(这条文章已经被阅读了 160 次) 时间：2001-07-11 17:31:31 来源：沈力钧 (沈小鱼) 原创-IT
东软:“机会主义”的成功
本报记者 沈力钧
公司就要过十岁的生日了，这是一个值得自豪的日子。我们在竞争如此激烈的行业中，能够生存十年并得以发展实在是幸运。我们获得了支持自身成长的资本、人才、市场，最重要的是创造了一个和谐团队的企业文化，使得我们在发展到几千人时没有出现诸多同类企业在几百人时就出现的危机。或许，是我们的幸运弥补了我们的不足，使我们这一群自认为能力不够的人，通过协作、互补，获得了比自认为英雄的人更好的结果。
这也是让我们感觉到压力的时刻，毕竟，十岁在IT行业是一个不小的年龄。我们庆贺发展的时候，正值大批国际知名企业相继裁员，nasdaq股市大跌，大批企业和它的CXO们认真思考自身价值和去向时，却突然发现没有了思考的必要。
我们看到了这个行业的险恶，所以不能不为自己的未来算计。（摘自《刘积仁致东软全体员工的一封信》）
2001年5月21日，沈阳东大阿尔派软件股份有限公司股东大会公告披露：批准公司更名为“沈阳东软软件股份有限公司”，简称“东软股份”。据悉，东方软件有限公司及其子公司也将统一至“东软”旗下。7月6日、7月8日，东软集团分别在大连、沈阳举行十周年庆典活动。
危机感
“所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果思考的人太少，也许危机就要来临。居安思危，不是危言耸听……”
读着任正非《华为的冬天》的时候，东软集团总裁、东大阿尔派董事长刘积仁生发出许多感慨。IT催人老啊！东软一天天成长，业务一天天扩大，人员一天天增加，营业额一天天增长，他对于东软生存与发展的忧虑也与日俱增。
东大阿尔派更名前夕，刘积仁提笔写了《致东软全体员工的一封信》，试图让为东软今日的辉煌建功立业并沉湎于自豪的3500名员工读出两个字：危机。他还打算再写一个东西，旨在检查组织的效率——2001年年末以前，公司要在组织上进行调整，以此提高组织的效率，降低规模化带来的负面影响。
软件企业以“狗年”记录年度，狗活一年相当于人活七年，也就是说，正沉浸于十周年喜悦的东软走过了需要传统企业走上70年的历程。这样一个年龄，每一天都能够真切地感受到危机。作为“IT老人”，刘积仁目睹着许多IT企业在几年间消失，一些曾经红级一时甚至需仰视才见的企业早已不知踪迹。 这一切令他唏嘘不已。
东软现在所面临的问题被刘积仁概括为“三大危机”：一、从过去提供软件到全天候提供服务给企业产生的压力。如果东软没有能力承受这个压力，就会失去存在的空间与发展的价值；二、业务迅速发展导致企业规模急速扩张所面临的管理上的挑战。“3500人的软件企业”使东软感受到强大的管理压力，如果不能认识到构造复杂组织是一个特别基础性的工作，这个企业一定是脆弱的；三、东软现在的投资以及构造的庞大组织完全是为了未来发展的需要，如果对未来缺乏把握能力，东软今天的付出就是巨大的风险。
危机感不只是今天才有，从东软诞生那一刻起，刘积仁就触摸到了艰难。宣布更名时，他用饱经沧桑的语气对问长问短的人说：我们一直怕死，所以才活到今天。
有人问刘积仁：现在IT的气候不好，东软品牌整合以及市场定位的调整是不是应变危机的手段？刘积仁十分希望提问者反过来问：为什么IT不景气的时候，东软在发展，企业习惯用品牌整合及调整市场定位来应对危机的时候，东软用品牌调节发展？为什么东软是扩展的计划而不是裁员的计划？
变与非变需要把握。刘积仁说，东软之“变”是在一种较为踏实的心理状态下，希望业务得到更大的发展。不少企业变到了令人悲观的方向，是因为它们到了不得不变的地步。
告别“东大阿尔派”
当初，为什么叫“东大阿尔派”？因为“阿尔派”有价值，粘上这个品牌，软件卖得价钱好；今天，为什么重新更名？我们虽然有了被广泛认可的价值，却没有真正拥有“东北大学”、“阿尔派”这两个名字的权利。我们在历史发展的不同阶段采取了“机会主义”的做法是出于生存、发展的需要，今天，我们希望通过品牌整合获得价值，同样出于生存、发展的需要。今天的品牌整合是对过去短见目光的纠正，如果我们今天不作出这个选择，将来，我们的压力会更大。（刘积仁语）
10年前，青年教授刘积仁并没有想到，10年后的今天需要认认真真做这么一件事。
东软10年实际上是市场化10年。这个集体起于1988年，当年，三名具有博士头衔的青年教师带领一些研究生，通过一家工厂的3万元软件开发项目经费合借用该厂的计算机设备，从学校借来一间半教室，踏上了艰苦的创业历程。
1988年，东北大学网络工程研究室成立；1990年研究室改名为东大软件中心；1991年3月，中心利用循环发展的资金投资成立东大开放软件系统有限公司；6月，公司吸收国外资本成立东大阿尔派软件研究所（有限公司）。
刘积仁等人起初并没有打算做企业，作为学者，他们自然的想法是设法弄点科研经费。有了一点钱以后，他们发现还可以弄到更多的钱，便有了做大的想法，便有了后来的东大阿尔派软件研究所。本来，这是一家合资性质的公司，但是1991年，教授、研究所所长要比总经理体面得多，所以大家见面不习惯以“某总”相称，取而代之的是“老师”。这个传统一直坚持到今天。
此后的发展给刘积仁留下的总体印象是“幸运”。这种幸运的表象是：结果好象获得了比较大的成功，却说不清楚里面究竟有多少来源于实实在在的竞争。“我们在东北，在最困难的时候成长起来，我们这些自认为实力不够的人拿到了中国第一个计算机软件国家工程研究中心，创建了中国第一个软件园、第一个国家火炬计划软件产业基地，我们想获得的都出乎意料地获得了。”刘积仁自谦，过去的东软是一个幸运者而非成功者。
据东软集团副总裁赵宏回忆，1993年，国家计委打算建立计算机软件国家工程研究中心，考察对象很多，包括北京大学、中科院研究所。当时，赵宏等人盘算一下，觉得论实力东软应该排在倒数第一，所以并没有报太大希望。后来，国家计委转了半天，就认为东软合适。国家级的软件研究中心后来成为东软坚强的技术后盾。
对评审的过程，东软一无所知，赵宏大致分析“中榜”的原因：国家建设工程中心的意图是把研究成果转换成产品、生产力，因为中国的理论和实践差距太大，没有承上启下的机构。而东软的突出特点正是技术和应用紧密结合，机制也比较灵活。
“幸运”的另一个理由是东软抓住了一个稍纵即逝的机会。1992年，有关部门对开放软件系统公司进行股份制试点，吸收其他投资者和内部员工入股，当时，谁也意想不到这件小事在四年后的“关键作用”。1993年，开放软件系统有限公司与东大阿尔派研究所合并成立沈阳东大阿尔派软件股份有限公司。1996年，东大阿尔派成功上市，成为国内首家上市的软件公司。对于东大阿尔派而言，上市除了吸引资金，还大大提升了知名度，赵宏说，花几个亿做广告都达不到这个效果。赵宏接待过求伯君的来访。求伯君在园子里转了一圈后说，上市的威力太大了。
“1992年股份制改造是一个超前事物，1997年十五大明确提出股份制的时候，我们在一年前就上市了。1996年对东软是一个跃进，但前提是1992年的股份制改造。我们运气不错，这个运气是抓来的。有很多机会，别人可能认为不是机会，一眨眼过去了，让我们碰上了。当时也没觉得这是个机会，后来越来越觉得是个机会。”
刘积仁说自己是个“机会主义者”，当年宝钢注资东软，有人问：怎么能叫“宝钢东软”？他回答：宝钢给我们投资，又不参与经营管理，加个名字有何不妥？
“有一年，国内有个趋势，企业有几个公司就该叫集团，我们改叫东大阿尔派集团，到了上市的时候，‘集团’不符合要求，我们又改回来。后来，我们觉得应该有一个产业集团支持东大阿尔派的发展，就在软件中心的基础上成立东软集团，并和东芝合资成立东东公司培育集团的能力。后来，我们有了宝钢东软，一年后，我们发现这个品牌软件概念太弱，就改叫东方软件。后来，我们又有了数字医疗公司、网络服务公司、中间件技术公司、信息技术学院。”刘积仁说，所有品牌围绕的核心都是“生存与发展的需要”，牌子无论怎么改，这是基本原则。过去，牌子变来变去，现在变得有价值了，所以东软要整合这个价值。
东软“解决方案”
当软件不能为客户创造价值时，没有人愿意为软件付出代价；当软件没有给客户创造价值时，软件就变成了包袱；当软件不能连续为客户创造价值时，软件就会被淘汰；当软件阻碍客户的下一步发展时，软件就会成为企业改革的障碍。（刘积仁语）
2000年，东软改变了市场定位：从主要为用户提供应用软件产品转变为围绕客户的核心业务，主要为客户提供信息化解决方案。
“解决方案”是时下流行的语汇，大小企业摇身转变为“解决方案提供商”也是时下流行的趋势。自然不是企业一厢情愿，而是客户的需求变了——他们不再非常细致地关心技术，而是关心如何帮助他们解决问题。
“解决方案”岂是一个“解决”了得。刘积仁为此伤了不少脑筋。有朋友问？客户需求千变万化，你都要满足，一定很难满足，你累不累？刘积仁过去没有轻松过，现在更不可能不累。
刘积仁素来认为“解决方案提供”是一个门槛很高的业务领域。“‘解’的过程需要很高的知识含量。作为一个产业并形成一定的规模，需要技术、产品的积累以及强大的整合能力。”刘积仁提出东软的“解决方案”：一、选择安全技术、callcenter等特别通用的技术，做成中间件产品，构造解决方案的技术基础平台。刘积仁透露，这是东软未来在研发方面投资最大的领域；二、加强整合能力。解决方案不一定非由东软来做，如果东软想做的内容与其他公司的同类产品没有多少差异，就会采取战略联盟策略。这几年，东软与IBM、SUN、Cisco、Oracle等国际企业以及300多家国内企业建立了战略联盟关系。
“我们现在需要围绕客户和市场做文章，要极大地满足客户的需求。一个企业获胜是因为有别人难以企及的特点和高度，如果它和别人没有区别，就不可能获得所期待的结果。所以，未来的五年、十年对东软是一个考验。”刘积仁说：“我们了解世界上最先进的技术，而这些技术并不是我们创造的，我们运用这些技术时发现，真正能给自己带来价值的是对客户和市场的了解。所以，与市场的结合是我们生存最重要的一步。”
所以，东软将要面对的“解决方案”使刘积仁感到了压力：比如，品牌整合旨在减少客户在认知上的矛盾和冲突，树立东软在解决方案提供领域的整体形象，使得资源配置进一步优化。它如何“最大程度地实现资源共享与优势互补”？东软看到，软件不仅仅是技术，它融入了管理，换言之，技术是通过管理变成价值。它如何改进组织来适应这种变化？解决方案的本质是管理思想，应对市场，东软将不得不成为管理顾问咨询的专家。它如何在未来激烈的市场竞争中把握原本并不擅长的角色？
国际化
东软现在的国际业务已经达到总额的10%，未来的目标是30%。东软要发展，并持续保持竞争力必须要走国际化道路。东软国际化的本质是通过这个过程提高对国际化素质重要性的认识。一个人提高的潜力很强，问题在于他没有认识到需要提高时，他就不会提高。一个人不断学习的动力来源于对差距的认识，企业也是如此。（刘积仁语）
软件企业如何控制产品质量是个大难题。有的人辛苦忙一天，编出的程序不能用；有的人只需一个小时，就能出编好程序。这取决于个人的智力、心情、工作热情、态度。一个软件人员水平够不够容易把握，状态好不好却不好控制。据说，世界上有一半软件产品投入很大，最后都不能用。“人为因素对产品质量的影响很大。”东大阿尔派（现东软股份）业务总监孟莉说，CMM（软件成熟度模型）是国际上解决这个问题的通用办法。
东软已经通过了CMM2，今年6月26日，它又成为国内第一家通过CMM3的软件企业。做了十年开发过程控制的东软并没有打算在国内推广CMM，管不管用倒在其次，主要是价值不大。“CMM面临这样的问题，东软现有的水平以及国内用户的水平使得世界上很多先进的标准、经验无法应用。十年来，我们一直走按照‘国际规则’做事的路子，但实践证明走不通。”孟莉举例，比如，CMM要求客户把需求说清楚，然后才可以做项目，不说清楚，这个项目永远不会启动，而在国内，让客户提需求，它大概能提几条，再具体就提不出来了。厂商不能不做，只好硬着头皮做。做完了，客户一看就说：你做的根本不对，不是我想要的。实际上，想要什么，它也不知道。CMM还有一个信守承诺原则，厂商和客户约定好的事情一定要不折不扣地执行。这在国内几乎不可能，孟莉说，客户不愿签字，主要怕承担责任；签了字也要改动，因为签字的人可能说了不算。这些问题没有解决，CMM或者与其类似的东西很难产生实际的作用。
但是，CMM在国际业务上却相当管用。类似CMM的国际标准成了东软与国际厂商交流、沟通的“通用语言”。国际合作讲游戏规则，东软有过体验，比如和美国、日本的企业谈项目，它们一看你CMM标准，就不会再多问一句。
作为企业，东软选择“国际化”当然不只是为了“沟通方便，比较容易合作”，而是看到，中国软件市场很大，却需要很长一段时期的发展，要活下去，并且活得很好就必须瞄准国际市场。“微软可以在美国不挣钱，可是总体上一定会挣大钱，因为它的市场在全球。”孟莉认为，一个软件公司把眼光盯在一个狭窄的范围内需要承担太大的风险。
刘积仁同意国际化“三段论”的说法：国际化管理运作模式、国际化市场、国际化企业气质。他认为和国内企业比，东软国际化有了相当年头，软件出口成绩斐然，但是和国际企业相比，东软只是处于初级阶段。“要做的事情很多，包括这次品牌整合。下一步还要进行组织机构的调整。”刘积仁感到棘手的是，国际化过程中，硬环境构造并不难，难的是软环境，比如观念、文化、待人接物以及处理问题的方式等，而这一切正是国际大企业的显著标志。“王嘉廉说他在美国餐厅打工时是拿小费最多的人，因为他知道怎样从客户那里拿到更多的钱。这为他后来做企业打下了基础。我们从小就没有受过这方面的教育，我们的教育告诉我们，要做科学家、明星、将军而没有教导我们学会做一个好的服务者。”有人反映，东软人“很牛”，刘积仁觉得，这个问题甚至比东软丢了几笔单子还要严重。
学习的习惯被东软看作是“国际化”的必要手段。每年，东软都要花许多钱派干部脱产学习或者出国培训。有时候，大家觉得学习太花钱，要不就算了。刘积仁说，那不行，学习是费钱，可是不学习要费更多的钱。
东软请哈威特做管理顾问咨询，刘积仁对它提出要求：一是期待着解决问题，其次是期待着互动地学习。刘积仁的想法是，既然请了国际一流的顾问公司做顾问，就要掌握它的管理精髓，一个成功的顾问公司都曾为国际一流的企业做过大量的顾问，这对东软极具参考价值。有的员工私下说顾问咨询“中看不中用”，刘积仁反驳：“当我们说这句话的时候，实际上已经丧失了学习的能力。有可能顾问的东西无法与我们进行很好地结合，但是不能说人家的东西不对，我们接受不了只能说明与别人有差距。”
刘积仁不能理解，国际上很多先进的东西一到中国就要改，把精髓改没了，为的只是适应“中国特色”。
关键一味药
世界上许多企业失败的原因，都产生于一个企业失去了精神，失去了一个让大家感受到工作乐趣的环境，失去了人与人之间和谐的环境。毕竟，多数人不完全为了金钱而工作。在短期目标的压力下，我们不太重视这些内容的培养，我们的一些干部也不自觉地把培训人才、培育企业文化与经营目标对立起来。我们人才流动率提高的事实说明我们需要创造一个更有吸引力的企业环境。（刘积仁语）
《大宅门》有一个情节：少东家白景琦创业时拿出的祖传秘方特地保留了一味药，这味药成了他打垮竞争对手的秘密武器。
这味药按照时下流行的说法叫做“企业核心竞争力”。10多年的企业家生涯，刘积仁深刻地认识到：一个企业最最重要的是，具有使人才、知识变成价值的平台，而这个平台最最重要的是坦诚、透明。刘积仁认为，这就是白家老号的“关键一味药”。
刘积仁经常问部下，你说的是什么意思？能不能说清楚一点？“人与人能够赤裸裸交流的时候，问题就会变得简单。”他说，人们常常掩饰内心的真实，实际上自己觉得很难过。
那味药太重要，对于东软，特别是许多不同毛病的人在一起工作的时候——刘积仁不需要部下恭维，他希望每个人都能说出真心话，他所孜孜以求的是，在公司建立一种坦诚、信息沟通更加有效、更加真实的文化氛围，尽管现实证明这一切并不容易做到。
“父母都教育儿女，你要同领导搞好关系，你不要得罪他。我们教育了半天不如父母几句话管用。中国人构造的文化太复杂。”刘积仁说，团队效率低是因为彼此有防备的心理，为了不吃眼前亏，只好伪装。团队精神不是靠相互忍耐、迁就建立的，而要靠沟通、交流、透明构筑。
新员工报到，刘积仁总要说这样一番话：我要让愿意吃亏的人占便宜，要让喜欢占便宜的人吃亏。因为占便宜的人把自己的事情都想了，就不用我替他考虑，愿意吃亏的人不会替自己考虑，公司就要替他考虑。刘积仁对员工说，你不要对客户耍心眼，做不出那么好的结果，你应该诚恳地建议客户少花钱，慢慢来；明明达不到那么好的效果，你却说好好弄一弄，一定会达到奇妙的效果，做完后客户发现上当受骗了，你还会有机会吗？你实际上给公司带来了损失。
“坦诚、透明是我们最大的障碍。”刘积仁承认，岂只东软，还没有哪一家企业敢说有了这“关键一味药”。可是，东软必须要有，因为软件产品是群体智慧的结晶，是协作、沟通、碰撞的结果；东软必须要有，因为东软要国际化，国际伙伴绝不容忍信息误导给合作带来的巨大风险。
刘积仁出差不习惯车接车送，安排这，安排那。下属的心意他明白，他担心时间长了会弄出一身毛病。刘积仁从无数企业的兴衰沉浮中得出了一个教训：当下属总是围绕着领导的心情来做事的时候，企业就有问题，危险就在眼前。
后记：
大家能以平和的心态原谅在领导岗位上才开始学习的管理者的过失，能对公司在变革过程中所形成的各种混乱状态给予宽容，能对公司长远发展保持信心，以此承受工作的压力和收入的差距，我表示深深地敬意！（摘自《刘积仁致东软全体员工的一封信》）