(这条文章已经被阅读了 79 次) 时间：2001-06-25 13:48:14 来源：王宏亮 (乐天) 原创-IT
叶龙的离任是一个标志。随着实达逐渐从股市和媒体的旋涡中脱身出来，现在的它正在由复杂、微妙的紧张情势一步步转向彻底的通脱、通透。很多细节原来觉得难以公开，一些话题原来觉得不好讨论，但经过2001年春夏之交的媒体追逐和自身反思之后，实达实现了彻底解脱。如果说1996年实达股票上市还只是在形式上完成了向“public”的进化，现在的它则要在做事方法和风格上彻底完成这一转变，实达已逐渐习惯了在媒体、公众、客户、员工的关注下负重前行。在企业领导层之外，越来越多的员工也认识到，做企业就是做企业，当事人之间的得失进退都属平常，重要的还是心态上的开放与进取，没有什么不能讨论，也没有什么迈不过去的坎。
实达领导层现在终于可以说了：
1999年年底，实达就开始转入全面紧缩时期。当时的扭亏措施有三个：一是清除各个亏损源；二是重建企业良性的运行秩序，建立母子公司制；三是以资本运作的收益来弥补巨额亏损，当时的思路一是出售“实达科技”的股权，二是转让北京实达软件的股权，三是部分转让实达网络的股权。后来的事实是由于资本运作涉及面太广，操作难度大，加上股东、董事会、经营层等多方原因，最终没能达到预期效果，这样，第三个措施的低效掩盖了前两个措施的成功，终于导致了2000年度巨额亏损的出现，并使实达问题在社会上大暴露。
但实达也因为挫折而趋于成熟。实达在2001年的主基调被务实地确定为了“调整、稳定、扭亏、摘帽”，为此实达计划在财务、产业布局和产业结构调整、主营业务提升、组织体制改造、基础管理能力提升五个方面进行全面调整。据实达一位高层管理人员透露，实达集团将通过三年的努力，使自己成为年收入60亿以上，利润3亿以上的信息产品及系统解决方案提供商。为了这个目标，实达将分阶段实施如下策略：2001年，产品多样化；2002年，服务多样化；2003年，在整体解决方案和应用服务领域进入第一阵营。
有产品，有技术，有市场，有不断改进的管理，有活跃、开放的心态，事情就一定能够做个差不多。但这也只是第一个层次。对于实达来说，在走出喧闹，实现预期中的顺利扭亏之后，关键还在于要培养起强烈的进取心和企图心。做企业是长跑，也是不同阶段上的加速跑。不确切地说，前段时间的实达是因为步幅过大，步频过快，从而过早地到达了它的体能临界点。华为要求自己在技术上有所突破，浪潮北上显示扩张决心。相比于它们，实达要改进的余地还有很多。
新总裁贾红兵在关键时刻登台，承担了带领实达摆脱亏损，再塑新形象的压力，但他也于不期然间迎来了巨大的机遇：带领实达跑过体能极限，让一家大型企业最终学会在跑动中调整自我。事在人为，实达期待贾红兵。
相比于联想，实达一直缺乏一批优秀的中高层干部队伍。如今的情况不同了，随着叶龙的离去，集团副总裁兼三大子公司的董事长蔡智康、贾红兵、黄奕豪皆被寄予了厚望。三人中贾红兵见解深刻，沟通能力较强；蔡智康富于亲合力，多年来为实达贡献了持续、巨额的利润；黄奕豪则富于开创性，发展迅猛的网络公司就是他一手拉扯起来的。在这三人之下，几个子公司的总经理如胡建容、戴宗煌、阮加勇等，也都具备很强的能力，并有诸多不凡表现。
作为实达第二代领导中的强档人物，贾红兵出身于科班，在1985年就参与创办了福建省计算机系统工程公司，先后任副总经理、总经理；1989年参与创办新世纪集团后，又做自有品牌的PC，并曾代理HP产品，在IT业界堪称元老。特别值得一提的是，自1997年加盟实达后，贾就一直担任副职，这样的经历使他养成了一种职业经理而不是后台老板的思维习惯。
在新总裁的位置上，贾红兵会不会像过去率领实达PC成为 1998年国内PC新军中唯一的胜者那样，使实达在今年走出ST阴影，并成功完成实达的升级之旅呢？此时此刻，这还是围绕着失去了叶龙的实达的诸多悬念之一。