(这条文章已经被阅读了 103 次) 时间：2001-06-25 13:56:29 来源：王宏亮 (乐天) 原创-IT
实达集团的资本运作缺乏活力由来已久。2000年的扭亏努力未能成功的重要原因也在于此：“由于资本运作涉及面太广，操作难度大，加上股东、董事会、经营层等多方原因，最终没能达到预期效果，终于导致了2000年度巨额亏损的出现，使实达问题在社会上大暴露，并诱发了实达亏损的风波。”
实达亏损原因复杂，前一段时间抱着炒作心态对这一题材倍加关注的媒体，似乎并没有真正深入地以建设性的态度和全面的视角来报道这一事件。于是导致了更大范围内的对实达的误解。
委屈
自实达电脑发布预亏公告并随之被列入ST公司之后，媒体对实达亏损的关注远远超过了对实达本身的关注，由此形成了以“亏损的实达”代替“实达的亏损”的反常现象。这给实达的整体形象蒙上了一层阴影，也使部分实达员工备感委屈。
实达网络产品销售部驻江苏业务员陈晴说：“很多客户经常问实达为什么ST啦等等，虽然我们的产品他们还是照常买，但我们在业务中却多了一项工作，就是实达ST的原因分析员。作为网络公司的员工，我觉得挺冤的。作为主营业务，从终端公司开始我们就是公司的利润支柱，转型成网络公司之后，业绩也一直不错。但现在就像一个明明身体健康精力充沛的小伙子被人同情的眼光盯着看成是病人。ST充其量会为我们带来烦恼，但绝不是恐慌，一个企业发展得怎么样，是不是已经摇摇欲坠了，还是自己的员工心里最有数。我们希望集团和公司的决策能够吸取历史教训不再走弯路，也希望外界的媒体冷静分析深层原因，不能要么捧杀要么骂杀，实达倒不倒，让我们用事实来说话。”
蔡智康告诉记者，在实达还流传着这样的笑话：有客户问实达的业务员，怎么实达就成了“ST”实达了呢？业务员就开玩笑说，“ST”实达就是实达start（实达互联网战略简称）呀。人家问，怎么还有那么多企业也被ST了呢？业务员回答说，那都是我们实达的控股企业。话里话外透着一股不以为然的神气。
要命的资本
实达努力扭亏却未能达致设想结果，原因在哪里？叶龙在出走之前曾“痛说家史”：资本运作不成功是主要原因所在：
“1999年年底，危机已经由局部转向了全面，形势已经相当明朗了。为了避免势态的进一步恶化，实达管理层全面整顿企业的管理和业务。此举标志着实达全面发展策略的受挫，转入了全面紧缩时期。始于1999年底的一系列措施，其直接目的就是力争在2000年实现扭亏。主要措施有三个：一是止血，清除各个亏损源。实达对各个项目进行了清查，根据不同情况进行了关停并转，同时也对家底进行了清查，所暴露出的亏损额远远超出了原先的估计；二是重建企业良性的运行秩序。对组织结构进行了重组，建立了母子公司制的管理体系，同时通过制定和实施各管理制度以提升实达在薄弱的基础管理，避免出现新的失误；三是进行资本运作，以资本运作收益来弥补巨额亏损。
应该说前两项举措是颇有成效的，不仅遏制住了危机势态的进一步蔓延，更为2000年主营业务的发展奠定了基础。但在资本运作方面，由于各种客观原因，结果不尽人意。
当时的思路有三个：一是出售实达集团持有香港上市公司“实达科技”的股权。2000年正是高科技股受追捧的时期，实达科技的股票一度攀升到4港元以上，而能将实达集团将持有的部分股票转让，如果以平均每股3元抛出，可回收一笔可观的资金，扭亏可望当年实现；二是全部或部分转让北京实达软件的股权；三是部分转让实达网络的股权。这三项措施如果顺利实施，应该说2000年度扭亏是有保障的，但由于资本运作涉及面太广，操作难度大，加上股东、董事会、经营层等多方原因，最终没能达到预期效果，终于导致了2000年度巨额亏损的出现，使实达问题在社会上大暴露，并诱发了实达亏损的风波。”
实达集团的资本运作缺乏活力由来已久。据分析，实达电脑股票上市是以集团上市而非某个产品公司上市，这样就失去了重要的回旋余地，加上缺乏“断腕”机制，当某一投资项目失败后，很容易就会出现一损俱损、拖累整个上市公司的情形。而且，集团决策层也存在着只是强调主动出击去占有市场，却尚未树立“刹车”、“断腕”等观念的问题。再退回到实达的产权结构来看，实达最初确立的“国有法人控股，员工占重要股份”在当时无疑是非常有优势的，但这样的产权结构在今天却已滞后于新形势的要求。由于实达集团在产权结构上是国有法人控股（上市后占52％），控股股份分别属于多家国有法人机构，最大股东的股份也仅为26％，这使得很多重大决策在沟通与平衡上花费了大量的时间和精力，致使集团在处理不良资产时当断不断，结果自然越陷越深。
盲目的扩张
柳传志在北大MBA的课上曾经讲到：非高科技的事联想不做，房地产再热的时候他们也没有去涉足。但实达的情况就截然不同了。
1988年，实达以银行系统的信息终端为切入点，介入了IT产业。从此，实达以跑马占山式的产业扩张策略在IT圈内摸爬滚打，左冲右突，先后介入了外设、PC、打印机、软件等多个领域。此时的实达，走的还是一条稳健的、线性的扩张之路，基本上还是按着产业本身的内在逻辑走的。“在这个阶段，实达实现了从小规模、地方性企业到中等企业规模的发展，不少产品已经走向全国市场。” 实达副总裁蔡智康对记者分析说。
第二阶段始于1994年叶龙接管实达，到1996年8月份股票上市结束，其间实达从一定规模的外设公司发展到全国最大的外设产业集团，成为了公众上市企业。1996年到2000年，实达高速发展，同时蓄积已久的问题也开始暴露。这跟当时的全球投资热也有关系。蔡智康回忆说：“实达电脑股票上市，在使实达从一个名不见经传的小企业一跃成为一个上市集团公司的同时，也使实达决策层和管理层的自我空前膨胀，带来了投资决策与管理的重大偏颇和失控。当时大家都觉得整个世界都是IT世界了，头脑不能不发热。”
头脑发热的结果，实达采取了多个领域全面出击的策略：自1996年8月以来，集团先后投资、参股了20多个项目，甚至介入了自己并不熟悉的VCD、代理产品等项目。于是实达开始彻底失控了。原因很简单：实达早期形成的产业运作经验在局部是有效的，但超出了熟悉的领域，实达的视野、管理能力和宏观协调能力就显得捉襟见肘和穷于应付了。结果就是我们今天所看到的：VCD悲壮地失败了，PC却在千军万马中杀出来；代理产品失败了，与爱普生合资的打印机项目却成功了；软件业尚可全身而退，其它大大小小十余个项目却全军覆灭。迫于信息披露的压力，巨额亏损终于在1999年年报中体现出来。
亏损不仅使实达失去了宝贵的发展机会，也使实达成为国内一流IT企业的构想落空了。然而我们同样看到的是，在这段时期，实达还是成长起来了：初步实现了由区域性小公司发展成为全国性大公司，由基于特定市场的非主流公司发展成为国内具有重要影响力的综合性信息产业厂商。实达的销售收入显著提高，产业构架基本形成，各产业具备了强大的竞争力，企业的技术实力、制造体系和市场体系更是有了长足的进展。正如叶龙出走之前所分析的那样，实达的亏损，是在其从一家业务相对单纯、管理相对简单的小公司，向多业务、管理复杂的大型公司转型中出现的，因而多少有某种必然性。当然，就亏损的方式、时机和严重性而言，无疑也是和主观因素联系在一起的。
咨询的代价
1998年7月，有些扩张过头的实达集团出于自我调整的目的，出资300万元请麦肯锡为实达设计一套营销方案。
实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上可以称作是一种自救行为，也是实达管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心所致。“实达希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的蔓延，并以此建立新的发展平台。” 叶龙在发表于５月份的实达内部期刊上回忆说。
麦肯锡提出的方案是将实达原来分散或重复设置的营销和销售资源进行精简和整合，以实现共享。但是，在重组方案实行还不到一年之际，实达在VCD等项目上的亏损开始露出冰山之一角，影响到当年的年报业绩。实达因此将公司的亏损同麦肯锡提供的谘询建议联系起来，认为“这是一件在不恰当的时间做的不恰当事情”，于是组织结构绕了一个大圈，又退回到原来的子公司体制。
但是，重组带来的交接不清，特别是大量的应收账款、物资、库存的积压，并没有立时得到纠正。结果是产生了共达1.3亿元的亏损，VCD的损失在外。到2001年，实达的亏损更是有增无减，达到2.52亿元，从而成为中国上市公司中第一家走进ST的高科技股。
回过头来看，花了大量精力、物力、人力的一场管理大变革之所以最终成为一场不堪回首的“运动”，原因之一在于，实达导入麦肯锡方案确实是有些操之过急了。1998年下半年，正是实达全面扩张战略受挫、处于全线紧张的时候，VCD溃不成军，PC浴血奋战，传统的优势领域——外设，也由于IT行业的紧缩而受到影响，其它业务更是步履维艰。在这种情况下，实达更应该做的是稳住阵脚，主动收缩战线，截断亏损源，集中力量确保主业，而不是引入全新管理体制。新旧体系的转换是需要实际和内外环境的配合的，而当时实达并不具备这些条件。加以对新旧体制冲撞引发的人事纠纷、利益冲突、业务融合乃至文化融合等问题准备不足，从而导致了业务的急剧萎缩。
当然，在麦肯锡介入之后发生亏损，并不能说明这个亏损就是麦肯锡导致的。麦肯锡的方案至少在以下方面还是合理的和建设性的：一个是资源共享，一个是制定了很多工作程序。至于执行中发生了问题，走了样，也不能全怪麦肯锡。实达副总裁贾红兵在5月25日参加CCTV对话时也承认，在大调整中，实达自己确实是步伐快了一点，以至于整个管理信息系统没跟上，文化上接受起来也比较难。“一言以蔽之，麦肯锡要求实达从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，而实达做不到。”也就是说，实达的亏损是一个战略性问题，是综合因素造成的，而不是付费的问题。
话说回来，实达引入麦肯锡体制也不是没有回报的：它至少结束了集团在管理上“摸着石头过河”的状态，产生了像产品经理这样的职位设置，培养了一批准职业经理人。其后实达请美国著名咨询公司汉威特设计薪酬机制，请国内的某公司做有关EPR和CRM咨询，显然是这次引入咨询的继续。
积极扭亏
上面提到的咨询失败、盲目扩张、资本失利被突出地列为三大原因，但在实达内部的人看来，还有一些现实和潜在关键因素不可忽视，解决不好还将导致以后的发展困境，毕竟在很多时候，亏损都是“收入减少、支出增多”这一命题在程度上的加重。归结起来，实达面临的难题还有：
生产成本、管理成本、财务成本三项费用上升幅度过快，抵消了一部分由主营业务收入带来的利润；缺乏核心技术，研发投入不足，除了终端、打印机、POS 、Modem等少数产品具有绝对优势外，实达其他产品的优势均不显著，有的甚至还处于代工阶段，利润极薄；地域劣势一直存在，偏处东南一隅使得实达在吸引人才，市场推广，总体协调和调度等方面都要付出比同类企业更多的努力；企业文化体系尚未确立，1998年以来，实达内部变革过多关注管理结构、流程、组织等层面，而对人的思维方式、技能等软资源的整合却未能给予足够重视。
近乎分派任务，三家子公司都在为扭亏进行着积极准备。
实达网络科技公司总经理阮加勇提到，作为集团未来发展的新的产业方向，网络科技公司在2001年将做到90％的增长目标，同时总体利润也将增长1倍以上。为此网络公司将实施产品大发展战略，全面进军宽带接入领域，实行电子商务和网络化管理，并升级以分销为核心的市场渠道体系。实达电脑设备公司的目标是要成为“国内最大的行业设备解决方案产品供应商”，这一总目标在今年的体现则是“近十个亿营业额的考核指标，比去年提高20％。”在坚持了数年的稳固风格之后，实达电脑科技公司在今年也准备“适度出击”。总经理邓宗煌说：“2001年我们的主要经营方针是：加大对市场和经营基础的建设投入，改变防守策略，在贯彻稳健经营的基础上，适度出击，尽最大可能提高市场占有率，扩大经营规模。”据悉，他们今年将在市场推广力度上增加50％投入。（王宏亮、宋斐采写）