(这条文章已经被阅读了 82 次) 时间：2001-06-23 18:20:00 来源：曹阳 (rongzi) 转载
在当前，相信你我都难斩钉截铁地回答：电子商务到底还有没有前途？
今年64岁的Intel 前总裁葛洛夫（Andrew Grove），却是个例外！
在新出版的6 月号《连线》（Wired ）杂志上，葛洛夫对采访记者表
示：我曾经说过一句常被引用的话：“在未来，所有公司都将成为网路公
司”，今天，我仍深信这句话，而且比起过去任何时候，都还坚信！“
如果你据此推论他是个“新经济狂热份子”，便大错特错了。葛洛夫
说：“我始终是个新经济怀疑论者，网络经济不会颠覆景气循环、供需法
则，也不会有给你资金却不要求你赚钱的股东。”
Internet如果没有带来新经济，那麽它带来了什麽，让葛洛夫如此著
迷？
在离开Intel 总裁位置3 年以后，葛洛夫在《连线》上的一万多字专
访，大概是他继《十倍速时代》一书后，最完整的科技人思维告白，也大
概是目前反省、探测、眺望Internet未来最深刻的文章。以下撷取他最意
味深长的观点，帮助如今仍奋斗在业界第一线的同仁度过这段踌躇与犹豫
的时光。
观点1.未来五年，Internet为世界带来的改变，将和它过去五年带来
的改变一样大。
两个理由，使葛洛夫深信Internet具有改变未来的力量。第一是非美
国地区的Internet使用比率，仍在快速上升，一旦这些地区达到与美国相
同的Internet普及水准，世界就会形成一个文化、商业、通讯的全球化社
会，这个社会本身，就是一个壮丽的改变。第二，是在“企业与企业”
（B2B ）的世界中，所有做生意的程序（process ），都会变得和今天大
不同。今天，只有Intel 等少数企业在e 化的领域领先，但即使是Intel
领先一步，也只做了最简单的应用而已（Intel 现在只不过把所有的销货
和一半的采购，搬到Internet上）。当其他企业也开始作到和Intel 一样
的程度，领先者就可以使用更多的工具，把企业内部流程e 化（譬如：库
存管理、应收付帐款处理、产品设计与资讯管理），接著再把自己公司的
e 组织跟夥伴企业的e 组织连在一起，第三步就是全面改变企业经营流程。
葛洛夫深信这一天一定到来，因为这是“竞争性的必然”（competitive
necessity ），他以新近取代康柏成为世界第一大PC公司的戴尔电脑举例：
透过Internet，企业可以有效降低成本，也可以争取新市场占有率。
观点2. Internet 带来大改变，但不会改变每一件事。
虽然葛洛夫认为所有企业都将变成Internet企业，但他并不认为
Internet经济是前所未有的万能经济。经济世界中永远有供给与需求角力
的景气循环、永远有生产过剩与生产不足、永远有繁荣与衰退，Internet
经济中也不例外。Internet带来的最大贡献，是生产力的巨幅提升，就像
历史上铁路、电力、电报、电话等发明一样，这种生产力工具的出现，半
世纪才来一次；正因如此，它的巨大影响力是渐进累积的，而非一夕间的
革命（phase change）。“Internet不会马上把水变成蒸气，但它已把水
加热到可观的热度！”葛洛夫指出。
观点3.疯狂的股市，曾经令你不安，但更值得你感谢。
1998年起狂飙的Nasdaq股市，曾让葛洛夫头疼不己，因为高股价使
Intel在并购时多花掉不少钱；然而回顾过去这繁华一梦，葛洛夫却认为：
这次的崩盘，比起历史上其他几次崩盘，都来得有价值。他的观点是：如
果没有暴发的股市，这世界没有一个政府、一个企业，能在五年内，投入
好几千亿美元的资金，把Internet的光纤、无线、软体基础设施
（infrastructure）建立起来。“如果没有Nasdaq，也许Internet的未来
根本不会来！”他说。
观点4.破产的。com 并非一事无成，它们其实完成了大任务！
这一年来，已经有超过200 家的美国网路公司倒闭，大部份媒体对这
些公司都没有好感，由CNBC的电视到《Fortune 》等老牌财经杂志，纷纷
撰文修理他们是「大说谎家」（charlatan ）。但葛洛夫则不这麽想，他
认为这些破产的网路创业家，是带领美国社会进行“破坏式创新”的先锋
人物──虽然他们失败了。他以80年代的日本企业举例，当年日本企业运
用“零库存”、“即时生产”、“全面品质管理”（TQM ）等“破坏式”
管理兵法制造出价廉物美产品时，美国企业因为迟延反应而受到重创，这
回Internet创业家正如当年的日本企业，但是对当年惨败记忆犹新的美国
大小企业，纷纷立即采取对应策略，或者投身网站，或者投入组织的e 化，
虽然偶而会反应过度，但企业竞争力却没有下降。“。com 公司们把自己
勇敢地投入篝火中，他们消失了，但火却燃烧得更旺盛！”葛洛夫指出。
观点5.亚马逊──仍然可以活著
亚马逊是一家受到高度争议的公司，至今已亏损超过500 亿新台币，
却仍无获利。葛洛夫怎麽看亚马逊？他又为什麽用24元美元的“高价”
（5 月底为16.5美元一股）投资这家公司？葛洛夫的看法是：亚马逊是一
家优秀的新商业模式先锋，它以“个人化”（personalized）网页、“数
据库行销”（database-driven ）来做生意的方法无与伦比。因此亚马逊
的大价值不在“成功递送商品”的能力，而在“充分了解顾客需求”的能
力。“一家街角小店的老板，了解的是几百人的需求；但亚马逊了解的是
2000万顾客！”葛洛夫指出：在当今大众消费社会中，充满著各种“上对
下”的促销商业行为，“下对上”的量身订做服务已消失无踪，亚马逊想
以电脑与网路科技来重现当年的人情味服务，虽然实验性饱受批评，但每
个月总会有一、两千万顾客来店消费，“这证明它们做对了事，它们应该
可以活著！”葛洛夫说。
观点6. Internet 带来最大的冲击──速度，仍在我们身边时时发生。
Internet虽然没有改变经济韵律，但确实翻转著现代人的生活行为。
葛洛夫自嘲说：以前他常取笑医生朋友们是被腰间“哔哔扣”绑住的囚犯，
但现在却发觉人人都成了囚犯，总有一条线连著你。“我们真的生活在
Internet时间中，”葛洛夫分析：这样的转变固然令你不快，但你也不能
否认：你可以用更短的时间，去做更多的事──你提高了生产力，而生产
力是经济的基础，更高的生产力才能带来经济成长。此外，Internet与电
脑科技的结合，加速其他科技的应用，而这些新科技改变人类命运的幅度，
会比Internet更大。葛洛夫以基因工程（Genomics）举例，透过染色体的
解码，人类可以用生物科技来探测癌症、爱滋等疾病的疗方，这项改变是
人类划时代的创举。但是如果没有网路与电脑科技，结合世界一流科学家
来计算、破解，生物科技之路将无比缓慢、也无比漫长。
观点7.科技公司的当前要务，就是一边进入新事业，一边却又得维持
旧事业的核心竞争优势
在葛洛夫想法中，Internet是一种破坏性科技（disruptive
technology），对现存的科技公司而言，如果耽溺於现仍获利中的旧事业，
不对它作投资，未来就等著被淘汰；但如果一股脑疯狂投入，旧事业的核
心优势将会因资源分散而减弱，如果不能在新事业中发现获利契机，公司
将冒着“两头落空”的巨大风险。这就是他在《十倍速时代》中最著名的
“死亡之谷”（valley of death ）比喻。在两座烟雾弥漫的山头间，企
业就像是必须同时攀登两座山尖的登山客，已经成功的企业，熟悉了一座
山头，但却必须向另一座山头奔去，途中指标未明、新山巅若隐若现，多
久能到、如何能到皆无人能知。此时登山队伍往往就在双峰间的山谷出现
激烈争执，有人要留守安逸与熟悉的旧地，有人偏要冒险向前，结果队伍
分崩离析，最终命丧在“死亡之谷”。他指出，要挣脱“死亡之谷”，关
键是领导者。领导者必须坚定信念，不流露一丝犹豫和怀疑（虽然他的恐
惧通常是最多的），才能凝聚团队士气；此外，领导者必须勤於分析数据，
以事实作为决策依据，才不会误用资源，作出超过自己能力的投资或策略。
观点8.并购，是创新的必经道路。
科技公司扩张过速，是当今媒体流行的批评。过去3 年买下30家公司
的Intel ，自然也是责难的对象之一。对此，葛洛夫相当不以为然。葛洛
夫指出：对Intel 公司中的“晶片大老”（old chipheads ）同仁来说，
新的科技可说前所未闻，如果不从外面导入新的创业家、科技人、管理思
维，晶片大老根本无法学习新知；而同时，这些通过并购进入Intel 的新
人，在经过一段时间後，将自然进入管理阶层，“排挤”掉跟不上时代的
晶片大老，自然带来公司新的生命力，葛洛夫指出：竞争，就是Intel 成
长的动力。
观点9.企业最大的失败，就是不再成长！
当葛洛夫被《连线》记者问及“Intel 当前最大的风险是什麽？”时，
他毫不迟疑的回答：“停滞、不再成长。”他解释：正是因为追求成长，
Intel 才由微处理器跳进通讯网路半导体领域。在他眼中，微处理器市场
正位於一条S 曲线的末端，最多只有10% 的年成长率，但是通讯网路市场
却是百花齐放，高潮正要开始。“成长，天生是每一个管理者、业务员、
投资者的基因，”葛洛夫提醒：公司的成绩，是由它的成长表现来给分；
员工们看著公司有多少机会，决定他们的成长幅度，“不成长绝对是不健
康的！如果你今天是要在一样的市场，服务一样的客户，销售一样的产品，
你早上干嘛要起床呢？”“微处理器市场未来只有10% 成长率，我们也可
以专心锁定它，做一家最佳10% 成长率的公司，但我告诉你，那家公司已
经不再是Intel ！”