(这条文章已经被阅读了 135 次) 时间：2001-06-24 20:52:10 来源：李影 (李影) 原创-IT
上海滩斗法 管理软件谁将谁踢出局
本报记者 李影
（小标）ERP口水战
“国内的管理软件谈不上ERP，N*产品还只是毛胚，K*在上海肯定没客户，他们跟微软有些接近，先炒概念，过上一年半载再推产品。也许这也是人家成功的地方，不过企业成败最终是靠市场检验。”抗过了6年风雨的上海安易公司说这话应该有点底气，总经理黄大庆很直白地告诉记者：“ERP是通过软件实现的管理思想，并不是产品。国外发展ERP已经二三十年，国内刚谈三四年，要国人接受西方的管理模式，是几代人的问题，我们的软件开发人员还早着呢。就连软件供应商本身也没有完整地接受ERP观念，又何谈有ERP产品呢？报纸上总是ERP产品、ERP产品的混谈一气。”
关于ERP是什么的纷争，在4月17日速达软件号称投资上千万元，历经３年开发的ＥＲＰ管理软件源代码公开后达到了高潮。新闻甫出，仅隔两天金蝶国际软件集团副总裁黄骁俭就直指速达此举是炒作，其“一怒冲冠”的焦点在与：1、什么样的软件才能称之为ERP系统？直白一点就是金蝶认为速达这种管理小型企业的简单的进销存软件充其量是未来ERP系统的一部分，否则非常容易混肴视听，认为所谓的ERP不过尔尔。长此以往，各类大小ERP软件岂不乱成一团，谁都可以提高自己产品的身价。2、没有软件供应商所提供的过硬的系统实施和售后服务，ERP系统对客户究竟能起多大的作用，成功率有几何？换句话说，ERP不仅仅是软件，重要的是其中能给企业带来效益的管理思想和方法。速达的ERP系统不直接面对客户，而由其合作伙伴（数百家系统集成商）对最终客户提供服务和支持，简单的将源代码扔给客户最终难免沦为炒作。ERP究竟该神圣化还是该庸俗化？此新闻事件在业界引起的轩然大波让人始料未及。
6月4日，速达软件技术（广州）有限公司董事长岑安滨在沪浙苏考察时，对记者称金蝶根本无需这般紧张，“你换一个角度考虑问题，一般像这种系统集成商，他都有他自己固定的客户渠道，他为什么能够直接成为集成商，说白一点他有牢固的社会关系甚至是亲戚关系，别的企业打不进去。速达要是跟他们竞争的话死定了。速达开放源代码绝非恶意竞争的概念。而且速达ERP系统所面对的客户群，基本上是中型或者小型企业，刚刚意识到信息化的重要。国外厂商像SAP给海尔做的是几千万美金的单子，我不相信有人会拿速达7800元的产品卖几千万美金。我们和他（金蝶）的定位完全不一样。”
此前，金蝶公司副总裁黄骁俭曾不讳言：财务软件的市场空间和利润越来越小。于是，他们一方面在北京成立“全国业务总部”，让北京负责金蝶的研发、策划、定位、宣传等等方向性业务，力拓北方市场。另一方面急忙推出K/3，叫卖ERP。用友新近也推出NC(新世纪)管理软件作为向ERP方向发展的第一着棋，并公开暗示，“不少软件企业都没有弄清楚什么是真正的ERP”。
“都是价格惹得祸。”黄大庆早在三年前就预言财务软件必然会像彩电那样打的头破血流。“技术含量摆在那里，三五个人就能推出一个新产品，迟早要走到价格战的地步。”从新领域中杀出一条血路的共识引出了一场革命。金蝶、用友、安易、速达……原先的国内财务软件品牌一夜之间都卷入了这场“维新运动”，宣称自己是ERP供应商。
据有关资料显示，全球的ERP市场需求在1999—2000年间增长率超过30%，中国市场的增长更加强劲。ERP风头正健，财务软件是否成为“昨日黄花”已是心照不宣的秘密。这对正深陷价格战泥潭的国内财务软件商市场来说，不啻为一道照亮前路的曙光。而ERP软件动辄百万的售价更是一个现实的诱惑。
业界人士透露，国内这些管理软件确实比以前的财务软件进步了很多，但还不是真正意义上的ERP，更多的是管进销存和财务，不能对企业进行全系统的资源管理。上海市一位某知名软件代理商向记者说，今年已过去5个多月了，他还没能卖出一套ERP。商家的日子不见的好过。
据记者观察，一些软件厂商在ERP领域杀了半天杀不出名堂，不得不放弃。“光靠模仿国外的产品是不够的，必须要整个社会群体接受了这个观念，这种需求才能产生，才会有真正成熟的市场，成熟的软件厂商也是在市场中熏陶出来的。所谓ERP、CRM，我看还是炒过头了。”黄大庆的话语不无道理。
本寄望以摆脱价格战泥潭的ERP，依旧重回老路迅速沦入价格战和口水战。
（小标）单子之争
从1997年开始，用友、金蝶、安易就在上海地区形成财务软件三足鼎立的格局，三厂商的角力不可谓不剧烈，但凭着各自“结实的基础”和不断的努力，后来者欲打破现有格局相当困难。上海滩上软件公司不少，但运作好的管理软件企业屈指可数。一个新的软件公司要进入这个行业，不那么容易。快10岁的博科为这句话做了很好的注脚，“姜还是老的辣”，当然从财务软件起家的博科早在7年前就因受到北京某部委“不公正的待遇”而愤然转向管理软件领域。
尽管同处一城，同食一羹，但博科的行踪在同行并不为人所知：“以前有博科，虽然树了几块路牌，但是好像越来越小，我们在外面跑的业务员几乎碰不到他们。”“我看他也在转型，搞了个咨询公司，在深圳跟人合资，好像也没听说做了什么东西。”
对业界的异议，上海博科咨讯股份有限公司董事长沈国康只告诉记者，今年光从中石化就可以拿到二千万元的单子，而且是从另外一位已入围的竞争对手那里“虎口夺食”。显然沈国康非常乐意与中石化这样的特大型企业合作，这是博科与国外同行“一比高低”的筹码。博科的野心已不仅仅在中国。
作为竞争的必然产物，国内的财务软件已经“跑到最原始的方法上——打价格战”，早期厂商之间可以竞争技术，竞争功能，现在则是赤裸裸的跌价。即使在一些政府和企业的招标项目中，用用友上海分公司老总葛纯顺的话说，“招标也就是招价钱，有些单子是亏本生意的，但是考虑到市场影响还是接吧。别人会拿这个项目去做宣传，影响你的市场份额。做软件跟别的行业还不一样。”
与财务软件不同的是，管理软件的竞争利器是实力，因为客户对于几百万的投入不会不理性，他看的就是实力，你做的好，他会为你介绍五六家新客户，做坏了名声要想在江湖上行走可就难了。
1998年末，博科在投入2100万元巨资的基础上，开发完成了可成长的博科ERP9000平台。该平台由5200个构件组成，涵盖了各行各业的主要业务情况，大规模的利用了构件库和构件组装技术，成为国内ERP领域最具规模的大型企业管理平台，并在此基础上孵化多行业版本解决方案及中小企业集成管理解决方案。次年7月，博科ERP9000平台荣获IBM全球应用解决方案大奖，成为全球9家获奖企业之一，也是首家获得全球技术类奖项的华人企业。有了这个“看家宝”， 博科打单子的方式似乎显得“霸气”，“我们选客户，不是客户选我们。我们谈博科的ERP思想，告诉客户我们怎么服务，怎么实施，把客户吸引住后，老外产品他们根本不看。”沈国康这种做法让博科在制造业等一些强势行业几乎遇不上对手，沈的秘诀在于创新能力要强，ORACLE、SAP强调的多是ERP系统的整体把握能力，博科更强调整体的规划，如何遵循中国企业特点找准切入点，如何分布实施，然后步步跟进，这就是博科的“用心良苦”。今天博科的专业软件开发人员达180多个，全国客户已达到2万多家，制造业、零售业、仓储运输业、酒店业、外贸行业、药业等“全面开花”。“最近单子多的来不及做，这几个月就接了几千万元的活。”沈国康的气色看起来好极了。
上海安易黄大庆是个沉得住气的老板，在财务软件行业跌摸滚打数载已使他有了抵御风雨和坚守一隅的本领。“安易不参与价格战，打不过，但也绝不退出。”现在的安易在黄大庆眼里已不纯粹是软件供应商，而是企业管理解决方案供应商。安易的策略不再是简单地卖软件产品，取之以收费的咨询方式卖先进的管理思想和观念，这是安易销售的第一步。第二步在客户接受安易的理念后，“逼迫”企业对自身业务管理流程进行重组和优化。第三步才是选择最适合的软件。黄大庆尝到的甜头是：咨询服务的投入产出，无论利润率，还是人均效益比纯软件至少高2倍。
据记者了解，现在不少软家供应商已经看到“服务创造价值”的曙光，已超越低层次的竞争。尽管价格依然是一根敏感的神经，但社会需求已呈多样化，有的客户冲厂商的软件水平，有的客户冲厂商的品牌知名度，有的客户则直冲产品价格，可以说不同的产品各有各的消费群体，谁都取代不了谁。况且竞争有时也是一种互补，管理软件技术含量不一，差异性大，要拼的是这个领域里你的价格、核心技术、功能特色等综合实力，并非所有的厂商都对同一个单子感兴趣。从上海管理软件市场发展态势看，若干年内也较难出现通吃市场的“巨鳄”，因此软件企业胜出靠的是脚踏实地苦练内功，针对自己的软肋及时补充营养，抓好核心技术和产品功能的建设。至于在新一轮的角力中究竟该采取何种战术，那就要看上海人的智慧了。
（小标）竞逐华东
速达 速达软件技术（广州）有限公司董事长岑安滨将长江三角洲和珠江三角洲并列为中国最让人感动的两大地区，缘由在于当地密布而兴兴向荣的中小企业。而前者在岑安滨心目中更是重中之重，因为华东企业家的素质相对更高一些，企业家们向上扩张的欲望和冲劲非常强烈。岑安滨称从Internet发展看，华东地区的应用速度和能力甚至比珠三角快，当地企业对网络的热情高，政府投资力度也日益增大。因此明年速达欲在上海建立研发机构，加大核心产品的开发力度，拉近速达与华东中小企业客户的距离。岑安滨的愿望是把华东地区变成速达最大的主战场。
1996年在中国落地生根的速达公司，是世界四大管理软件厂商之一Intuit公司QuickBooks家族的成员。岑安滨坦称速达是不折不扣的“拿来主义”，从产品理念到经营模式全“抄” Intuit的成功经验。Intuit在全球拥有600万个中小企业客户，为什么速达在中国不能拥有庞大的客户群呢？岑安滨最大的感受是Intuit提供的是能够给客户带来重要价值的产品和服务。而速达即将推出的新概念——“E2企业引擎”，岑安滨说正代表了速达对企业级管理软件的认识，即如果将企业老板比喻成飞机驾驶员的话，速达提供的软件就是驾驶仓前复杂的仪表盘，它的作用是帮助驾驶员监测飞机飞行的整体状态，然后根据机器提供的各类有效数据，适时做出判断和调整。他认为软件工具的价值就体现在提供企业最需要的数据和信息上。
短短几年，速达产品线从1个增加到13个，今年年底还将扩大到19个。客户规模也迅速攀升至20多万。从岑安滨的角度讲，目前速达最怕的是潜在的竞争对手，越来越多的厂商想到中小企业领域掘金，而每一次潜在的市场变化或每一次技术革新，都要淘汰掉一批老企业，诞生出一批新企业。岑安滨说不希望在变化过程中被淘汰，而是在变化中变的更强大。
金算盘 1992年成立的重庆金算盘公司在上海立足不过2年，但其“野心”并不小，理由在于华东是最典型的多极化的市场，管理软件又是相对高科技的产品，很难形成某一种品牌独霸天下的局面。而搞定了江南造船集团、江苏联通、上海联通等一批大客户后，金算盘的得意“算盘”是任何产品，只要符合市场的长远需求，都会拥有一席之地。
据金算盘上海公司有关人员介绍，早在1998年国内财务软件厂商就掀起了“向企业管理软件进军”的“维新”运动，使ERP成为受宠的“金娃娃”。 从现实的市场环境看，财务软件已走向普及，企业应用市场也显示出了对ERP的巨大需求，因此从财务软件厂商向ERP提供商全面变革，既是软件企业的“立身之本”，更是中国软件产业实现蜕变的必经之“痛”。金算盘也赶在去年推出了ERP软件——“金算盘8e”，其中的决策支持系统在国内首家采用了数据仓库技术。
在上海滩的“混水”里趟了2年，金算盘对市场有了更直接的认识：上海地区管理软件品种太多，客户看得眼花缭乱，往往缺乏专业的辨别能力。因此有的客户只认关系和知名度较高的品牌，而不挑剔其技术、功能和服务，金算盘以为这也是为什么管理软件应用得不少，满意的客户却没几家的主要原因所在。“好的产品未必能够取得理想的市场份额，”这样的例子在业界已经屡见不鲜，也成为金算盘的“心病”。对大多数急于把市场做大的国内软件企业而言缺乏的并不是技术，而是管理体制和资金等因素的制约。2000年7月，金算盘公司和东大阿尔派联姻后，得到东大阿尔派资金、渠道、市场等全方位的“嫁妆”。金算盘深信在扫除了制约企业长大的障碍后，金算盘猛踩油门，冲刺“财务及企业管理软件第一”的时刻到了。
奥林岛 1997年上海奥林岛电子科技实业有限公司率先“吃螃蟹”，引进美国Sales logix的CRM管理系统，公司市场部经理方敏华至今对那几年的日子记忆犹新，“当时我们做的真累，孤掌难鸣，巴不得其他公司的产品赶紧进来，一起教育市场，把市场做热，做大，让客户确切知道CRM好。”
事隔几年，方敏华如今不用担心“孤掌难鸣”，因为在每一个有“油水”的单子里，几乎都能遇见所有的竞争对手。就连一般的单子，也有国内企业越来越多的身影。客户面临的是10、20家的招标企业。 但在奥林岛觉得非常适合自己的单子里，一般都能胜出。方敏华认为奥林岛的产品线跨度很大，从很小的铅笔厂商到庞大的联合收割机公司，都能成为奥林岛的客户。
奥林岛的大本营集中在上海和西安，两地共有员工近170人，2000年实现销售收入3000多万元左右。公司发展的第一阶段在80年代末-90年代初，当时一方面借日本奥林岛集团的优势做日本的软件定单，一方面也着手培养开发人员、中层管理人员等人才，并利用海外先进的技术在中国开发新应用。第二阶段从90年代中期开始转向国内大型应用企业，给奥美、NEC等企业做仓储、业务管理系统。第三阶段从1997年引进美国ERP、CRM管理系统后实现转型，从一个纯粹开发的技术公司，转向商业咨询服务公司，了解企业关键性的业务，然后用各种平台去构建解决方案，解决企业的流程和业务问题。
转型后的奥林岛核心技术有个更高的“含金量”，与整个IT发展潮流吻合，更强调在具有ERP、CRM管理平台之后，提供企业电子商务新应用，在上海站稳了脚跟。但方敏华的苦恼在于尽管经过近年来较多的教育，客户对CRM认可度提高了，可CRM是一个跟信息、客户资源、服务、运作管理关系密切的系统，不像财务软件那样有标准可循，特别要让CRM这样一个管理型很强的系统在中国这些形形色色的企业里取得成功，难度相当大。他认为如何确切地改善企业流程，把CRM跟企业的业务运作完美结合起来，对中国客户来讲还为时尚早。目前只有一部分成熟的外资、合资企业或网络公司运作的较为成功。
博安 2000年8月博安（BAAN）被世界500强之一的英国自动控制行业巨头INVENSYS所收购。作为收购风波的“阵痛”产物，博安的营业收入从世界排名第4下降到了第7，但博安（中国）有限公司总经理关国雄告诉记者，博安的目标是在全球恢复行业领先的地位，并将自己在中国的排名打入前3甲。
作为全球性的公司，博安一直十分关注中国市场的发展。今年的一个主要战略是在2月将亚洲的研发中心从日本迁移到了杭州，计划在3年内投入1000万美元，合资组建新的研发中心。将来研发中心技术成熟后，博安还考虑把亚洲支持服务中心增设一个在杭州。关国雄预言未来几年内，中国大陆管理软件市场的发展前景要比香港好，大陆潜在市场大，需求企业多；很多公司把总部设在香港，但生产重心不断地往大陆转移，这是大势所趋。
博安的产品线很长，除ERP外，还有SCM、CRM、物流等管理系统，但在中国市场主推ERP。关国雄的解释是CRM等在中国去年谈的很热，但整个市场配套还没有规范，大部分客户连最基本的信息化管理都没有，所以应用并不成熟，ERP仍然是目前中国市场的主要卖点。
关国雄感觉用友、金蝶等只是刚刚转型的ERP供应商，做的是比较小的ERP产品，跟博安的正面竞争少。博安的竞争对手以跨国同行为主，几乎每个单子都要与四五个对手激烈过招。在关国雄看来，品牌、价格、实施成功率是取胜的三大法宝，从产品来说，ERP软件功能各有优劣，SAP、ORACLE品牌比较好，但博安更重视实施。自1996年进入中国以来，博安一直不遗余力地向客户提供咨询，实施，技术支持等服务，不仅系统实施的人力物力财力等成本小，而且成功率比较有保证。博安认为客户使用了系统之后效益的提高、增值的实现是最重要的经营宗旨。
目前对博安来说最大的挑战在于如何去寻找真正的潜在客户。而要打动客户，博安的理解是，作为一个专业的ERP顾问，不应站在产品的立场，而应站在客户的角度认真分析他们的需求和问题，告诉他们应该怎么做。一个ERP系统不是买来就完事了，还需要很坚巨的任务——-实施，所以博安的主要任务，就是尽可能地满足客户需要。“但是我们做不到的，就会告诉客户哪一点我们做不到，然后为他们提供其他的选择。不能够兑现的承诺我们永远不会去说，对客户我们很真诚！”这也许是博安能将成功率始终保持在90%以上的秘密吧。
SSA GT 12年前，作为ERP专业供应商SSA GT早早地就跑到中国来卡位，成了中国ERP市场的“拓荒者”之一。几度风雨后，2000年下半年SSA GT最终决定把中国的投资重心迁移到上海，以期和上海共繁荣同成长。
SSA GT大中华区总经理刘健伟几乎每个月都从香港飞到上海现场办公，为赢取更大的市场份额“出谋划策”。 长期生活在香港的刘健伟告诉记者，跟台湾香港比较，大陆ERP市场实在太大，有许多空间留给不同公司去发展去赢利，在大型企业普遍饱和的情况下，大陆中小企业领域里却潜藏着巨大的商机，一些中型的企业都很有机会成长为大型企业。
刘健伟表示今年SSA GT在中国的策略体现在渠道网络的建设上。目前华东地区的销售渠道已经有较好的覆盖面，今后SSA GT的投入重点会放眼到东北、西南地区，东北有很多中小型企业，大连、沈阳有很多外资企业，成都、重庆、山东等较为偏远的地方也要寻找当地的合作伙伴，除了销售产品之外，还可提供SSA GT的服务。使新老客户的收入比例达到1：1，甚至更高是SSA GT努力的目标，刘健伟觉得大陆幅员辽阔，都是待开垦的“金土地”，如果SSA GT增大其网络覆盖面的话，对争取新客户无疑极有帮助和成效。
6月SSA GT在上海发布了最新版本的BPCS V8.0，将更好的开放的ERP带给中国客户。据刘健伟介绍，SSA GT除了在全球70多个国家推行标准的BPCS以外，还推行本地化的产品来满足不同的需求。在中国有专门的ChinaPack，在BPCS里插入这些软件，可以不断地调整和改进，以适应中国本地企业的特点，真正满足客户的需求。
刘健伟透露，未来几年SSA GT在大陆、台湾、香港的销售比例将是2：1：1，其中上海地区的市场份额在大陆有望超过50%。
Mapics 围绕产品邀请潜在客户举行研讨会，是大型管理软件最能获得成功的形式之一，有人甚至将其形容成销售过程的最后一站。Mapics（中国）有限公司和上海市企业管理协会联手主办的多届“生产制造企业供应链管理研讨会”就为2000年6月“初来乍到”的Mapics带来了不少人气。据Mapics华东地区市场经理吕爱丽介绍，Mapics是专注于制造业领域的ERP专家，其产品XA最早是由IBM开发的全球第一套制造资源计划系统，现已成为一套技术成熟、功能独特的ERP解决方案，能帮助中国制造企业管理业务运营、财务、技术工程以及产品供应链计划。与其他ERP系统实施周期动辄数载不同的是，Mapics的产品以快著称，吕爱丽称周期短的只要3个月就能完成ERP系统的基本功能，6-12月后可逐步完善，周期较长的也只要8个月就能完成ERP系统的基本功能，18个月后可逐步完善。
据记者了解，Mapics的旗舰产品之一——供应链解决方案Thru-Put一进入上海，就受到上海交大管理学院和复旦大学管理学院的青睐，两大院校皆有意在MBA课程中安排此解决方案。因为无论是长远策略、详细的物料安排，还是产量和车间安排，Thru-Put的计划能力总能以飞快的速度把这些复杂的运作安排的井然有序。据统计，90%以上使用Thru-Put产品的客户在4个月内就得到了显著的回报。
“熟悉是导致喜欢的重要因素”，也许对负责市场开拓的吕爱丽而言，面临的最大的挑战是如何尽快地在华东地区“混个脸熟”，消除这家老美企业与中国客户的陌生感。今后几个月里，继广州、上海成立办事处之后，Mapics北京办事处也将隆重开张，Mapics进军中国ERP市场的脚步正愈来愈快。
（小标）争下猛药
在记者采访中，发现一些颇为有趣的“巧合”。
安易老总黄大庆最早跟记者提及“咨询”一事，黄大庆的奋斗目标是让安易公司咨询服务的价值远远超过产品的价格。产品他表示甚至可以附带送给用户。专业的咨询公司和软件供应商之间以前是一种独立又合作的关系，但黄大庆认为这种协作往往有问题，本来这两项服务就应该捏在一起不可分割，不至于让双方对产品和系统实施的理解，由于诸多的差异而打折扣。于是安易在同行中默默地尝试了革新，把专业的咨询公司和软件供应商糅合起来。“我们内部彼此消化合作都很好，这几天加班加点写咨询报告，昨晚我陪他们到凌晨4点钟，好几百万的单子。”黄大庆表示还有很多同行不知道安易在悄悄突破，他原本不想让他们知道的太早，但现在即使有人明白了，也不见得做得起来。
“搞点新意思”在博科的沈国康那里似乎是“家常便饭”，“今年要做的事情太多，”沈国康要大干一场的一件事情就是搞咨询服务，重点发展博科咨询业，只是尚属保密期，“没做出来之前我不喜欢多讲。首先一些骨干要磨合，磨合之后确实感觉到大伙有责任心去做好这件事，软件如果摆摆身价价值不大。咨询服务的市场需求旺盛，但需要耐心。”
博科的策略之二是和老外搞一合资公司。理由很简单，你能做ERP，跟你是响当当的ERP品牌，是两个概念。沈国康认定合资之后，高起点，博科才能成为大公司，因为再过五年，就可以看到中国管理软件商和国外同行并驾齐驱。而博科的五年计划是2005年，整个ERP系统销售收入高达10个亿，2003年全国销售网点达到100多家。
博科策略之三是尽快进军国际软件市场，不管用什么方式打进去，做订单也可以，关键是要接受外国人调教，对方给博科活做，就对博科有质量苛求。沈国康说：“我们可能也会做失败，也会遭遇坎坷，但我希望这种坎坷早日到来。”
与安易、博科“如出一辙”还包括用友。葛纯顺透露最近正把原来上海分公司的实施部拉出来成立华东咨询事业部，隶属北京总部，负责所有华东客户的咨询实施，到明年上半年用友公司希望会带出一批专业的咨询人员。从调整咨询部门的意图看，葛纯顺表示正是为做日后NC管理软件做准备，因为不可能等管理软件推出来后再去找咨询服务的人，那肯定来不及。
但是否将咨询服务作为用友的一项事业来发展，葛纯顺保留自己的不太赞成的观点，在产品开发前期阶段要靠自己的咨询队伍实施项目，而在代码级开发完成、产品成熟之后，专业的咨询服务就应该外包出去，这样企业才能做大。他认为咨询服务需要很多专业人才，这些专业人才并不一定要公司自己养，可以借助外面的人，这样费用会更经济些。市场靠用友一家做很累，靠大家一起做市场才能做大，而且将这块利益实现分工共享，应该是一件好事。
葛纯顺的另一个心愿是培养新人，使公司新老员工比例对半，不过份依赖老员工。葛纯顺感觉以前用友用人有点死板，只进不出，不管好的不好的员工都留着。现在则把人力资源搞活，既能进也能出，不断引进一些的人才。