(这条文章已经被阅读了 107 次) 时间：2001-07-07 22:13:39 来源：刘洋河 (liuyee) 原创-IT
凤凰涅磐新太阳
——新太阳渠道策略大盘点
“最近市场一下子好了起来，忙的晕头转向，没时间思考了，都不知道从哪里说起，要不咱们另外约个时间再聊？”记者赶到新太阳上海分公司采访总经理许占民时，这位爽朗的年轻人显得有些手足无措。
这些天，浙江省最大网络产品分销商之一的杭州方天网络，沪宁线间最大的网络产品分销商无锡敏通网络公司，赫赫有名的网络产品分销商江苏泰和网络公司等华东区一批具有相当实力的网络产品分销公司加入了新太阳的分销渠道。许和他的手下来回奔忙于沪宁杭一带，忙的不可开交。
“现在的情况不是货卖不动，而是深圳生产基地发不动了，你看，刚一个电话就跟我订5千张网卡，我正在调运呢！”许办公室的电话一直响个不停。
可是，这样的行情对新太阳来说，来的迟了点。
起大早，赶晚集
翻看“新太阳”的历程就知道，新太阳是是一家本土的网络设备厂商，1995年成立，以研制成功的中国第一台采用门阵列技术的一体化终端起家，次年该产品获国家专利，并成为中国人民银行总行、中国农业银行总行推荐产品，风光一时；1997年 3月一体化健康终端获邮电部第一号入网证；同年10月，新太阳推出中国第一台网络交换机——NS1024；随后不到半年时间，新太阳又及时推出了中国第一台自有技术的快速以太网交换机——NS-3024A；1998年 6月，新太阳入选国家第一批863网络项目，并首批通过863专家项目组验收；在接下来的时间内，新太阳已经推出了自主知识产权的路由器产品以及网卡、模块化千兆交换机等一系列网络设备和产品。
然而，商场如战场，卖的出、卖的好的产品才是好产品已经成为一个朴实的定律。同时，近年来中国网络市场从无到有，一度如火如荼，“淘金的不如卖水的”之说风靡一时，网络设备厂商也乘机赚了个盘满钵足。在这样的大好形势下，和国外的思科、国内的华为相比，从98年初就开始做网络产品，早早升起的“新太阳”有多少光辉？
“应该说，直到现在我们做的十分失败，至少和我们即定的目标有很大差距。”新太阳（上海）信息技术有限公司总经理许占民坦言。
为什么会这样？许分两个阶段分析了新太阳的发展历程：第一阶段，新太阳刚刚开始运作时，对手基本上都是国外品牌，基本上看不到现在市场上的这些国内品牌，应该说有很大的竞争优势，特别是在价格方面，因为我们的价格相对国外品牌低得多，同时做新太阳产品的利润十分可观，因此还是有相当数量的客户群。
“几年前网络产品需求迅速增长、本地化的新太阳产品无其他本地竞争产品、人员本地化不存在沟通的困难，真可以用天时地利人和来概括新太阳的诸多优势，我们却没有成功。一个最大的困难就是：很多人对国产网络产品持怀疑态度，不放心使用。”对此，许多少有些无奈。
第二阶段，在2000年初时，国内很多厂家推出了自有品牌的网络设备，形成了网络产品国产品牌的队伍，新太阳不再孤军作战。并且，.com、信息化风潮兴起，网络产品的需求量呈爆炸性增长态势；更重要的是，随着华为、实达、紫光等一系列本地厂商崛起，用户已经开始逐渐认可国产网络产品，但新太阳的“光辉”并没有辐射穿透这块市场。
失误与调整大盘点
在新太阳刚举行的2001年华东区首次代理商培训及销售动员大会上，许占民总经理面对南京、杭州、无锡等地的主要代理商，情真意切、毫无避讳地陈述了新太阳在销售策略以及经销渠道方面的教训。
在许的总结报告中，新太阳调整渠道构架的过程可以分为三个历史阶段。
完全的直销模式阶段：在推广新太阳网络产品之初，由于各种原因（没有分销渠道的概念，没有IT商家的广泛交往，以往终端产品直销模式的习惯等原因），所有的销售对象，都直接作为新太阳的最终用户来对待。
直销分销并存阶段：随着对分销概念大致形成，一部分商家合作的引导，慢慢地有了自己的代理商。但对于分销与直销的矛盾并没有很好的解决，代理商对我们的直销十分反感。
完全分销阶段：随着对使用网络产品用户，及网络产品的流通过程的了解，认识到网络产品适合于走分销渠道。当时新太阳有一句话，占小便宜吃大亏。直销占小便宜，影响分销渠道的稳定吃大亏。那时新太阳的主要工作就是找代理商，进货收款，但收效甚微。
许总结，在第一阶段时，新太阳的失误主要在用人、产品以及资金投入三大方面：
用人的失误：新太阳网络产品推广之初，从各方面来讲，都不应该用象我这样的人。为什么这样讲呢？新太阳原来是做终端机的厂家，用户是一些银行，证券等有限的几家行业客户，我们采取完全的直销方式进行。这就造成了我们这些员工，第一对分销没有一点概念，更不要说迅速的建立有效的分销渠道。第二对网络产品本身一无所知。第三对其他的公司没有广泛的接触了解。如果新太阳直接招聘一些在做网络产品分销的人员，参加到新太阳公司，相信新太阳的分销渠道会很快建立起来的。经过了这几年的摸爬滚打，我们终于相对成熟了一些，对我们所处的行业有了一个比较清晰的认识，也基本了解了分销的模式，网络产品的特性等。新太阳失去了十分难得的市场先机，得到了一批对新太阳有深刻了解的市场人员，这恐怕是新太阳最大的收获了。
产品的失误：我们当时也有一些自己的用户，但由于我们没有网络产品的生产经验，我们的初期产品都或多或少的存在问题，虽然有用户，但没有成为自己的忠实用户，甚至还造成了一些反面的作用。
投入的失误：我们当时太乐观的估计了启动市场的要求，完全凭借自己并不太丰厚的积累下来的资金，来运作整个市场，一时资金吃紧。
许尤其强调，对一个没有一定最终用户及行业客户的品牌，是很难发展起来的。“我们在第三阶段的认识是没有错的，但我们没有冷静的思考，一个新品牌如何去快速、稳定、良性地发展，如何引导代理商朝什么销售方向去努力。没有自己忠实的最终用户，没有带动稳定销售业绩的行业客户，没有自己的示范工程，是我们在第三阶段最大的失误。”
1999年底到2000年初，国内多家网络设备和产品品牌纷纷推出，瓜分市场，新太阳感到阵阵压力，重新作了各方面的调整，从以下几个方面洗心革面：
在资金投入方面，积极洽谈、引入香港科特国际投资公司的3千万人民币的资金。
在资金引进的同时，公司布局及框架方面也做了大幅度的调整，迅速扩张开来：新太阳总部从河北保定迁至北京，建立了深圳、河北、北京、武汉、上海、成都、西安、沈阳8个销售平台，在深圳重新建立了生产线，华东平台由南京迁至上海，加大了对美国新太阳研发的投入，协调了北京研发部与美国研发的工作配合。在整个公司框架方面，定义了各个分支的职责，北京作为总部负责公司整体的运做与协调，8个销售平台负责完成总部下达的各类任务，包括销售，市场调研，渠道建设与管理，区域市场的各类宣传促销活动等任务，美国新太阳与北京新太阳研发部负责实现，北京新太阳产品部提出的产品需求任务，产品部的产品需求来自于各个销售平台的一线需求，深圳负责产品的生产。
战线拉开后，新太阳加强与强手的合作，与IBM公司达成的战略合作伙伴关系，主要是一些高端网络产品的采购和分销。同时，开始加强市场宣传的力度，呈大发展之势。
“应该说，这些若得以实现，新太阳将在2000年突飞猛进，但实际上，2000年是新太阳最困难与失败的一年！”许把话锋一转，让人疑惑不解。
直接的原因在于引入投资的波折。香港科特国际投资公司3千万人民币投资以价值1千8百万的原材料（从美国采购的相关网络产品和部件）和1千2百万的银行转帐，但由于种种原因，入关受阻，一度被扣，银行帐户冻结，投资新太阳之事也就一时不了了之，黄了。“那时侯，新太阳已经透支了自身的实力，机构扩张到全国范围，生产线建成，正等米下锅，哪知道投资临时有变？因此近一年的时间在苦苦挣扎。”许回顾这段历史，感慨万千。
抛开外部因素，新太阳在这期间自身有哪些问题？又犯了那些错误呢？许认为有以下几点值得反思：
对钱的理解和运用要谨慎：“金钱不是万能的，但没钱是万万不能的”，特别是在做市场方面，只有先期投入才能期待预计的回报。实际上新太阳2000年完全是在用没有调整之前剩余的资金在运转，这部分资金是在新太阳小规模运作之后，发现凭自己的资金实力无法完成基本的市场投入后剩余的部分资金，而现在却需要支撑调整后的全国范围的公司规模。这一里一外，悬殊巨大一度使新太阳陷入困境。投资方承诺的投资没有到位，导致新太阳失去了宝贵的发展时间，造成了无法弥补的损失。
对代理商的理解和定位不成熟：由于资金实力的问题，新太阳在行业内的声音越来越小，新太阳对代理商的支持力、影响力越来越小，失去了在行业内应有的地位。市场空缺出现时，产品不能及时供应；市场价格发生变化时，没有实力去配合；对代理商描绘的新太阳美好前景不能实现，造成代理商对新太阳的失望，以至于有些终止合作。新太阳以前在发展代理时，迫于各方面的压力，在代理进货回款之后，没有做继续跟进与支持的任何措施。无形当中，代理商成了新太阳产品的最终用户，只关心他的货款，而没有发掘他的资源，帮助他去消化新太阳产品。
摩尔定律和互联网速度是IT界描述时间的关键词。由于里里外外的原因，失去了领先国内其他厂家3年的市场机会，新太阳上上下下的员工痛心疾首。世界上没有后悔药可吃，多问几个“假如”，吸取教训走好下一步，也许是一帖良方。
假设新太阳在2000年初并没有那么背运，资金到位、调整到位，是否在今天就会成功？许摇摇头，“即使这样，只会在现有的、较知名的、不死不活的国产网络品牌中多一个新太阳的名字而已，不会有本质的差别。正是在彻底失败的基础上，痛定思痛，冷静客观地分析之后才得出独一无二的一套科学合理的新太阳市场理念，要象重新对待一次新的市场机遇一样重新发力，快速建立自己强劲有效的销售渠道。”凭此，许相信，新太阳今年将是国产网络品牌中的一匹黑马，并且是永久的黑马。
继续分析一下前面的假设，资金到位，调整到位，现实情况依然和即定的销售目标有很大差距，新太阳该怨谁呢？是谁的责任呢？也许很多厂家会埋怨，代理商没有使劲去推，代理商要求太苛刻，代理商不太忠实，代理商实力太弱，代理商……
许说，这些厂家没有冷静地站在代理商的角度去考虑问题。代理商首先要求的是利润的最大化，有奶便是娘，是一条朴素实在的真理。代理商没有好的利润，凭什么去生存，去发展？如果你的产品不是同类产品中可以让代理商实现利润最大化的产品，他凭什么去做你的产品？所以问题关键在于厂家要给代理商用心去推的理由——可以实现的高于其他同类产品的利润。
品牌又不是代理商的，凭什么让代理商成为你的开路先锋？代理商要求苛刻，那是厂家的福音，只有真正用心去做的代理商，他才会碰到各种困难，才会有厂家所认为的苛刻要求，他们的要求对厂家的调整指明了方向。分析来分析去，新太阳认为厂家应该承担失败的全部责任。基于这样的认识，新太阳今后的主要工作就是，帮助代理商扫除销售新太阳产品的过程中碰到的各类障碍。这是今后新太阳产品销售渠道成功的必要保证。
重新升起新太阳
“有失去，必有收获。我们得到的市场经验、渠道经验、产品经验等，没有任何一家公司能与之相比。这些宝贵的经验的得来，我们付出了高昂的，无价的代价，我们不会再一次让上帝失望，如果上帝依然会宠爱我们。这些来之不易的经验对新太阳以后的发展奠定了痛苦但珍贵的基础。我们会珍惜并产生成熟的操作模式。”在今年年初立信投资公司2千万资金到位后，许占民要大干一场了。
尽管新太阳以前受资金所限，新太阳还是咬着牙关想方设法做市场，导致做市场的目的性很强，就是要代理商回款，好象别的事都是其次的，无形当中就把代理商当成了最终用户。“这样一来我们四处碰壁，十分不理想。也许正是由于我们过去的错误，才引导我们形成了今天的市场理念。就是投入会紧紧围绕着市场需求走：市场需要新品，投入研发新品；需要宣传，投相关媒体和活动。当然，过惯缺钱花日子的新太阳人，一定会谨慎，会珍惜我们的每一分钱，让它产生最好的效果。”许说。
任何产品的推广都离不开宣传，而一个产品宣传的定位，对品牌现实的运做及以后的发展方向都制关重要。新太阳今年的宣传定位是，极力宣传新太阳公司的技术实力，产品的高技术含量、高品质，极力避免宣传新太阳产品的价格低。
即使在宣传上，许也把它和渠道的价值直接考虑进来。许说，这样做的好处除了公司给大众的形象好、提升渠道整体形象外，现实的、重要的一点是让利于渠道。产品的定价一般会适度的和产品宣传相吻合。那么新太阳产品在渠道之外的流通价格势必相对高一些，而我们对渠道内的供货价格，尽量适应市场的需要，能低尽量低，把利润空间让给渠道。这是渠道稳定的基本保证。另外，如果我们的宣传能够被用户所接受，相信用户不会狠砍价格。这对双方，乃至于整个渠道都是有益的。同时，我们通过这种定位的宣传，可以避开现在恶性循环性质的行业价格竞争。
“考虑最多的，还是渠道问题”许说，“通过对以前分销渠道的分析，我们决定今后采取直销与分销并存、物流和财流走完全的分销模式。”
这与新太阳第二阶段直销与分销并存有很什么区别？当时新太阳和代理商为同一个定单撞车，曾招致代理商的“反感”。
“当然有很大的区别”许说，“我们今后的直销，是一个掐头去尾的概念。所谓掐头，是指我们会去做一些行业客户，去打一些标，签定定单，我们称之为头；关心产品售后服务，我们称之为尾；中间的供货收款委托代理商去进行。因为我们在第三阶段采取完全分销模式时的失误就是，没有自己的行业客户，标书中很少出现新太阳的名字。我们今年一方面加强这种实际工作，我们还会做一些炒做及其他一些促进市场活力的运做。由于做行业客户，打标等的投入较大，而成功与否不确定，让代理商去做这部分工作，是不公平的。这里要说明的是，我们只保证在有新太阳认证代理商的区域，我们执行这种政策，其他区域我们会根据实际情况，来决定销售方式。”
“配合新太阳华东区整个市场的全面启动，我们发展了一些十分有实力的代理商，特别是在我们以前没有渠道的区域。鉴于我们区域独家分销的渠道的设计，我们准备请区域分销商给我们提供一些网络产品经销商、行业客户、直接客户以及工程投标的信息，我们将以厂家身份出面帮助分销商发展代理商，进入本地的某些行业，做一些当地的示范工程。尽快的帮助分销商建立新太阳产品的分销渠道，尽快的让代理商，分销商赚到钱。新太阳会帮助渠道内成员，克服在销售新太阳产品过程中，碰到的各种困难。新太阳深刻的认识到，只有让你们做新太阳做的舒服、爽，新太阳才有灿烂的明天。”
起大早，赶晚集失误与调整大盘点重新升起新太阳