(这条文章已经被阅读了 27 次) 时间：2001-07-05 11:21:49 来源：杨海峰 (杨海峰) 原创-IT
激励文化—IBM公司的薪资管理文化
薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好回造成负面的影响，这是企业制定激励机制的共识。
激励文化—-作为一种薪资管理规则有其特殊的功能。其做法是：对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干的好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有张工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工地基础上，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更努力工作，或者辞职另谋发展。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志，是激励文化成熟的表现。IBM在这方面进行了长远的探索，并形成了独特而有效的薪金管理机制和管理文化，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成了高效绩文化（Higt Performance Culture）。其高效性在何处，其文化精髓在那里，让我们来解析IBM的激励文化。
1，承诺的重要性
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去干的如何，通过工资涨幅可以体现的有零有整。IBM的薪金构成很复杂跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间的长短和学历高低和薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划—PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权利。他可以分配他领导的那个TEAM（组）的工资额度，他有权利将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
1996年初IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是WIN，致胜，胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多么艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，董事会对总裁也不会心太软。第二是EXECUTIVE，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是TEAM，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时侯会从全球的同事那里获得帮助，所以TEAM意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
2．信息特别通道
不必员工提醒，老板自会给你涨工资，考虑给员工涨工资是直属经理工作的一部分。但是如果员工自我感觉非常良好，但年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调Two Way Communication—双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
第一条通道是与高层管理人员面谈（Executive Interview）。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，你反映的这些情况公司将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。
第二条通道是员工意见调查（Employee Opinion Survey）。这条路径直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利特待遇、公司待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟着条道路关系密切。
第三条通道是指言不讳 “Speakup”。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。 “Speakup ”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其经理的情况下获得高层领导对你关心问题的答复。没有经过员工的同意，“Speakup ”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“Speakup ”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言的风险。
第四条通道是申诉（Opendoor）,IBM称其为“门户开放”政策。IBM老臣的作风，他经常反复执行Opendoor，直接跑到下属的办公室问某事件干的怎么样了。IBM，用Opendoor来尊重每个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为工资的涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Opendoor向各事业单位主管，公司人事经理，总经理或任何代表申述，你的意见会得到上级的调查和执行。
3．让你泄火的地方
IBM的薪金是背靠背保密的，新近没有上下限，工资的涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。
如果因为工资问题要辞职，IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地保留你，而且跟你谈心。
IBM会根据实际情况，看员工的真实的要求是否合理，是否有PBC执行不利的情况，如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，IBM会让每个辞职者有一种好的心态离开IBM。
为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人才市场的待遇进行非常详细的了解，公司的员工对工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。
4．激励文化–IBM高效绩文化
IBM薪金政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的值等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别，决定薪资调整度。这三大原则是：一、员工过去3年“个人业务承诺计划”（PBC）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面的沟通，或向人力资源查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。
IBM总结出的这套激励文化（高效绩文化），使得IBM公司在IT业一直处于霸主地位，虽然受到众多商家的联合进攻，但在其特殊的企业文化和管理理念的氛围下，一直处于良性发展的过程中，在99《财富》论坛全球企业五百强排名中居IT业榜首，达14名，由此可见企业文化对IBM的影响之大。