(这条文章已经被阅读了 0 次) 时间：2001-07-02 12:17:01 来源：何涛 (观察员) 原创-IT
案例
加入兼容机厂商行列：是风险还是商机
70年代后期和80年代初期，是个人电脑发展非常活跃的阶段，随着IBM开发出8位的IBM PC之后，大多数有实力的厂家都开发出了自己的类似产品，比如HP、Wang、NEC、Fujitsu、Digital等，这些产品大多数采用Intel的处理器芯片和Microsoft的MS-DOS操作系统,但是由于各个厂家都采用自己的硬件设计，虽然从外观和应用上看上去没有多大区别，但绝大多数应用软件不能相互通用，必须经过专门的移植，才可以正确使用。在这样群雄争霸的年代，由于缺少行业技术规范，以及重视硬件忽视软件的观念影响，严重影响着PC的进一步发展和普及。
Acer宏碁在这个时期也推出了自己的产品——小教授系列，这个产品虽然创造了很好的商业价值，使宏碁名利双收，但很多问题也困扰着Acer宏碁，特别是兼容性问题，小教授系列产品的开发模型是当时广泛流行的Apple II型PC，但由于硬件设计有很多不同，因此许多Apple II上运行的软件不能在小教授上运行，严重影响了产品的市场销售。对此，施振荣经常和宏碁的开发部门探讨产品的兼容性问题。
1982年11月，施振荣参加了在美国拉斯维加斯举办的Comdex大会，感受到了宏碁创业以来最大的一次也是最重要的一次震撼。在这次展览会期间，新成立的Compaq公司推出了世界上第一台与IBM PC完全兼容的电脑。Compaq的宣传资料宣称，他们推出的这台电脑与IBM PC完全兼容，用户应用于IBM PC上的软件，完全不用移植，就可以完全正常地运行在Compaq的电脑上。据当时施振荣回忆，当进入会场时，虽然IBM PC随处可见，但人们还是只谈论兼容性（Compatible），只谈论Compaq。这次大会，使得许多厂家开始评估Compaq的行为，兼容机阵营逐渐形成起来。
但是，加入兼容机队伍的风险也是显而易见的。首先，在行业标准尚未形成之前，加入其中一个流派，最终结果不能完全掌握，有可能会使宏碁投入巨大力量之后，发现市场和标准都被另外的派别掌握；其次，在当时的环境和意识之下，有实力的厂商都不会加入兼容机的行列，这是各自的优越感使然；还有，加入兼容机的队伍还有可能出现版权的问题，研发受制等问题。
回到台湾后，施振荣立即召集了公司的股东和业务骨干，研究兼容机问题，经过激烈的讨论，由于宏碁小教授电脑在与Apple II兼容性问题上吃了苦头，宏碁认为如果兼容性问题得到解决，IBM PC的应用软件会得到更快的发展，这必然会带动兼容机的销售，同时兼容机市场的快速壮大，也会更快地促进应用软件的开发，从而形成良性循环，市场前景将是非常乐观的。于是，宏碁决定加入兼容机厂商的行列，研究自己品牌的IBM兼容机产品。当然，为了回避风险，宏碁采取了两条腿走路的方法，一方面继续开发自己的小教授系列的产品，另一方面，委托台湾工业技术研究院电子研究所代为开发IBM兼容机。IBM兼容机开发成功之后，宏碁立即建立生产线，加入了IBM兼容电脑生产商的行列。
经过十几年的竞逐，第一个生产IBM兼容机的Compaq公司多次蝉联全球PC市场销售冠军。1995年Compaq销售量达到了600万台，宏碁当年销售了也将近400万台，这一决策的成功，使宏碁成为全球第七大个人电脑厂商。
正文
创意≠市场机会
大多数的经销商在代理其他品牌产品的时候，往往希望能够存在一个很好的市场机会使自己目前的业务有所发展或者开拓更多的业务方向。因此，绝大多数的经营者对创意都很敏感。然而，一个很好的创意未必就是一个很好的市场机会，尽管大多数情况下，市场机会源于创意。但并不是所有的创意都会成为市场机会。一个市场机会必然是一个实实在在的，能够用来作为企业发展基础的。这就是创意和市场机会之间最重要的差别。
所谓市场机会或者商业机会，是指有吸引力的、较为持久的和适合的商务活动空间，并最终表现在能够为消费者或者客户创造价值、增加价值。市场机会的出现往往是因为环境的变化、市场的不协调或混乱、信息的滞后、领先或者缺口，以及市场中各种各样的其他因素的影响。市场越不完善，相关知识和信息的缺口、部队成活不协调就越大，市场机会也就越充裕。对与创业公司的经营者来说，就是在面对自相矛盾的数据、信号、嘈杂的市场动态中敏锐的发现和识别市场机会。
一个好的创意仅仅是一个好的创业工具，而将创意转化为良好的市场机会却是一个非常艰巨的工作。人们常常过高地估计创意的价值，而忽视了市场需求是否真实可靠。比如，中关村一家经销商与北京大学的学生合作开发了能够在黑暗中发出荧光的键盘，这样，在黑暗中（比如有别人休息的夜晚），计算机的使用者不用点灯就可以敲打键盘。这个创意很好，但显然这样的产品成本一定比普通键盘高，而经常使用计算机的用户，绝大多数可以基本实现盲打，因而市场需求不会很好，正是这个原因，这个产品始终未能获得成功。
此外，第一个获得最好的创意也并不能保证企业的成功，毫无疑问，第一个获得最好的创意是一件大好事，但除非你能够迅速地占有很大的市场份额或者建立很难逾越的市场进入壁垒，从而领先于竞争对手，否则第一个出现只不过意味着开拓了供竞争对手发展的市场。在这一点上最好的例子就是大家熟悉的VCD，万燕发明了VCD，却在市场竞争中成为“先烈”。
创意不是创业的根本
良好的创意往往是创业企业获得良好发展的强劲动力，但是出于创意的成功，企业的经营者往往会沉醉在寻找更多的创意，而忽视了企业发展的根本不是为了创意，而是为了获取利润。的确，与枯燥的销售相比，通过“金点子”使企业更快的发展更具吸引力。在企业界，往往将沉醉于创意的问题称为“捕鼠器近视”。
“捕鼠器近视”的主要原因是在于对技术和科学的强烈倾向性，是一种“把他做得更好”的强烈愿望。当然，在这一点上，实际上是无可厚非的。但作为经营者，时时刻刻都要牢记企业的责任和义务，不能够因为对于一项发明或者新业务模式的强烈个人认同感而削弱或者排除对企业其他领域的全面、现实的评估和把握。一对加拿大兄弟创办了一家制造卡车座椅的公司，弟弟在改造座椅方面很有建树，开发了非常适合长途卡车使用的舒适座椅，企业也因此而快速发展，成为著名的座椅提供商。但弟弟对于企业如何扩大生产规模不感兴趣，而对创造出“更新奇”的座椅兴趣盎然，在这种情况下，哥哥拒绝了弟弟的经营方式，并将公司发展成一个“专心于制造能赚钱的座椅而不是一个制造不断改进座椅”的企业。
寻找、把握市场机会
市场机会是不断涌现的，经营者要善于发现机会。以经销商来说，IT产品的更新换代非常迅速，产品的生命周期较短，在新产品推出之时，一定要把握好产品成长期和成熟期的销售时机，从而获得最好的经营效益。而在这一过程中，经销商一定要非常熟悉该类产品的市场发展情况，在具有很强竞争力产品上市过程中，就意味着市场机会的出现，因此经销商必须在人员、资金、市场准备等方面有所举措，从而把握好这一产品的黄金销售阶段，专家们称之为把握“市场机会窗口”。
所谓“市场机会窗口”，就是指市场存在的发展空间有一定的时间限度，使得企业能够在这一限度内获得发展的空间、创造相应的利润和价值。
把握市场机会要是具体情况来定，并取决于这个市场机会有多大的前景和可能性，同时还取决于管理队伍的能力、优势和缺点既定的情况下，主要经营管理人员的组合和匹配。一个市场机会往往是不断变化的目标，机会在变化和发展的过程中，经销商要善于把握适合自己的“市场机会窗口”对大多数经销企业来说，常见的“市场机会窗口”就是新产品进入市场后，从成长期到成熟期后期的这一阶段，比如，Acer TavelMate 350在去年年底上市，目前就是经营这一产品的最好时机。
由于市场机会窗口的存在，创业时机的把握就变得非常的重要。在市场体系中，机会是在一个由变化、无序、混乱、自相矛盾、信息滞后、领先、缺失，以及一个产业或市场种种的其他“缝隙”所组成的环境中产生的。因此，企业环境的变化和对这些变化的预期，对于企业家来说是极为重要的，一个有创造力的果断的企业家能够在别人还在研究一个市场机会的时候就抓住它。如果等市场机会窗口接近关闭的时候才开始进入，那就没有什么意义了。
小结
1． 一个良好的创意并不意味着一个良好的市场机会的出现，市场机会必须是实实在在的，能够操作的，并给企业带来较大发展空间的东西。而良好的创意未必就能够最终达成市场机会。在加以认真的分析之后，再热情的拥抱创意吧。
2． 创意使企业发展的源泉，但回过头看看，企业发展的根本是什么？是获取投资回报，而不是创意。
3． 市场机会转瞬即逝，认真了解你所在的行业吧，别被市场机会遗弃。