上聊天，在网上贴帖子也不多，因为我中文打字不快，我七十多岁的母亲可能打得都比我快（笑）。
新：半年不见，37岁的你添了不少白头发，是不是觉得工作压力特别大呢？
王：今年白头发是增加了很多，我觉得做任何一个事业，都会有付出，而付出的过程也是开心的，人生就是拚搏，拚搏的过程中看到公司的文化与发展，更多的是欣慰，也是很好的发展经验。
新：最后想问一个问题，你担纲TOM行政总裁快一年时间了，回顾一下你觉得自己做出了那些业绩？
王：第一，业务扎实地上去了。第二，构筑了一个略显雏形的跨媒体平台。第三是股市与股民对我们开始有了信心，到今天为止，TOM仍是接近十个亿美金市值的公司。但万丈高楼平地起，我们还有很多的路要走。