(这条文章已经被阅读了 13 次) 时间：2001-07-13 01:01:07 来源：何涛 (观察员) 收藏
案例
沿着微笑曲线前进
90年代初，随着兼容机的迅速发展，特别是IBM开放PC的标准之后，PC的制造也逐渐成为一个标准化的流程。从而造成产业结构的重大调整。而在这之前，PC的厂商几乎制造和设计PC的全部系统，在整个行业中，整机厂商的附加价值很高。随着标准的开放，专门制造各个部件的厂商逐渐增加起来，渐渐地剥夺了整机厂商的附加价值。但是在这个时候，宏碁仍然陶醉在“龙腾国际”的憧憬当中，没有及时地察觉到。
产业结构的调整，促进了Dell这样的直销企业迅速发展。同时，而这些企业典型的特征就是在专业板卡生产商手中订购板卡，然后再销售地区组装，从而降低整机的成本，提高市场竞争力。这种模式，对当时全球主要的电脑厂商造成严重的冲击。台湾的大众电脑和精英电脑就是迅速地抓住了这样的机会，在很短的时间内成为台湾数一数二的主机板大厂。而大众和精英刚进入市场时，宏碁并没有放在心上，对他们大量承接主机板订单，赚取蝇头小利的做法有点不以为然，可是不久，大众和精英就成为主机板市场的主宰厂商，宏碁根本没有与他们竞争。而宏碁意识到这一重要变化并将建立自己的专业主机板企业时，已经比这些厂商晚了一年有余。1991年，宏碁因为生产模式未能适应新形势，产品成本居高不下以及海外扩张不利，亏损高达6亿多元，导致了公司高层动荡和企业首次裁员。
1992年，经过分析，施振荣提出了著名的“微笑曲线”理论，在这个理论中，过去，整机制造难度高，厂家需要设计电脑的各个部分，因而行业介入壁垒较高，同时建立品牌也是一个较为困难的工作，因此，在整个产业链中，部件生产商的附加价值在整机厂商中得以体现，而销售渠道的附加价值也相对较低。因此整个产业的链条的附加价值是向上弯曲的曲线，整机厂商作为曲线的制高点，当然风光无限。然而，当PC的标准公开之后，涌现了大量的专业制造商，整机制造的行业壁垒完全消失，附加价值荡然无存，专业部件的制造商在规模商、技术尚处于领先地位，而渠道运营商的市场掌握能力和运作能力具有很高的附加价值，因此，整个曲线出现了以附加价值为中心轴的镜像变化，整机制造商的价值跌落到谷地。作为整机制造商的宏碁，在整个产业链条当中，当然处在附加价值最少的位置。面对这样的分析，宏碁的绝大多数高层主管对此感到非常惊讶，于是宏碁开始了经营模式的全面改革。
宏碁的改革的重点就是重新在整个产业链中寻找自己的定位，既然整机厂商原有的价值已经难以使宏碁继续成长，那么就需要按照“微笑曲线”的指导，寻求更多的附加价值。于是宏碁的改革主要集中在两个方面，第一，遵循PC发展的规律，建立规模和技术上的优势，大力发展零部件的生产和销售，第二，在各个重要地区建立组装生产线，台湾生产的部件在其他国家组装，迅速推出当时流行的配置机型，建立快餐店模式的经营方式。从而降低成本，提高品牌的竞争力。这样的改革措施，使得宏碁最终站在了微笑曲线的两端，获得了持久的发展。1993年，宏碁彻底从经营危机中摆脱出来。
正文
市场机会的筛选
作为创业者，特别是选择了经销商作为创业的方向，首先要认真地甄别各种各样的市场机会。多年来，一些在企业和特定的市场中有经验的人使用一些经验法则来对市场机会进行筛选。随着时代的变化，传统的经验法则往往会出现偏差。现在，经过经验的积累，人们总结出了许多可靠的理论来评估市场机会。
市场 市场是创业者首要考虑的问题，它包括几个方面的内容。首先是市场的需求问题，以IT产品的经销商来说，当地市场的容量怎样？作为一个能够长久经营经销商，当地市场的回报率怎样，市场的增长率又如何？
增长率对新成立的经销商来说意味着能否生存，以IT市场来说，这个市场常年保持着20%左右的增长率，在这个前提下，新成立的经销商占有市场增长的较大份额也不会对竞争对手，特别是较大型的企业产生威胁，而且即使占有很少的市场份额，只要能够保持这样的速度，就意味着不断增加销售额。而对一个增长率不足10%的市场，投资是没有太多意义的。
市场结构的分析对创业企业来说是非常重要的环节，在一个行业中，总是存在大、中、小三层结构的企业，如果进入这个行业的壁垒较高，比如说只有通过规模才能获得在市场中的稳定地位，那么对新创企业来说肯定是一个较高的壁垒，需要仔细审视是否有投资的必要。同样，市场增长率一般，而市场竞争却非常激烈，除非新创企业有制胜法宝，否则也使会存在较大困难的。一般来说，对中小型投资者缺乏吸引力的产业通常是这样的：
l 高度集中性的，一个或几个企业垄断的市场，比如微处理器制造
l 完全竞争性的，使得企业无法获得足够的利润
l 已经成熟的甚至进入衰落期的行业
资本和获利能力 需要较少或者中等程度的资本来启动新创企业，这样的机会一般具有较高的投资吸引力。作为经销商，必然要存在一个数量级的资金来启动企业。一般来说需要极大的投资才能启动的企业，即使前景十分看好，对大多数投资人来说依然是只能望洋兴叹。对经销商来说，最重要的实际上是投资回报率。创业投资的最重要的目标必然是获得投资收益。如果能够每年产生25%或更高的投资收益，这样的投资机会无疑是非常有吸引力的。当然，这一点在IT行业有着较明显的体现，许多投资50万元的经销商，在短短的一年时间里，就获得了100万以上的投资回报，这就是为什么经销商队伍不断发展的原因。
单位产品的毛利是单位销售价格减去所有直接的、可变的单位成本。对于创业企业来说，保持高额和持久的获取毛利的潜力是十分重要的。一般地，超过40%的50%的毛利率将给新创企业提供一个极大的缓冲余地，可以使新创企业在较多的错误中不断地吸取教训，而不至于夭折。如果低于20%的毛利率，新创企业就必须从新审视企业行为，考虑如何提高毛利率，否则企业将是十分脆弱的。
高而持久的毛利通常转化为持久的税后利润，有吸引力的机会具有10%~15%的税后利润率，如果企业能够保持这样良好的利润率，很快就可以收回投资成本，并实现资金正向流动，而低于5%的税后利润率，企业将举步维艰。
竞争优势 成本优势是竞争优势的主要来源之一。成本可分为固定成本和可变成本，从另外一个角度来看，也可以分为生产成本、营销成本和销售成本等。较低的成本能使企业在市场竞争中总能出于较有利的地位。小企业一般能够保持较低的经营成本，但是其单位成本往往会比较高，不过由于总体成本较低，在市场竞争中还是有很多有利条件的。但如果企业发展之后，单位成本不能降下来，那么很快就会落到成本高昂企业的队伍中，从而失去企业的核心竞争力。
“开源”和“节流”，是经销商经常挂在嘴边的“口头禅”。如果能够对价格、成本和销售渠道能实施较强的或强有力的控制，就能够好好地控制成本，同时，更好的塑造企业的核心竞争力。当然，企业的核心竞争力也可以通过提供相关的增值产品服务等其他手段获得。
经销行业是一个进入门槛较低的行业，正是如此，进入这一领域是比较容易成功的，当然也将始终保持较高的竞争压力，塑造企业核心竞争力和竞争优势，是经销商关心销售成绩的同时，更应当给予关注和改善的问题。
小结：
1． 作为经销商，你对当地的市场环境是否有过认真的评估？是否心中有一个明确的数字化的市场概念？
2． 在日常的经营过程中，是否仔细考虑或投资回报？毛利率是否满意？
3． 企业的核心竞争力是什么？对此是否自信？