(这条文章已经被阅读了 724 次) 时间：2001-07-09 09:18:35 来源：闫辉 (yanhui) 原创-IT
国际咨询公司之父麦肯锡的几位专家在他们合著的 “Race for the World”一书中有这样一条预言： “Over time, the only class that matters will be world class, ……， All others will be forced to restructure or go out of business.”。 这十分值得我们中国软件同行深思：“一个中国软件企业， 要么走向世界，要么干脆出局”。 为了改变软件产业的被动局面，中国人必须走向世界，在国际上开拓自己的生存发展空间。
国际软件外包市场到底有多大？
1999年单美国就提供了约400亿美元的软件外包业务，而这个市场目前的年增长率大约为22%；2000年，美国提供的潜在的外包业务有600亿美元。印度软件业收益2001年3月将达到86亿美元，软件出口预期可达到63亿美元；并在2005年前后软件出口有望超过1000亿美元；预计到2008年，软件外包将会为印度人提供220万个新的工作机会，吸引投资规模达到50亿美元。在美国，拥有2年工作经验的软件工程师年薪为65000美元左右，中国仅为其1/10，其中的落差便是巨大的商机。当我们只须承揽美国每年软件国外外包业务中的2～3%时，就已经使自己跻身于软件出口大国的行列了，但是中国软件业去年外包业务的收入只有2亿美元。不过尽管国内软件外包领域存在的问题颇多,但对于投资商而言，基于印度此前成功经历的刺激与比较，玫瑰色的前景依然让人感觉触手可及。
我们为什么要做外包出口？
如果我们的软件公司或工程队若能承担海外软件工程项目，它就能在国际市场上生存、发展和不断提高自己的工程技术水平。如果能够有大批公司活跃在国际市场上，中国软件产业的整体技术水平就必然大大提高，并进一步支撑和带动中国整个高科技领域以及各个传统产业领域的发展。当然世上不存在能包打天下的产业模式，面向海外的中国软件外包在现阶段也很难挑起中国软件业的大梁，但我们有理由相信：软件外包出口会充当中国软件产业的重要组成部分。
或许很多人还在争论外包出口是否适合中国的国情？现在去做是不是亡羊补牢？但事实上，已经有很多企业和公司投入到了这个方兴未艾的行业中了，让我们共同关注外包出口和这些先行者吧！
亚星软件公司是一个专业从事软件外包出口的公司，它的特点就是用订单联盟国内的软件企业，用美国人来开辟美国市场，获取订单，用自己的质量管理体系来连接和管理联盟和市场。亚星人形象的称这种模式为“哑铃”模式：（亚星软件公司总裁周西军博士）
亚星软件的崛起是有其内在的因素的，在我们很多人看来，10亿美元对国内来说感觉很大，但与美国去年400亿美元的软件外包市场相比，这只是九牛一毛；更何况400亿市场只有50个亿给了印度，50个亿分派给其他国家，剩下300亿美元的市场还没有人做。所以5年后，我们突破10亿也绝对不是没有可能。
对于中国软件出口，我们知道国内有很多企业，他们各自都有自己的订单获取方法和途径，但是经过我们的考察发现，如果直接在美国设立办事处，效果并不十分理想。中国人去开辟美国市场，由于存在语言、文化等方面的巨大差别，显得十分吃力。而印度软件出口业之所以成功，很大程度上缘于三点：第一点：留学生资源。他们的1/3的留学人员留在国外，2/3的人员回国，而且在国外的人员有很多已经在美国软件企业中做到了中高层的位置，他们具备获取这些订单的能力，而我们国家的留学生大部分还只是在做底层的开发，并没有能力获得订单；第二点：印度天然的语言优势。印度的官方语言为英语，不存在文化差异和沟通障碍；第三点：印度软件业的质量意识。据统计，全球通过CMM5的软件企业总共23家，印度就占了15家。这是印度之所以成为美国主要软件出口基地的重要原因之一。所以我们毅然采用了用软件外包市场本土的营销人员来开辟其本土市场的市场营销模式，这也是我们同美国GSS公司签订合同的主要原因，当然这也要求我们严格按照国际商务准则来运作。同时通过与本土的营销人员合作还可以收集到很多源于竞争对手的信息，比如印度或者俄罗斯的商业计划书是如何书写的？他们有具备哪些优势和劣势？这些都是我们制定相应战略的基础。同时他们也把国际外包市场最好的培训信息，最新的技术动态给我们传递过来。通过这样高起点的跨国经营管理将公司的整个层次都提高了很多。
但是我们也清楚地知道，做任何事情都要量力而行，从我们实际具备的能力着眼，有所为，有所不为。虽然亚星软件与国际软件外包商签订了巨额订单，但是还是要根据自己的开发能力和战略发展规划，先从几十万美元的小单子做起，锻炼一支敢打硬仗的技术、管理队伍，同时在这个实施过程中，把CMM体系应用到软件开发的整个生命周期中去。等到具备了足够的高素质的技术、管理队伍，质量体系日趋成熟之后，我们自然有能力接更多的订单，来实现我们5年内总额为10亿美金的宏伟目标。
董事长章平曾经说过：即便是亚星软件现有的技术人员全部掌握了当今最先进的多种软、硬件系统平台、支撑软件和开发工具，恐怕也不是让精于生意的国际软件外包商下定决心的真正原因。倒是亚星软件提出的利用国内智力资源，共同组织软件出口的构想，真正让国际软件外包商动了心。这就是亚星软件所发起的软件出口联盟。
我们这个软件出口联盟是同其他形式的联盟有很大区别的，我们组建联盟的核心就是我们能够为我们的联盟单位提供来自国际软件外包市场的软件订单。从这一点来讲，我们是遵循市场规律的。因为没有市场驱动的联盟，是发挥不了中国软件企业的整体优势的。亚星软件作为管理型公司，在选择联盟的时候也是非常慎重的。首先，根据我们的项目要求和联盟评估程序和评估标准，有效地筛选适合我们的联盟和有前景的企业，并按照行业来进行划分；第二步，通过考察这些公司的行业背景和经验、人员水平、质量管理体系、技术优势并生成我们的联盟合作企业数据库；第三步，订单发来时，我们会从联盟数据库中来挑选适合的企业。打个比方：甲、乙和丙都是在通信行业中非常有竞争力的企业，但这些企业也各有自己的技术优势，甲的移动计费系统在国内做的非常好，乙在网管方面有它的优势，丙则在固定网计费方面一枝独秀，如果我们从国际软件外包商处接到一笔通信方面的单子，我们就会根据定单的具体情况和联盟企业的自身的优势来确定承包企业。
我们的每一个订单首先要经过设在美国的需求分析小组进行前端的市场需求分析并经过亚星软件公司的设计分解，之后交给我们的联盟单位进行编码开发，最后由亚星软件进行集成、测试。在这样一个过程中，质量管理就在其中起到了举足轻重的作用，因此公司的公司结构中，专门设立了软件质量总部，对软件开发过程进行全程管理，从高层的系统分析和设计到底层的编码、测试，都有软件质量总部的质量工程师全程监控。由项目经理和技术咨询专家、质量管理专家组成的项目指导小组不仅要指导亚星总部和美国的需求分析小组，同时还要指导我们的联盟，亚星软件要解决的是保证开发的设计水平、工艺水平和流程的规范符合国际开发标准。所以我们不仅要实施以CMM为核心的质量保证体系，还要有实施很多的配置管理，如资源配置就有一整套软件工具去管理，一切都是流程化、软件化、模块化。
我们公司的管理模式称为“哑铃”式的管理模式，哑铃的一端是国际软件外包市场，另一端是我们的软件出口企业联盟，亚星软件的技术、管理体系就是连接哑铃两端的柄。只有把哑铃两端和柄夯实了，才能够保证我们软件出口事业的成功，才能真正打造出中国软件出口“航母”。
以外包市场为前导，以亚星软件的技术、管理为核心，联盟中国广大的软件开发队伍，发展中国软件出口就是亚星软件为自己和国内的众多联盟企业制定的发展之路。
2000年7月，亚星腾飞计算机软件发展有限公司（ASCS）正式成立，随即签下了一个5年内总金额为10亿美元的软件出口合同；
2001年3月4日，亚星联合国内33家软件企业成立了第一家针对美国的中国软件出口联盟，并相继在北京、西安、兰州、郑州投资设立软件开发基地；
2001年3月28日，亚星与美国环球软件公司共同筹资5亿美元在燕郊经济技术开发区兴建亚星软件出口基地。
北京国信易博软件系统有限公司的特点就是充分利用网络平台联合众多的开发者和小企业，将分解发包的过程在网络上实现。（北京国信易博软件系统有限公司创始人兰红兵博士）
国信易博软件的运营理论是基于“距离经济”理论的。在今天的网络社会里，距离是造成资源不能最优配置的主要原因，因此，如果能够利用网络来拉动距离，必然会带来大量的商机。而且，拉动“距离”更加适应早在18世纪就倡导的全球范围合作，也就是说，网络的发展让今天的企业可以更方便地在全球范围内寻求便宜的供应商并建立起稳固的合作体。
所以，如果能通过网络让中国的软件业融入国际市场的竞争，那么必将为我国的软件业发展带来良好契机。目前，国信易博正在做这样的事情，我们一面在国内范围内寻找软件项目，一面将国外的项目引进到国内，让国内软件市场能够在挖掘国内市场潜力的同时，也同样可以进入国际舞台。
根据项目的不同，软件工程师独立开发或者与其他人合作，从易博网上接领软件开发项目，通过网络协同工作，共同完成开发项目然后将工作成果上传给易博网评测中心进行质量检测，合格后接受网上支付的报酬。这样一来，足不出户，软件工程师就可以融入国际外包市场。
而对一些大的软件工程，国信易博将采用“前店后厂”的形式进行开发，即由国信易博对软件进行需求分析和系统设计，将其分割成小模块在网上发包，并在收到开发的软件产品后进行评测和集成。比如我们把美国的一个电力公司的方案拿回来，经过消化以后发包给别的公司，我们就是一个中间商。
国信易博专注于软件领域，服务于专业软件开发者。我们将把广阔的国际软件外包市场引入中国，并通过网络化的协作工具和虚拟社区，以及全面服务来为中国软件行业引入一股新的活力。
中望商业机器有限公司的特点是做外包要先做“人”，通过和美国公司的合作，帮我们培养出一支可以用英文为交流工具，有开发和项目管理经验，有同客户协调谈判能力的团队。（中望商业机器有限公司执行总经理邓伟）
我在美国公司工作时，曾负责过公司内部的应用开发，很清楚地知道大公司坚持自己的主营业务而把其他的许多运作外包给其他公司的趋势。这也是企业间的相互合作，降低自己运营成本的趋势，而美国许多中小企业事实上本身就是依靠大公司的外包定单来生存的。
反观中国的企业，虽然已经摆脱了过去那种企业象社会那样大而全的经营方式，但在技术层次上，外包仍然是一个不普遍的经营现象。从公司的成本结构上往往可以看出，有许多职能或部门的工作是更适合用合理的外包方式运作的。承接产品外包或项目外包本身是一种服务，而服务的概念和对服务一词的理解，在中国市场环境下并不成熟。我觉得让国外的公司对我们的员工进行一些项目管理和开发的培训，使受训人员对技术服务有更深刻的理解，是非常必要的。
同美国AT&T的合作始于AT&T要把它的一些内部系统外包给中国的想法，但AT&T对其外包对象的服务质量要求的很高，因此AT&T从长远考虑认为，要同中国展开多方面的合作，首先培训一些熟悉和了解AT&T做法的人员是有必要的。我们目前是选一些有编程经验，也能以英语进行一些技术交流的人员派到AT&T在美国的技术研发部门，进行五个月的培训，费用由美方承担。因为在同国外公司交流和沟通的过程中，英文的水平是十分重要的，语言的顺利交流不仅能帮助相互的理解，而且有助于文化的交流。五个月后这些受训的员工回到中国，构成承接AT&T外包项目的主要开发力量。美方很愿意将培训这个项目持续下去，因为他们比较放心把外包项目交给了解它们的开发要求的人员。
第一批培训的结果很令人满意，归来的培训人员在技术开发上很快成为骨干力量，对带动项目管理水平有很大的帮助。我们的软件企业真正最需要提高的是项目组织和管理的能力，需要有一些本身具有开发经验，同时又能了解大型开发项目的组织办法和流程的项目经理，这样才能真正提高软件企业的实际开发水平。
我们以后的目标就是把世软集团发展成拥有一支训练有素、有开发和管理经验的项目经理团队，这些项目经理还要具有同客户协调、谈判的业务知识和能力，他们对CMM、ISO9000等开发、认证管理流程都十分了解，并能严格按流程管理项目的开发。
2000年6月，中望科技控股有限公司在香港注册成立；
2000年9月，与美国新科技软件有限公司（YOUNGTECH，INC.）签定美国AT&T在华首个软件外包合同；
2000年10月，英特尔投资中望，正式成为中望股东；
2001年，与美国纽约州立大学石溪分校合作，在中望信息产业园开办信息技术管理硕士课程，致力于为中望及中国的IT企业培养高级信息管理人才；
2001年，中望与美国新科技软件有限公司、广州天河软件园联合在广州成立一家全球性的软件集团“Worldsoft Group.Inc”。
中国软件产业要有所作为，关键是创新，要紧跟国际技术发展步伐，抓住软件业自身的发展规律，在技术发展中抓住新的走向，占据发展的前沿和制高点。因此，中国软件业要发展，就要走出去，了解国外的发展情况，而软件外包出口就成为中国软件产业走向海外的开路先锋。
除了大型企业的外包模式，小型软件外包企业也不容忽视
软件外包这个市场是确实存在的，如何能够深入这个领域呢？上面已经付注行动的公司给了我们一些答案，但不是最终的结果，每个公司都在探索适合自己的模式，如何建造适合中国国情的软件外包出口模式还需要我们在实践中不断的验证。
在我国劳动力相对低廉的情况下，承接工业化国家的软件项目是许多以订做软件为目标的软件公司的首选目标，并且进行了许多实践。东大阿尔派就曾经是为日本GIS导航系统做录入起步，进而发展为一家大型的软件公司，因此他的模式也为许多软件公司所效仿。而中软的“面向国际市场发展，走出去，拿回来，产品出口与劳务出口并举、借船出海”的策略也给自己带来了巨大的回报。再加上亚星“哑铃”模式和易博网以网络为纽带和平台的模式，中国有了众多的软件外包模式，除了这几个为数不多的几个大型软件公司已经在项目谈判、项目管理、议价、考核需求、产品测试、后期服务等方面形成了比较规范的特色模式之外，还有很多的小型软件外包出口公司，他们的模式是怎样的呢？
这些小的外包出口软件公司大多集中在沿海城市和西安、北京、成都、沈阳这样智力相对密集的内陆城市。他们也有自己的一些特点，比如管理层背景可观，海归派居多，开发团队设在中国，而接单和市场活动大部分是在国外进行的。公司一旦了解了在美国有相关的项目，那么公司将会派Project Manager去美国投标接单，去交流，去做系统分析，回来之后分解开发。系统设计一部分是由客户提出的，另外一部分是在回来之后进行的，另外通过电话、Email、ICQ等之类的交流工具进行经常性的沟通。虽然这些公司并没有通过CMM认证，但开发过程还是严格按照软件工程来走的。设计、质量管理、分模块等，而且他们也在开发的过程中进行相关的工作。
在这些公司中，不可忽视的就是海外留学生的作用，正因为他们的存在和背景有助于其海外业务的获取，这些所谓的“巨人小企业”规模小效益高。比如易得国际软件公司公司的创始人孙伟是现在美国佛罗里达一所大学的终身教授，同时还是一个数据库实验室的主任。在这个商业过程中，海外留学生起到了举足轻重的作用，随着网络大潮逐渐退去，还会用更多的留学生投入到软件外包这个行业中来。海外留学生是中国了解国际市场的前哨和开拓者，对外包市场的开拓起着巨大的推动作用，如何充分发挥他们的能力是我们需要仔细考虑的。
英语水平、质量管理、有限的外包客户资源是中国软件外包出口发展的阻力
事实上，大家都认识到：中国软件外包运作的现状是相对不成熟的，只是软件外包出口的初级阶段，在这个阶段中，首先就要看到自己的不足。
实际上，软件外包是一个“高门槛”的事情，并不是任何公司都适合介入的。因为对方首先并不是看你多少钱能做这个事情，而是要看你能不能做。中国软件公司做软件外包客观存在的劣势最主要的有三点：第一，中国程序开发人员的英文水平普遍较低，沟通不畅，而印度曾经的英殖民地文化背景看来此时倒发挥了一些作用；第二，软件开发的体系化管理方面没有印度做的好。全球软件公司中能够获得CMM最高级别第五级认证的只有7%左右，而印度就占了其中的大多数。中国的现状则是有相当一部分企业的经营者还不知道CMM是怎么回事，软件外包业务上的CMM（能力成熟度模型）体系认证已经把众多试图走向国际市场的国内软件企业挡在了门外，因为美国通常不发包给CMM3级以下的企业；第三，由于我国软件企业外包客户资源有限，大多是“case by case”(一定时间内只能接固定客户发来固定开发领域的包单)，通常长期面对固定客户，领域狭窄。软件企业不具备适应复杂客户的能力，不能开展大规模、高应变、宽领域的软件外包业务，软件业外包产业化“休克”。这种外包过程，中国软件公司很难从中学到技术，外方也会严格保密，而且开发的软件大多是行业应用软件，而系统和工具软件等通用软件的外包项目极少，外包业务长期存在成本高、资源浪费多、管理不规范、返工率高等问题，难以与国际接轨。
除此之外，可能还有一个不是外包本身的因素，就是已经涉足软件外包领域的公司宣传很少，造成很多人根本不知道什么是“软件外包”，软件外包的过程是如何运作的，了解的人少了，自然关心的人也少。不过此类企业只同海外的用户接触和公司组成结构中的技术人员比重极大也使这种现状不足为怪。
外包不仅仅是技术层面，它也可以起到促进管理、锻炼队伍、了解国际市场的作用
即便到现在，谈到软件外包，很多人仍然嗤之以鼻，认为外包不过是在给他人打工。但是我们可以看这样的一个事实：在印度开始做这方面工作的时候，大家都认为印度软件业的路子无非是出口导向，先从简单的软件外包加工做起，即所谓为别人打工。不用说，这是一条让人自豪不起来的漫漫长路，起初只是赚个苦力钱，品牌和核心技术更谈不上。但10多年后再来看，却发现印度的软件外包已经今非昔比了。一个完整的软件工程包括需求分析、总体设计、详细设计、软件开发、编程等多项内容，起初印度接到的多为软件业中的“蓝领活”，主要是按人家的设计做些开发编程之类的事情。现在接到的活已变为包括设计在内的整个系统的承包，有的甚至是从客户需求分析开始。这是个重要信号，它标志着印度软件业的劳务输出已经提升了档次，在向核心技术靠拢。这不能不令我们深思。
中软公司总裁唐敏评价说：印度软件10年定位在劳务出口上，既学到了技术和管理又锻炼了队伍，还了解了国际市场的需求，这些都是产业起飞的条件，离开这些一味强调核心技术无异于唱高调。达·芬奇学画之初，老师也只是让他画鸡蛋而已，产业发展亦同此理。
另外易木信息顾问公司的分析总监吴元卿也提出了自己的观点：在当今这个商业社会中，公司在成为知识经济的产物。软件外包的确是体现公司服务价值的一种好的方式。实际上，外包也是促进管理的一种手段，一种工具，而不仅仅是技术范畴层面的事情（编码、编程或者简单的开发）。在实施外包项目的过程中，公司需要更多的职业化的人员和团队，其中包括市场、财务、管理、统计方面的人才。随着社会的发展，计算机和信息化是不可避免的，在这种情况下，软件外包会起到更深刻的作用。
实际上，在同美国公司接单的过程中，只要用心，是可以学到很多的东西的，很多公司是先培训自己的开发人员，然后再从事外包项目的，比如前面讲到的AT&T在考察软件外包伙伴，同中望公司签订了协议的时候，虽然感觉国内中望公司还有一定的优势，但要真正的做软件外包，还有很多不足，于是在美国按照美方需要的标准给中望的软件开发人员进行再培训，然后再给他们做软件外包的项目，并取得了非常满意的效果。
在做外包过程中，还需要提升我们的意识、形成战略联盟，让自己上台阶
做外包的同时，也要寻求机会把外包业务的“境界”提高。比如有一些企业除了做定单之外，还要和外方双方合作开发共有产权的通用软件产品，并面向国际市场销售。这就是说，既然中国软件企业独立研发向国际市场销售的软件产品很困难，那么就“借船出海”。双方除了找活的雇主和接活的劳工关系之外，还有“均等商业利益”，这样做同时也能够起到巩固合作伙伴之间关系的作用。
另外，我国软件行业应该形成战略联盟的大局意识。我国目前的软件行业协会只是行政性组织，甚至在软件出口外包业务方面的统计工作都没有开展。在印度，一家软件公司接包后，如果自己开发不了，它会很快转手到本国另外一家公司。其目的只有一个：把客户留在印度！而我国有的软件企业接到大客户的包，即使自己做不了，也偏要接。结果不但做得很糟，撵走了客户，也影响了中国软件企业的国际形象。
因此，真要把软件外包业务产业化，不但要靠多培养几个东软和中软这样的大型综合软件服务企业，还要把小外包公司集中起来，先规模化，再规范化，最后产业化，形成地区和城市软件外包产业化。最后的局面应该是既有专门做外包的大型软件服务商，也有综合的独立软件企业，将软件业有秩序地推向国际市场。
“外包只是软件企业国际化最初级的阶段！”中软总裁唐敏说。刘积仁也坚持：“外包业务是软件企业锻炼基本功的重要环节。”因此，在一定意义上，外包出口应该是暂时为中国软件企业提供收入，为管理锻造空间和提供与国际客户接触的机会，是为中国软件企业国际化铺路，并把中国软件企业带到一个更高的境界。
软件外包出口的意义绝不单单是为国家创汇，创造经济效益。更重要的是学习国外先进的软件技术和管理经验，熟悉国际的软件开发标准和规范，做到与国际接轨。这样中国的软件产业才能既紧跟国际趋势，又有自己的创新。企业着眼软件出口，着眼海外市场，并且从大处着眼，小处着手，将极大提高企业的总体竞争力，对促进企业内部管理也将起到决定性的作用，而我们的程序员和管理人员也要在这种模式中找到适合自己的位置。
程序员面对外包出口，需要提高自己在英文水平和软件工程知识和管理的能力
面对外包出口这种新的软件开发模式，程序员和那些希望以后成为程序员的开发爱好者如何调整自己的心态和发展的方向呢？在那些方面提高自己的素质呢？下面就是一些建议，供大家参考：
学习好英文：“中国很有优秀的程序员，但编程好英语也好的开发人员很少！”这句话在我们采访的过程中听到很多次，外包出口必然对用英文交流的需求更为必要和迫切。交流的不畅也限制了进入国际市场的步伐。因此希望我们现在的程序员和开发爱好者都要提高自己的英文能力，而且学习英文对个人其他方面的发展也有好处的。
学习软件工程，提高自己管理水平：亚星软件公司发展目标是到2005年，要培养300名能够独当一面的项目经理，而每个经理都能够控制50个左右的项目开发人员。因为项目经理是一个很大的需求，编程不是编码，不仅仅是coding，对软件项目的管理和过程的控制也是程序员需要了解和掌握的，只有大家都认同软件工程的规范，并切实的按照国际的标准去开发，才能够真正进入国际市场，也为自己的事业开辟另外的一番天地。