(这条文章已经被阅读了 38 次) 时间：2001-06-20 09:36:52 来源：孙小羽 (孙小羽) 原创-IT
苏桐贞意识到，象这样一个单子、一个单子地做下去，华夏新达维持生计没有问题，但这不是他们这帮人从沧州到北京，遍尝艰辛想要达到的目的。
————题记
华夏新达三次选择
2000年的一次软件展览大会，苏桐贞觉得华夏新达在北京立住脚，该露露面了，她带领同事们租了一个几平米的摊位，很小，但恰好在用友对面。
开展第一天北京市某位主管科技的领导突然光临，参观完用友的展位，一转身就走到了华夏新达那里，领导问，“你这个软件公司年营业额有多少？”苏桐贞答：“1000万！”领导高兴地说：“你们已经‘活’下来了，大有希望！”苏桐贞百感交集，她知道，一年多的奋斗，华夏新达终于在北京拿到了“居住权”了！
第一次选择：破釜沉舟 到北京去
又是一个不眠夜。看着眼睛已经熬红的熟悉的同事，苏桐贞知道她到了该下决心的时候了。
1993年苏桐贞在沧州化工信息部工作，主持开发并实施了公司的ERP系统，在实施过程中，公司上上下下看到ERP对企业帮助很大，感觉应当推而广之。1995年由苏桐贞挂帅，沧州化工在当地注册了一家软件公司，专门为一些化工行业客户定做软件，同时兼顾其他领域。现在华夏新达的“新世纪”产品名称就是从那时延续下来的。这间公司倒是生存下来了，但几年下来，无论是在业务发展速度，还是在规模上都受到了地域的极大限制。要想活得更好，就得“挪”地儿。
而到北京去创业发展，就意味着要辞去沧州化工的一切公职。破釜沉舟，这对苏桐贞和他的同事们来讲是不容易的选择。1998年12月苏桐贞终于下了决心，她和20多个创业伙伴一起从原单位办了辞职手续，大家一起掏腰包，到北京注册了华夏新达科技股份有限公司，开始了艰难的创业道路。
华夏新达在北京化工大学租了两间办公室开展业务。怎么“活”下去是一个大问题。到了新的地方，所有的客户都需要重新开拓，苏桐贞和她的伙伴们在创业阶段所承受的压力和困难外人无法想象。
华夏新达的第一个客户是华融集团，苏桐贞他们完全是凭借敬业精神和超常的响应速度获得用户的认可。后来接海尔集团的一个单子，当时共有8家竞争对手与华夏新达竞标。头一天下午，华夏新达突然接到海尔集团的通知，要求他们第二天上午9：30带着方案去海尔公司面谈。由于时间靠近春节，去青岛的火车票、飞机票早已定购一空，而且华夏新达的方案尚未完成。在这样的情况下，华夏新达工程师加班加点在当天晚上9：30左右完成了方案，然后连夜开车赶往青岛。到了青岛之后，司机去找地方休息了，苏桐贞则带着方案赶往海尔公司进行会谈。当时海尔集团的主管人员对此非常佩服，当即表示这个项目非华夏新达莫属。
创业初期，华夏新达的客户就是这样一个个生“嗑”下来的。这个时候的华夏新达，除了核心管理团队高度的创业激情和凝聚力之外，没有别的优势。靠着这股子气儿，华夏新达闯过了最难的生存阶段。
第二次选择：立足化工 做产品不做项目
生存与发展的关系到底该如何把握？这个问题已经让苏桐贞好几天寝食难安了。1999年华夏新达做了大大小小的项目，苏桐贞意识到，象这样一个单子、一个单子地做下去，华夏新达维持生计没有问题，但这不是他们这帮人从沧州到北京，遍尝艰辛想要达到的目的。要想让公司实现可持续性发展和迅速扩张，就必须要把软件项目产品化。
根据客户的需求进行定制，在加工过程中进行增值开发出来的软件没有经过更多客户的测试及检验，因此在产品性能及功能上都存在着不稳定的因素。只有根据华夏新达积累的经验、技术及对行业的了解，研发出相对成熟的产品，才能确保客户应用时的稳定性。苏桐贞想通了，1999年下半年，苏桐贞尝试着把产品的研发和实施区分开来。研发小组负责产品开发，在进行产品功能设计时在客户需求多样性的基础上，寻找不同客户之间的共同需求，并进行提炼和分析。实施部门则在此基础上完成客户化的过程。
苏桐贞在产品的研发上进行了大量投入，对产品不断进行升级、扩展。目前华夏新达的产品基本上保持每两个月一个小版本，一年一个大版本的更新速度。任何一个产品不可能永远一成不变的面对客户，也不可能等到做得完全成熟后再推向市场。只有在实践中不断总结和不断完善，产品才有持久的生命力。
苏桐贞还面临另一个选择：是在化工行业把ERP做深做透，还是各行各业都要涉及？权衡来权衡去，苏桐贞认定有所为有所不为。她的策略是从一个点做起，先把化工行业做深做透之后，再触类旁通，向其他行业渗透和延伸。
从化工行业切入，华夏新达有条件。从化工行业脱胎而来，华夏新达对化工行业非常了解。在苏桐贞看来，只有真正分析并理解了客户的需求之后，才能提供达到甚至超出客户期望度的产品解决方案。至今苏桐贞仍然强化公司人员对行业的理解程度。华夏新达是国内第一家提出P-ERP（过程化ERP）的企业，事实上，在与客户交往的过程中，许多客户有时甚至感觉华夏新达比他们自己都了解这个行业，后来华夏新达产品一直被化工行业被认定为首选ERP产品。其次，化工行业是一块“肥肉”，作为国家的基础行业，化工行业长期以来一直受国家重视，整体效益也很不错，尤其是随着WTO的临近，越来越多的化工企业正逐步认识到在面临国际化竞争的市场格局下，只有向管理要效益，才有可能不会被淘汰出局，化工业的企业对ERP的需求比较迫切。
在专注化工行业的基础之上，华夏新达还积极向其他相关过程化行业渗透，如医药、制酒等过程化行业。苏桐贞专门聘请了相关行业的专家来作苏桐贞的行业顾问，分析客户的需求。在开发每一款产品之前，华夏新达都会对行业的专家进行咨询，包括其管理特点、生产特点、工艺特点等各个方面。在此基础上开发出来的产品方案自然也就能够实现客户进行管理转移、提升管理水平的目标了。这种做法也得到了业内专家的认可。华夏新达的这个战略选择是正确和明智的。
1999年华夏新达主要以做项目为主时公司架构比较简单，基本上以项目分组即可。目前华夏新达的组织构架主要包括三大部分：一是营销系统，包括市场部、客户部、管理咨询部三个部门；第二是产品系统，包括研发、实施两大部门；第三块主要是财务、行政等后勤部门。部门与部门之间架构清晰、职责分明。
学经营管理出身的苏桐贞没有忽视公司内部管理上的危机。公司刚成立因为面临生存问题，凝聚力很强，因此在管理方式上比较为简单、粗放，以“人治”为主。但随着公司的逐步发展，公司员工的数量不断增长，部门结构日益清晰，人员分工也更加明确，公司的管理就主要以“法治”为主。三年下来，不论是在公司管理体系，还是在各种规章制度上，华夏新达都进行了大量的调整。
集中精力研发化工行业ERP产品，规范企业管理，2000年华夏新达一点、一点地构建起了企业的核心核心竞争力。
第三次选择：重组公司 做大不做小
苏桐贞坚定地在协议书上签下了自己的名字。2000年6月，华夏新达接受了沧州化工集团的投资。苏桐贞心里很清楚，要扩大公司发展规模需要资金的支持。
苏桐贞一直很庆幸是华夏新达1998年注册成立进入ERP行业 “生逢其时”——当时中国的企业用户对ERP已有了基本认识，整个市场正处于初步启动阶段，市场进入者不太多。但随着ERP市场的“火爆”，越来越多的大小公司陆续进入ERP行业，这种在低水平规模上的重复投入实际上是一种资源的的浪费，其最终结果往往导致国内企业的自相残杀，陷入恶性价格竞争的不利形势之中。ERP公司如果没有长期的战略规划和足够的资源发展壮大，在短期内冲不出价格战的重围，其命运只能是被淘汰出局。
沧州化工虽拥有控股权，但在不介入企业经营管理，只参与华夏新达重大问题的决策。资金充足的华夏新达有实力在队伍建设、产品研发和市场拓展上进行充实和调整。吸纳沧州化工投资，只是华夏新达拉开资本运作的序幕的一个动作。
华夏新达已在广州设立了分公司，华南市场相对来说较为成熟。实力增强的华夏新达下一步将在上海、西北或西南地区设立分公司。之所以不同时在全国设立分公司是因为各地的市场发展成熟程度不同，采取的“因地而异”的市场拓展措施更合适。
设立分公司后，苏桐贞将在总部设立一个售后服务部门，专门面向全国的售后服务体系，从整体上更好的把握全国市场格局。此外，华夏新达还将运用各种手段，如远程网上咨询等，逐步完善各种售后服务措施，以确保对各地分公司的强有力支持。
2001年4月华夏新达在美国注册了子公司。应该说，走国际化道路是华夏新达实力扩大进行扩张的结果，是顺“潮”而动。在海外注册子公司对华夏新达来说利处不少：华夏新达可借此机会了解国外软件发展的需求及动态，在技术上积极向国际尖端靠拢；其次促进国外定单的成交，在销售业绩上有一定促进；再者公司拥有软件进出口权后，在税收政策上将有一定的优惠。而选择恰当的领军人是海外公司顺利发展的重要因素，因此苏桐贞在海外公司总经理人选上经过了认真地斟酌和考虑，新任海外公司总经理让苏桐贞非常满意，这为华夏新达今后顺利接“单”埋下了伏笔。
苏桐贞正在计划建立期权激励机制，确保公司核心员工的利益与企业的利益捆绑在一起。另外，苏桐贞认为给员工提供良好的工作氛围至关重要，这种氛围中应当使大家扬长避短，进行最好的发挥并能够融合在一起。苏桐贞用人不注重学历，也不注重资历，看重的是员工的业绩及能力。在华夏新达，员工只要有突出的业绩和实际才能，无论是“新人”还是“老人”，一样可以有很好的工作位置和发挥空间。对高层管理人员，苏桐贞主张“培养”与“引进”共举，既在公司内部培养一部分，又要积极引进外来的先进思想和人才。二者相互融合，以便于公司更快的发展。苏桐贞正在为华夏新达寻找新的CEO。
虽然发展顺利，但华夏新达不能回避ERP市场环境的桎楛。从用户那一端来说，ERP厂商面临的最大挑战是客户需求不明确，客户常常不明白通过ERP的实施要达到什么样的目标，所以在此基础上的产品选型也就缺乏相应的科学依据。ERP是一个管理工具，在运用时它要求企业有一定的管理基础，而国内企业管理基础明显先天薄弱，对此，华夏新达的应对策略是使软件留有一定的二次开发（客户化）余地，力求软件适应企业，而不是企业适应软件。此外，由于ERP的实施周期最短也需要3～5个月的时间，这就要求企业内部需要组建一个强有力的协调组织进行各个部门的协调实施。另一方面，目前业内大量的手工作坊式的小软件企业的存在，造成当前ERP产品价格上的恶性竞争，在一定程度上阻碍了市场的健康发展。除了期待市场环境的逐步改善之外，华夏新达亦必须通过自身的壮大和不断的求变，改变市场规则。
在苏桐贞看来，华夏新达的发展是三年三个里程碑。三年中，苏桐贞在不断地对战略规划进行修正和调整，但有一点是毋庸置疑的，那就是，华夏新达的最终目标必然是要发展成为一个立足行业应用、提供包括产品、咨询管理服务在内的完整ERP应用解决方案的国际性软件厂商。