(这条文章已经被阅读了 25 次) 时间：2001-07-05 15:34:50 来源：兰健 (河马兰兰) 转载
跨竞争创新——进入未被占领的市场空间
—一套评价创新的系统模式能帮助企业在激烈的竞争中脱颖而出。
—激烈的市场竞争是残酷的，尤其是在市场不景气或增长缓慢的时期。创新是惟一的出路。通过近十年时间对那些创建了崭新的、优秀的、重要的价值观的公司进行研究，通过对其开发新的市场及重新构建已有市场模式的研究，我们发现了六种基本的创新模式，它们都源于用新的视角分析熟悉的资料，而非对未来的洞察。
—由于竞争战略基本一致，很多公司都集中力量去赶上或打败他们的竞争对手。这些公司都抱有一套在行业内或战略群中应如何竞争的隐藏信念，都有同样的关于谁是目标顾客、顾客重视什么、该行业应该提供什么样的产品或服务的共识。有这样共识的公司越多，竞争就越激烈。
—创建新的市场空间需要另一种战略思考模式。管理者不应局限于已有的竞争观上，而应系统地跨越这些限制，通过观念上的突破，找到未被占领的市场。本文将描述企业如何通过超越已有的竞争概念，通过跨替代产业、跨战略群、跨消费群、跨关联产品或服务、跨行业的感性或理性诉求，甚至跨时间的思考，来达成跨竞争的创新。
—跨替代产业思考
—广义上讲，企业不仅与行业内的其他企业竞争,还与提供可替代产品或服务的企业竞争。购买者做决定时经常会不自觉地比较可替代物。而且无论是单个消费者还是行业购买者，他们的思考过程都是依靠直觉进行的。
—然而由于某些原因，作为卖方的企业往往都放弃了这种直觉思考，很少认真考虑顾客是如何在可替换产品间做出选择的。价格的浮动、型号的改变，甚至是一个新的宣传举措，都能引发同行业竞争者极大的反应，但可替代产业的同样举动却被忽略了。商业期刊、贸易展览会、消费者百分比报告强化了行业间的差别，然而，正是可替代行业之间的空间，为价值观的创新提供了机会。
—Home Depot是一间为北美“自己动手搞装修”的市场带来革命的公司，20多年里，发展了1000多间连锁店。Home Depot取得这样的增长，不只是从其他五金店手中争到了市场份额，更重要的是为普通家庭创造出一个自己动手装修的新市场。
—Home Depot研究了该行业如何服务于家庭装修的需要，它发现人们有两种选择：一是聘用装修公司；二是从五金店买工具和材料自己动手。Home Depot洞察力的关键在于理解购买者为什么选择一种方式而非另一种替代方式的原因，重视分析行业本身而非其他的公司怎么做。人们为什么请装修公司？实际上，专业装修公司只有一个决定性的优势：它们拥有房屋主所缺乏的专业技能。
—因此，Home Depot的执行官们把“支持在家庭装修方面技能有限的顾客的能力和信心”作为其使命，招聘有特定经验的人作为销售助理，以便帮助顾客解决任何装修项目中的问题。此外，Home Depot还提供店内咨询，教顾客电工、木工以及装橱柜、铺地板或者接水管等方面的技巧。
—同时，Home Depot看到了另一方面：人们选择五金店而非专业装修公司还为了省钱。大部份人不需要给五金店增加成本的那些特征，如在城里的售点、社区服务或者是漂亮的货架；所以，Home Depot选择相对低廉的店址，采用仓储的形式，尽可能减低管理费用和维护成本，以便产生高销量和规模经济。
—最终，Home Depot有比其他五金店低得多的价格，并提供个性化的装修专业技能。通过提供在两个可替换行业各自的显著优势，Home Depot将家庭装修巨大的潜在需求变成了现实需求。
—Intuit是一间改变了个人及小企业理财方式的公司，它也通过考虑顾客如何在可替代产品之间做决策而得到价值创新的突破。它的Quicken软件让人们能规划并管理其个人财产。在美国，每家每户每个月都要应付付账的琐事，因此，理论上分析，个人理财软件应该有巨大的市场。然而，1984年Quicken软件投入市场时，已经有42种个人理财软件，却没有一种能够打开市场。
—为什么呢？Intuit的创办者Scott Cook回忆说：“我们当时认为最大的竞争者不在软件行业内，而是铅笔。铅笔是一种适应性强、难对付的替代品。但整个软件业却忽视了这一点。”通过质疑为什么购买者会去买替代品，Intuit得到了重要的启示。铅笔与计算软件相比有两项显著的优势：难以置信的低成本和极为简单的使用方法。而已有的软件售价300美元左右，价钱太贵；而且计算机界面显示的都是令人生畏的财务术语，非常不好用。
—于是，Intuit致力于把计算机的两项优势——速度和准确性，以及铅笔的使用简便和低成本结合起来，并取消了其他的功能。Quicken拥有类似于支票本的友好的用户界面，使用简便，又比铅笔用起来更快、更准确。Intuit删除了难懂的财务术语和各种复杂功能，只提供大多数顾客常用的基本功能。简化软件降低了成本，Quicken的零售价大约是90美元，比其他软件低70%。无论是铅笔还是其他同类软件都无法与Quicken的变革了的价值曲线竞争。Quicken创造了有突破性的价值观并重建了这一产业，从而将市场扩大了近100倍。
—Intuit对其他可替代产品的思考有一个特点：当可替代产品不只一种时，它明智地研究那些使用量大、总销售值高的可替代产品。因为在旧的思路下，更多的美国人使用铅笔而非会计师来管理他们的个人财政。
—在过去的10年里，很多著名的成功故事，都是采用这种跨行业的思考方式，创建了新的市场，例如，联邦快递（FedEx）和联合包裹服务公司（UPS），它们交寄包裹的速度与电话的速度接近；西南航空公司将飞行的速度、多航班的便利与开车的低成本结合到一起。
—跨战略群思考
—正如通过跨替代性行业的思考可以发现新的市场空间一样，审视行业内不同的战略群也可以发现新的市场空间。战略群是指同行业内采用相似战略的那些公司的集群。在大多数行业里，多数骨干企业的主要战略差异都可以通过为数不多的战略群体现出来。
—战略群可以大致按价值和质量两个坐标分类：价格的提升一般会相应地带动质量的提升，很多公司只在一个战略群内关注其竞争力的提升；而创造新的市场空间的关键在于，了解是什么因素促使买家在战略群之间做出选择。
—美国时装公司Polo Ralph Lauren在服装业创建了一个全新的、矛盾但却是现实的市场：极为时尚却不时髦。Lauren将其优势建立在主导高档服装市场的两个战略群的基础上，它有高级时装设计师及高质量，但比典雅类服装如Burberry、Brooks Brothers、Aquascutum等品牌便宜，从两类市场上都取得了自己的份额。Lauren成功地在世界上推广自己的品牌，每年在全球的零售额超过50亿美元。
—人们为何在不同的服装设计师或品牌中做出选择？大多数顾客不会购买很快会过时的时装设计师设计的衣服，他们也不会掏500美元的离谱价钱去买一件T恤。他们买衣服的感性价值观是这样的：穿着高档品牌，显示“我享受高品味的生活，卓而不群”；而且重视由高档布料和精细做工而带来的豪华感。
—具有讽刺意味的是，时装公司费尽心机制造出来的时髦款式对许多高档顾客不利，他们的气质或身材配不上这么新颖的服装。相反，买典雅类服装的顾客又希望买到价格合理的高档货。就像世界上大多数有钱人一样，缺乏特色成了Lauren最大的特色。
—很多公司已经通过研究不同的战略群而发现了新的市场空间。比如SONY的Walkman（随身听），通过将音箱的漂亮外观与音质及小收音机的尺寸和重量相结合，SONY在70年代末期开辟了个人便携式立体音响的市场。Walkman从上述两个战略群中取得了市场份额。此外，它体积小的特点吸引了如慢跑者以及上下班、上下学的人群。
—创建于密执安的Champion公司，通过利用房地产业现楼和根据特殊地点建房这两个战略群的优势，开辟了新的市场空间。它的现楼修建快速赚取规模上的利润，同时，还允许买房者选择壁炉、吊灯、拱顶等高档配置。Champion从根本上改变了现楼的定义，并使得大量中低收入的消费者对购买现楼产生了兴趣，而不是去租房或买公寓，甚至一些有钱人也被吸引到这个市场上来了。
—跨消费群思考
—在大多数行业里，众多竞争者都朝着一个方向竞争，他们对目标消费者的定义几乎是一样的。而实际上每个购买活动都是有一连串的“消费者”——掏钱的人、实际使用者以及重要的影响者，他们对价值的理解是各不相同的。只有少数情况下，这三种人可能会是同一个人。
—产业界经常锁定单一的顾客群。例如，医药业特别重视影响者——医生，办公设备主要关注采购者——公司采购部，服装业则主要卖给使用者。有时候这种关注有其合理的经济因素，但更多的时候是因为没有人质疑这种行业行为。而这种质疑通常会使企业获得新的启示，重新设计其价值曲线以关注曾被忽视的顾客群。
—十几年前，Bloomberg成为世界上最大的、利润最高的商业信息供应商。而在此之前， Reuters和Telerate通过向证券商和投资团体提供实时新闻及价格信息，占据了在线财经资讯业的主导地位。该行业当时只关注购买者——IT经理，而这些人注重标准系统。
—Bloomberg却不理这一套，它看到是交易商和分析师而非IT经理每天在为客户经营数以百万美元计的业务。赚钱的机会来自于分析信息，当市场活跃时，交易商和分析师必须快速反应。因此，Bloomberg专门设计了一个能为交易商提供更高价值的系统。该系统简便易用，键盘上注明了常用的财务术语；配有两个显示器，使得交易商可以一目了然地查看所需信息，而不用把电脑窗口开来关去；而且增加了内置分析功能，按一个钮就可以操作。在此之前，交易商和分析师得先下载数据，再用铅笔和计算器来处理重要的金融业务。
—通过关注使用者，Bloomberg又发现了交易商和分析师生活中的矛盾，他们收入极高却没时间消费。于是，Bloomberg增加了购物信息和服务来丰富交易商的私人生活。在交易较少的时段，交易商可以通过计算机系统买鲜花、服装、珠宝，或安排旅行、查询酒店的信息或房地产资料。
—通过将关注点从购买者转向使用者,Bloomberg创建的价值曲线与该行业旧的价值曲线明显不同。交易商和分析师运用他们在公司里的权力促使IT经理购买Bloomberg的终端产品。Bloomberg并非只是从竞争对手上赢得顾客，它还使整个市场得到了增长。
—跨关联产品/服务思考
—未开发的价值往往还隐藏在相关联的产品或服务当中，其关键在于明确购买者选择一个产品或服务时他们所需要的整套解决方案。一个简单的办法是考虑别人使用你的产品之前、当中、之后会发生什么相关活动。找保姆看小孩、停车，是去看电影之前要做的事；应用软件是和计算机硬件一起使用的；对航空业来说，地面运输是飞机着陆后才发生的，但却肯定是顾客旅行需求的一部分。
—20世纪80年代末期，美国的Borders Books & Music和Barnes & Noble (B&N)创建了一种新的模式——书籍超市，并唤醒了整个行业。
—传统的书店生意似乎只是卖书，人们进店，买书，离开。店员好像只是收银员和仓管员，提供不了什么服务。然而Borders和B&N却考虑得更广，它们考虑人们买书时所寻求的体验——关注终生学习与探索的乐趣。除了卖书，还包括一些相关活动，如思考、探索、检索、评估潜在的购买力以及提供样品书。Borders和B&N看到了隐藏在这种关联行为中的价值，他们聘请有学历、爱读书并对书籍非常了解的职员帮助顾客选书。而且提供一个月的试读期，避免了顾客买错书的风险，并在生意清淡时鼓励人们读书。
—书籍超市有15万多种书供查阅，配有书桌、椅子或沙发，鼓励人们认真阅读而不只是随手翻翻。那里的咖啡吧、古典音乐、宽敞的走廊都让人能很舒服地看书，营业时间到晚上11点，为人们提供了一个夜晚读书的清静场所……
—书籍超市对它们的服务范围进行了重新定位，它们将产品从书籍本身扩展到读书与探索智慧的乐趣。很快地，Borders和B&N发展成为美国最大的书籍连锁店。
—跨感性/理性诉求思考
—同行业的竞争者不仅倾向于在产品或服务的既定范围内竞争，而且在诉求方面也趋同。有些行业主要以用途为基础设计价值和功能，它们的诉求是理性的，有些行业的竞争主要是以感受为主，它们的诉求是感性的。
—但很多产品或服务的诉求并不是一定非此即彼。企业愿意质疑本行业的功能或情感导向时，往往能发现新的市场空间。比如，感性导向的行业将产品中那些昂贵的“附加值”分离出来，将会创建一个顾客喜欢的简单、平价、低成本的商业模式；另一方面，以功能为导向的行业也可以通过增加其感性因素，为商品带来新的生命，甚至创造新的市场需求。
—1980年代末，通用食品、雀巢、宝洁占据了美国绝大部分咖啡市场。消费者喝咖啡只是出于习惯。咖啡被认为是属于降价幅度大、竞争激烈的市场，行业的毛利纸一样薄，增长非常缓慢。Starbucks却不把咖啡当成功能性产品，而使喝咖啡变成一种情感体验，顾客称之为“咖啡休闲吧”。三大公司出售的是商品——罐装咖啡；Starbucks出售的是一种理念——咖啡吧。
—咖啡吧提供了一种时髦有趣的有品位、轻松、闲聊的聚会场所，以及有新意的咖啡饮料。Starbucks在把喝咖啡变成情感体验的过程中，让普通人变成了品尝咖啡的专家，让他们觉得3美金一杯的高价是合理的。Starbucks几乎不用广告，就成为全国知名品牌，它的利润是行业平均值的5倍。
—瑞士SMH公司所属的Swatch在经济手表业也做出了类似Starbucks在咖啡业的创新。长期以来，经济型手表都是买来作为计时工具的。作为该行业的领先企业，西铁城和精工通过运用石英技术提高准确性，或采用便于读表的数字显示等先进功能进行竞争；而Swatch却将手表变成时髦的装饰品。Swatch出现之前，人们只买一块手表，Swatch使重复购买变成习惯。在意大利，普通人会买6块Swatch牌手表来配衬不同的衣服和场合。
—Body Shop则通过感性到理性的反向发展开辟了新的市场空间。没有比化妆品更感性的行业了。该行业出售产品的同时，也出售华丽与漂亮、希望和梦想。一般来说，包装和广告构成了化妆公司成本的85%。通过剥离其感性诉求，Body Shop极大地节约了成本。既然顾客从企业在包装的花费上得不到任何实惠，Body Shop 采用简单、可以重复利用的塑料瓶做包装；同样，由于顾客在广告上得不到任何实惠，Body Shop几乎不做广告。该公司强调化妆品的天然成份及健康的生活方式，这种清新简捷的方式，打破陈规，赢得了顾客，开创了新的市场空间。
—很多服务行业采用这种模式，开创了大量新的市场空间。关系营销的产业如保险、银行、投资业很依赖经纪人与客户的情感纽带。而英国的Direct Line Insurance取消了传统的经纪人，它采用信息技术，减少繁琐的文件程序，加快其理赔速度，并用较低的保金等形式让顾客分享降低成本的好处。
—跨时间思考
—很多公司被动适应外界变化，无论是新技术的出现还是游戏规则的改变，管理人员倾向于只考虑变化本身。但是，对新的市场空间的洞察力却来自于看清楚这样的变化将如何改变顾客的价值观。通过超越时间维度的思考——从现在的市场观念到将来的市场理念——管理者可以塑造自己的未来，并在新的市场空间中占有一席之地。
—通过观察当今状况而洞察未来的趋势，形成新的价值曲线，这些趋势对该行业必须是决定性的，不可逆转的，并且有清晰的轨迹，比如新的生活方式的产生、社会环境的变化等。举例来说，1998年严重的亚洲金融危机肯定会对金融服务业造成巨大的影响，但却无法预料它的发展方向，因而要从中预测一个新的价值曲线可能会很危险。与此相反，欧元在替代欧洲多种货币时却发展平稳，是一个决定性的、不可逆转的、轨迹清晰的发展趋势，它必定会在金融服务业开创新的市场空间。
—确定了某种趋势的本质特性之后，管理者就可以跨时间地思考：未来的市场会发生怎样的变化？今天要做怎样的改变以便为未来的购买者提供与众不同的价值？
—Enron是位于德州休斯顿的一家能源公司，1980年代，其业务主要是石油管道。当时政府对石油业的管制即将撤消，这件事肯定会对Enron有决定性的影响；美国政府刚解除对电信业及运输业的管制，所以，这种趋势不可逆转；不仅如此，其逻辑结论也是可以预测的——价格控制的结束和地区石油垄断的破灭。通过评估当时的市场及其将来的发展趋势，Enron获得了开辟新的市场空间的洞察力。当各地方石油垄断被打破之后，人们可以在全国任何地方购买石油。当时，石油在美国各地的售价有很大差别，纽约和芝加哥的石油就比俄勒岗和爱达荷要贵得多。Enron发现，取消国家管制之后就可以从便宜的地方买进石油，再卖到贵的地方，从而形成一个全国性的市场。这就是取消管制后石油市场的运营方式。
—因此，Enron与政府机构一起致力于解除石油管制，它收购了全国的地区石油管道，并开创了全国性的石油市场。这使得Enron能在北美买到最便宜的石油并经营行业内最好的营运渠道。Enron成为北美最大的天然石油运输商，而它的客户则得到了可靠的运输服务，还有高达40%的减价优惠。
—Walkman为SONY赢得了巨大利润和良好声誉，而时髦、好玩的Swatch手表为整个瑞士钟表业重新注入活力。毫无疑问，在当今供大于求的拥挤的市场中，企业如果不能创建新的市场空间，利润的增长一定是没有保障的。这也是使小公司变成大公司和大公司再次激发活力的动力之源。
—（原作者W. Chan Kim和Renee Mauborgne，王戎编译）