(这条文章已经被阅读了 633 次) 时间：2000-06-28 13:52:40 来源：刘韧 (liuren) 原创-IT
郭为急与不急
□本报记者 刘韧
2000年5月12日，北京国际会议中心，联想2000年誓师大会，柳传志交出两面旗帜，一面写着电子商务，由郭为执掌；一面写着自有品牌，由杨元庆执掌。郭为、杨元庆双双上台，接过旗帜，迎风挥舞，台下众将众志成城。联想从此一分为二，一个叫联想电脑；一个叫神州数码。
此次拆分，郭为交出了打印机、掌上电脑等打联想品牌的产品，郭为伤感地说，今后他领导的公司不能再叫联想了，但他一定将神州数码做成不叫联想的联想。郭为交出了打联想品牌的产品，从柳传志那里分到了时下最时髦的电子商务业务，仅这个词就有很重的分量。
2000年6月16日，联想电脑总裁杨元庆挥师西部，于成都宣布“要与中国电子商务一起成长”，亲手拉开联想电脑“关注企业应用，推动中国电子商务发展”序幕。
而被“钦定”做电子商务的郭为这边自1999年7月北戴河部署电子商务战略以来，至今未见动静。
杨元庆于成都启动“联想电子商务中国行”之时，郭为正在北京读高盛与麦肯锡关于电子商务的最新报告。郭为不紧不慢地说，神州数码电子商务实施放到2001年初，“着急害怕落后，是因为根本不知道电子商务是怎么回事。只要神州数码交易量始终保持在第一位，技术保持在第一位，我就不着急，就可以一步一步地试着来。”
郭为意思是他真正懂了B2B，所以不着急；但是，4年前，郭为不懂Internet，当然也不知道着急。
猎人与农民
1996年，香港。郭为正忙着为大亏损的香港联想“止血”，即将与联想分道扬镳的香港联想副总经理吴礼毅个人投资了asiaonline（亚洲在线）；郭为满脑子都是PC的事，吴礼毅却十分有兴趣和郭为讲Internet。吴礼毅当时就对郭为讲，如果将互联网与联想PC组合在一起，在自己的PC上加上自己的ISP，自己的ICP，那么，“联想PC肯定就无敌了。”郭为当时没将吴礼毅的这些建议当回事。
吴礼毅说的，郭为想不清楚，郭为不明白互联网怎么收费？怎样赚钱？怎么管理？郭为觉得互联网更多地“是电信的事，不是计算机的事”，那时候，郭为对产品的理解还可以，但是对服务的理解还有差距。
经过联想“管理三要素”长期洗礼的郭为对企业内部结构比较清楚，但是，对吴礼毅和他谈的商业模式却有些陌生，因为，“在国内做生意遇不到这些问题。”但郭为还是很愿意和吴礼毅一起谈商业模型，谈企业的价值、定位、赢利方式以及收入模型，互联网当时作为商业模型的一个很有兴趣的例子在谈。
那时，郭为刚看过一本英国人写的书，该书将企业分为两种：一种是猎人的做法，捕捉机会式的，风险和利润都很大；一种是农民的做法，踏踏实实种地，收成比较固定，但没有太多想象空间。郭为认为，吴礼毅是猎人，自己是农民。
1996年，香港联想每一台PC都连在互联网上，郭为虽然时不时地上Yahoo!了解一下最新的动向，但他重来没有通过互联网索取过信息，第一封email发给了谁也忘了。
郭为在香港联想的一个手下离开公司去了一家ICP，郭为问他卖什么，他说，卖信息，卖资料库。郭为曾经和他讨论过，利用Internet给中央党校建立一套系统，还讨论过怎样利用Internet建全国的政府网络系统，将政府的公文系统都通过email传送，“那个时候，觉得Internet系统就是email系统，觉得‘内参’完全可以用email系统来解决，不用再发行纸张的了。”
1997年，郭为回北京领衔联想科技，将这些事情都放掉了，为联想赚钱要紧。1999年，联想科技为联想贡献了2.1亿利润，联想总利润为4.81亿。
不给张朝阳投资
对面走来的是张朝阳，郭为上前主动打招呼，“很可惜，当年我们错失了一次很好的投资机会……但是，老实讲，我当时确实没搞明白你讲的是什么东西，所以……”
1997年夏，一身便装的张朝阳经人介绍跑到郭为办公室，可能是经常熬夜的缘故，郭为觉得眼前的张朝阳“迷迷登登”的。
张朝阳说，他是从美国回来的，在做Internet。张朝阳说了他和赢海威有什么不同，一个是ISP，一个是ICP；又说了和yahoo!有什么不同，但张朝阳谈的也是搜索引擎。
可能也有表达方式方面的原因，张朝阳讲了将近1个小时，郭为始终也没弄明白，他说的东西和yahoo!有什么不同。更为重要的是郭为没弄明白张朝阳怎样赢利。张朝阳说，“你可以直接投资，也可以以投放广告的形式投资。”郭为笑而不答。
张朝阳走后，郭为的同事建议，“要不，咱们就试试，拿出几十万广告费？50万人民币也能占他很多股份了，差不多可以占到10%吧。”郭为摇了摇头。
郭为摇头有三个方面的原因：一、“刚刚接手联想科技，不敢轻举妄动。”二、“香港股市在1997年对科技股还不是太理解，基本上还是传统的地产股和金融股概念，市盈率都给的比较低，股票价值完全要靠利润增长，所以，要求我们至少要保证30%的利润增长，再有很大的投入，就要100%的利润增长，压力太大。股市对利润的要求使我们看问题有些局限。”三、“还是我对Internet不太理解，如果理解了，不投搜狐，也可以投别的。”
1997年，郭为和柳传志谈过Internet，但没有很深入地去谈，柳传志和郭为感觉比较近似，都认为“还看不很清楚，要采取审慎态度。”柳传志经常说：“大洋彼岸轰隆隆的雷声在响，但这阵雨可能要等会时间才能过来。”“这些事情可能在美国能做，但是在中国还需要环境。”
一定要让Cisco带我们玩
郭为在1999年下半年感到了Internet的力量，但联想如何做Internet，郭为并不清楚，也找不到多少人可以商量，在一切都不能定下来之前，郭为做出了“一定要做Cisco”的决定。和Cisco谈之前，郭为嘱咐手下，沉住气，“即便Cisco只让咱们做一般性的代理商，也做。只要能让我们进去，带我们玩，什么样的条件都行。”
如此着急代理Cisco，郭为的考虑是：Internet大发展必须基于局域网和企业内部网比较普及的基础。“Internet仅仅作为新闻浏览，上面不跑业务，必将有很大的极限性。”“Internet怎么赚钱，我没有想得很清楚，但我想清楚了，Internet不管怎么发展，卖设备都是最赚钱的。”
当时的联想科技已经是中国IT第一渠道，从来都是厂商主动找联想，这一次例外，联想要找Cisco，联想从香港找起，从Cisco最下面的sales找起，反反复复谈了好几次，每一次谈，郭为都亲自参加。
谈之前，郭为酝酿了上中下三策：上策是成为独家代理商；中策是成为Cisco重要的战略性伙伴（在某些产品上有特殊的政策）；下策是“Cisco让我进来，带我玩就不错了。”下策里面当然有面子的问题，联想从来都是供应商的战略合作伙伴，如此屈尊迁就Cisco，是因为郭为觉得和Cisco合作是联想分销网络的“最后一次机会。”
此前，联想已经错过了很多次机会。1986年、1987年前后，联想就在做3com代理；此后做过plan网和3+网；1995、1996年，联想开始分销Bay的网络产品，“Bay做得还算凑合，但bay公司又不行了。”“3com晓通做很好，晓通的总经理原来是香港联想的人，这里面很多说不清楚的原因，做3com也没有可能。”
谈判中，Cisco总在强调分销网络和分销PC的不同，老在问，一个卖PC的公司，怎么会卖网络？郭为老实承认，不会卖网络产品，但是“我们有渠道，比较有钱，比较善于学习，内部管理也不错。”Cisco最后说，“那就教你做吧。”联想科技网络分销的部门设置、产品经理培训、技术支持、CCIE，包括怎样下订单，都是Cisco手把手教的。
Cisco让郭为记住两个词，交换机和3com，“我的打击目标是3com，产品就是交换机，只要将这个东西做好了，其它的东西大家都好谈。”Cisco当时路由器卖得很好，交换机卖得不是很好，3com是第一。
1997年9月，和Cisco的战略合作伙伴签下来，郭为对手下说，今年赚钱是第二位的，增强对网络的理解是第一位的，“你们至少要比我对网络的了解深一些。后面有的是钱赚。”1997年，联想科技做Cisco亏一两百万。
1998年初，郭为去Cisco，Cisco非常热情，出来三个副总裁接待。他们说，“没见过这样公司，刚上来就老下订单，老见legend的名字，还钱也很好，增长的幅度非常大。”郭为去硅谷时逢Cisco上百座楼群组成的新园区建成，郭为觉得 “Cisco真有钱，我们有机会也要做这个。”
电子商务不是口号
B2C业已过时了，B2B离过时可能也不远来，但郭为的电子商务计划还处在准备期，软硬件都配套以后，郭为依然要求做试点。有人提醒郭为时不我待，郭为心里也很急，但他知道这件事情急不得，因为，“电子商务不是理论问题，是实践问题，出了问题，和现实中的损失是一样的，只不过可能发现不了而已。”
1999年，郭为到法国工商管理学院培训，培训的主要课题是Internet对工商业的影响，反复在讲的一个题目是Internet对企业到底能带来什么影响。
这所学校里面，任何地点都有电脑，厕所旁边都有，而且都可以直接上网。郭为第一次被Internet的氛围触动了。
回国的飞机上，郭为一直在考虑Internet对联想科技有什么影响。到了办公室，郭为找到副手林杨一起做联想科技电子商务的模型，接着，郭为向柳传志回报说自己要做电子商务。柳传志说：“很好，你做吧。”
联想科技做电子商务首先要回答的问题是，分销渠道做电子商务有何意义与价值。DELL如日冲天，DELL的模式是绕过分销商直接到达最终客户，DELL的电子商务模式就是取消像联想科技这类分销渠道的模式。
郭为们首先认为，DELL的模式不是普遍的模式，原厂商做电子商务有问题，“在整个大千世界中，一个DELL是可以的，全是DELL这个世界就会乱掉，‘单对单’的模式是脆弱的，‘多对多’的模式是几百年商业发展的结果，不会一下垮掉，不然，就没有必要有流通环节了？”
联想科技电子商务方案，最先只是经销商可以下单的产品目录，在此基础上，建立了经销商社区，接着是，电子支付、配送体系、售后服务、报关等做电子商务不得不涉及的环节。
越做郭为越觉得，网站建设是很容易，网站支持是困难的。仅一个流程重组，就要许多时间与金钱，之所以要花几百万元请麦肯锡做，是因为要考虑的问题越来越复杂，比如流程怎么样最有效？最节省时间？最能合乎客户消费习惯？库存怎样管理？资金怎样流回来？应收账怎样管理？代理商信用怎样管理？“流程一旦出现问题，一切都跑在Internet上，都不知道找谁去。”
流程变了，企业内部组织架构也要随之进行变革，以满足因电子商务而引起的外部变化。联想科技原来的组织架构是以产品为中心，分成HP、IBM、Cisco等部门，电子商务后，要改为以专卖店、小集成、大集成等客户为中心。专卖店要求每天送一次货，它不想囤货；小集成需要技术支持；大集成则要求保证供货，价格便宜。
电子商务前，神州数码很难针对客户的不同需求，进行个性化服务，电子商务后，销售的效率大幅度提高了，服务的内容就会大幅度地增加。这就像“招待所和五星级酒店，从睡觉一个功能来讲，没有什么差别，为什么还要花很多钱住五星级酒店呢？因为服务。电子商务虽然使业务online了，但是offline的服务非常重要。”
神州数码内部改完了，还要去改代理商。目前，神州数码正在北京培训代理怎样用好电子商务套系统，神州数码希望为自己的代理商做ASP，希望帮将他们将进销存管理起来，这就需要谈细致的协议，需要谈清楚“销售进度，我们看到什么程度？他们看到什么程度？保密到什么程度？”
8848不是对手
在IT分销领域，我已经是‘老大’了，再去和别人竞争，还有一点优势，如果进入新的领域，我根本就不了解，而且，同时和10个人打架，需要太大的气力，以我们现在的人力、物力、财力根本就不行。我们会专注在数字产品上，我们会将电子商务的系统卖到钢铁、汽车、纺织等领域，但我们自己不会涉足这些领域。
——郭为
面对一个又一个气吞山河，一气要囊括所有领域的电子商务网站，郭为一点都不着急，一点都不怕他们抢了自己的生意，他倒是希望所有的人都去建网站，“他建网站，我卖网络产品，从这个角度讲，市场越混乱，越活跃越好。”
郭为不怕大而全，跑马圈地式的电子商务网站，他怕IT分销领域内不按牌理出牌的对手，“我们是一个跑长跑的公司，我们怕跑短跑的公司上来，领跑一段时间，下去了，再有一个跑短跑的公司上来领跑，这样就把我们领垮了。”
新生的公司一定不能按牌理出牌，按牌理出牌，就没有任何机会了，他们一定要打破旧秩序，Internet、电子商务给了新生公司这个机会，Internet、电子商务本身就是一套新规则，就是打破旧有规则的规则。Internet使得这些新生的公司可以为了上市、为了卖给哪家公司，不赚钱，冲营业，而神州数码在老规则下必须赚钱。
郭为不排除个别新生公司抓住Internet机遇，一下做上去，市值非常高以后，反过来再将传统的企业收购过来，像AOL，但郭为相信“决大多数还是转型。”“我们对分销的理解是多年形成的，不是别人一下子就能学到的。我们已经是最大规模的分销渠道，我们有最好的供应商，最好的供应商给了我们最好的条件，这些不是.com一下就能做到的。”
Dlink不是朋友就是对手
联想Dlink谈合资，从1999年7月一口气谈到11月，几乎每次都有可能谈不成，但双方都在尽最大的努力往一起谈。四个月过去了，进展不大，双方也都有些不耐烦了，决定最后谈一次，这次谈不成，Dlink再找其他代理，联想不再代理Dlink。最后一次谈判Dlink大让步，股份原来都是在讲五五，Dlink最后同意四六，后来因为合资公司要让员工占股份，Dlink实在不能忍受股份低于40%，联想才同意Dlink占43%。
1996年，香港。郭为随柳传志第一见到了Dlink董事长，没有直接的生意目的，只是互相认识一下，各自介绍一下情况，但双方都有诚意在一起做一些事情。
Dlink对郭为网络知识的培训起了非常重要的作用，Dlink总裁和CTO向郭为灌输了很多的网络前景，他们是想让郭为明白PC将成为过去，网络才是未来，郭为只是在听，“我学了很多，我对Cisco的理解是从Dlink开始的。”
1997年，Dlink在国内已经发展了一些代理商，Dlink还想让联想科技代理它的网络产品，郭为说，Dlink也不是全球性的大公司，而且，台湾产品价格战本来就比较厉害，不是独家代理就赚不到钱。Dlink说：“要不，你们先做，做的过程中再来挑选代理商。”联想觉得Dlink诚信还是不错，就做了。
联想一做就遇到了非常大的阻击，别人一看联想做，就抛货，降价，不让想让联想进来，联想科技开始赔钱，这样做了半年多，实在没法做，郭为就要求Dlink整理代理商，Dlink将代理商削减到三家，联想科技的Dlink代理业务转上良性循环。独家代理做不成，联想科技抓住打走私的机会，当上了“总配销商”，负责所有Dlink产品在国内的进口报关，这样不管谁代理Dlink产品都要从联想科技走货，联想科技从而控制住了整个市场的节奏，别的代理商就没法再做下去了。1999年，联想科技成为Dlink独家代理。
联想Dlink从1997年起就开始谈合资，但那时，Dlink只是嘴上说，心里并不想，那时，联想的条件比较低，只要能合资怎么都行，“我们希望在做的过程中，对技术，对市场慢慢了解，希望有人带着我们玩。”
一直到1999年初，同Dlink合资的事也没个眉目，郭为急了，决定自己做。硬件OEM台湾、以色列、韩国十几个厂家的产品，然后，在上面做一些网关、防火墙之类的网络软件产品，科学院计算所当时的所长高文给了郭为非常大的支持。
联想全线网络产品一经推出，势头就非常好，矛盾直指同样在中低端的Dlink，Dlink返过头来找郭为，问还合不合资。郭为非常矛盾，“从技术发展和产品上讲Dlink确实有它非常擅长的一方面，但是，我们已经做了起来，等于打出来，还要撤回去。”
断章
拆分对我们肯定有影响，很大的影响，主要在品牌和人才上，什么样的人从我这边到他那边，我和杨元庆有君子协议。突然不叫联想了，我自己也有很伤感的一面，开大会，大家也都掉了眼泪。现在能安慰大家，安慰我自己的理由是：我们重新树立一个牌子，咱也尝试一下创业的过程。我想激起大家创业的激情。
我是很少上网的人，没有什么值得我看的东西。看新闻，还不如看报纸，报纸版面比较大，浏览起来很快，标题也很鲜明，你要知道的东西，感兴趣就看了，不感兴趣就过去。网上新闻是目录式的，不看，不知道是什么，一看很浪费时间，大量的时间都浪费了，但是有用的信息很少，这种事情，我不干。
1993年，我去美国培训，我有个同学在斯坦福大学读博士后，他带我去他的机房，他给我们另外几个同学发了email，说我来了以及大家怎么约会。这些是在SUN的机器完成的，我不知道PC上能不能用，也没有深究这件事情。
联想一拆为二，产品方面，郭为没留别的，只留了网络产品，他觉得网络产品是他构筑电子商务的部件。郭为去年开始接手的系统集成是神州数码另外一块重要的组成部分，业务重点是1000万以上大的项目，去年赢利2000多万元。未来三年内，郭为希望，分销、网络产品、系统集成赢利比例是四三三。