(这条文章已经被阅读了 189 次) 时间：2000-06-25 16:33:59 来源：杨谷 (yanggu) 原创-IT
为什么会是钱伯斯？
美国最聪明的人才在IT业，要想在这群精英中胜出，仅仅靠“聪
明”已远远不够。瞬息万变的IT业，即便是如IBM的沃森一样曾显赫一
时的“长老”级人物，也避免不了使企业遭受重大挫折。却有一个人，
在短短数年的时间里，将一家默默无闻的公司变成了世界上最有价值
的公司之一，并为它的3530662位股票所有者创造了4800亿美元的财富。
奇迹的创造者为什么会是他——思科系统公司总裁约翰·钱伯斯？6月
15日至17日，这位众望所归的领路人访问了中国。通过对他的观察与
分析，记者试图为读者找出一个答案来。
谁是最杰出的总裁？听到这个问题时，你的脑海里也许会浮现出
这些耳熟能详的名字：通用电气的韦尔奇、英特尔的葛鲁夫、IBM的郭
士纳、索尼的盛田昭夫。但是，你想过会是思科（Cisco）的约翰·钱
伯斯吗？
钱伯斯个头不高，身材适中，看上去50多岁，金色而稀疏的头发，
眼神专注，好像随时准备微笑，当他带着弗吉尼亚口音说话时，一点
也看不出大公司总裁的威严。然而，他确实是当之无愧的企业领袖。
在1995年成为思科公司的首席执行官时，思科公司的市值为90亿美元，
今天，思科公司的市值大约是当时的54倍！换句话说，钱伯斯帮助思
科及思科的3530662位股票支持者创造了4800亿美元的财富。
作为思科公司的总裁，钱伯斯常常要面对来自各方面的挑战：各
种各样的想法、建议、合作伙伴、商业契机和资金障碍。如果将这样
的公司比作一条船，掌舵的他需要保持高度的注意力，航行在险恶的
波涛间。
数字化经济要求总裁们用相互矛盾的方式来考虑问题。每天，他
面临着上千个抉择，一半的抉择是决定做什么，而另一半是决定不做
什么。他认为：说“不”的能力通常要比说“是”的能力更重要。
钱伯斯的领导模式中包括着团体文化精神。这种文化在开始时被
认为是很冒险的，甚至是激进的，但今天已被证明是梦想成真。从一
开始，钱伯斯就在努力营造一种信息共享的文化氛围。产品刚出厂，
公司就公布一张表格，列出该产品中所有已知的缺陷。在美国正盛行
着将错误掩盖起来，并把错误的知晓渠道控制在有限的范围内时，钱
伯斯这种勇于公开错误的做法，得到了员工的积极支持和客户的理解。
爱网络者网络助之
成功地应用互联网与供应商、伙伴和客户共组经济生态，以互联
网的效率来运营，这使思科远远抛开了在数据市场的传统对手，也是
思科成功的关键原因之一。
没有哪一个总裁像钱伯斯一样信奉网络。他勇于尝试将网络技术
率先应用到思科公司的内部网上。他相信，任何适用于思科内部网络
上的事物都可以运用于其他公司。
钱伯斯并不倡导苦行僧似的工作。互联网与传统经济不一样，
“一招鲜，吃遍天”的奇迹在信息高速公路四通八达的今天已经成为
过去。他说：“我们所做的任何事情都基于四个原则：帮助我们的客
户成功；高质量的团队；充分利用信息技术；将这些原则应用于我们
的整体战略。我们不会变得更聪明，也不可能比现在更努力地工作。
所以，我们总是在问自己，是否能够寻找到不同的方法？”
有时候选用不同的方法并非必要，特别是当面对市场的时候。思
科的核心一直是IP技术，但现在它也在寻找更大的市场，例如进入数
字电话和视频信号传输设备市场，这是一个每年1300亿美元的市场，
竞争者已经十分拥挤。但这也是一个充满变化的市场，传统的市场领
导者如朗讯和北方电讯正在转向基于IP的新技术，这恰恰是思科最擅
长的技术。谁拥有优势呢？思科是新的竞争者，但老选手们正在采用
思科的核心技术来制造他们下一代的产品，“运气”又到了思科的一
边。
从弗吉尼亚小镇走出来
钱伯斯的家乡在美国弗吉尼亚州州政府所在地查尔斯顿的
Kanawha河畔。尽管是州府所在地，查尔斯顿始终只是个小镇，只有
57287个居民。化工巨人杜邦公司曾经统治过这个小镇，镇上的一切仿
佛还凝固在杜邦鼎盛期的工业时代。
反越战带来的革新风潮，吸引着这里的年轻人离开家乡到别的地
方寻求理想与财富。中学毕业后，钱伯斯在西弗吉尼亚大学拿了商学
和法学两个学位，之后又在印地安纳大学拿了个MBA学位。他的第一份
工作是在IBM做销售。
IBM的人事经理告诉他在这里工作可以拿到最多的钱。1976年，穿
着黑西服、白衬衣，戴上蝴蝶结，他来到了IBM。但他发现并不喜欢这
份工作，在这里，他只看到了官僚主义、唯命是从和对客户的不屑一顾。
他对自己说：“为什么我要在这种地方浪费时间，辜负我曾受过的教育呢？”。
然而，IBM还是在他身上烙下了深深的印痕。思科副总裁唐·李斯
特文评价说：“有时我会想，钱伯斯在思科想做的，也许是建立一个
现代版的IBM——只有优点、没有缺点的IBM。”整洁的制服和领结这
个在IBM养成的习惯，钱伯斯一直保留到今天。
1983年，他离开了IBM来到王安公司，负责亚洲区的销售。不久，
他就遭遇了王安的崩溃。在1990年离开之前，他参与了裁员的全过程，
亲手辞退了5000名员工。王安的经历让他学会了两条终身难忘的教训：
裁员对于员工和公司都是极其痛苦的事，永远不要做一个像王安公司
一样的封闭系统。入主思科之后，钱伯斯小心翼翼地让思科始终远离
这两条可怕的教训。
技术公司总裁不唯技术
钱伯斯在思科找到了自己的理想与财富。今天，他领导着世界上
市值最高的公司，并拥有思科公司价值10亿美元的股票。
硅谷流行这样的说法——要想获得商业上的成功，只有两种可能：
要么你是一家公司的创始人，要么你是一名杰出的工程师。
在钱伯斯身上却发生了与此相反的事情：他并没有参与创建现在
所领导的思科公司，也不是一名工程师，甚至不了解思科产品中某些
更深的技术细节。但是，思科在其涉足的所有领域几乎都占据第一或
第二的市场份额；其股票在上市后持续飞速上扬，成为市值最高的公
司。思科的成功应该归功于钱伯斯所创建并培养的公司文化。
在华尔街，“思科”并不是一个家喻户晓的名字，它只是80年代
中期从斯坦福大学萌生的众多公司之一。思科的软件和硬件产品也很
少能够让最终用户看到，但对于全球数据网络的运行却至关重要。什
么是“全球”的含义？在日本，思科的市场占有率比在美国的市场占
有率还要高，这在日本是很少有的现象。任何一种设备，只要是将数
据从一端传送至另一端，思科要么制造它，要么与它竞争。
思科在不断适应过程中成长的能力，最好地体现了钱伯斯的远见
和技巧。通过生产传输数字信号的路由器，思科推动了互联网的商业
应用。钱伯斯从IBM和王安公司来到思科之后，思科开始制造交换机设
备，继而成为一家提供“端到端”的联网方案的公司。不久前，思科
又成为一个能够与朗讯和北电等电信“巨无霸”进行竞争的集声频、
视频及数据传输为一体的网络公司。其中的每一步，都使得思科获得
了更大的市场和成长发展的机会。
不少IT公司忽视或判断错了技术的发展方向，从而在市场上受挫。
钱伯斯在王安公司供职时就遇到过这样的情况：公司依赖过时的技术，
最终导致钱伯斯不得不为王安辞去5000名员工。钱伯斯与思科公司的
骨干们始终在观察着市场上的风吹草动，随时准备用思科巨大的财力
来购买任何代表未来技术走向的新公司，减少思科在发展历程中的风
险。
筑得佳巢有凤来仪
“也许在其他地方我也会是一名CEO，但由于有钱伯斯，我留下了。”
霍华德·查尔尼这样说。他现在是思科公司的高级副总裁，曾参与创
建了著名的3Com公司，随后他又创建了第一家100M以太网公司Grand
Junction，后者已被思科公司收购。他说：“这里有很多人都可以去
建立自己的公司，也有很多人曾经有自己的公司。约翰与我们完全平
等，假如他像对待下属一样来对待我们，我们可能早就离开了。他询
问我们的意见，给我们权力和资源，然后再给我们一个高得难以置信
的销售目标，使我们始终面对挑战。他拥有一种不可思议的力量，使
我们团结在一起，而不是四分五裂。”
在思科，领导层和员工们都断言，在思科的气氛“很开放”。他
们可以随时“砸开头儿们的办公室质疑他们的决定”。钱伯斯每个月
都会和当月过生日的同事一起开一个早餐会，回答他们提出的各种问
题，无论这些问题有多尖锐。
从公司的室内布局来看，也能看出这家公司的与众不同。通常，
一家公司的头儿们总是坐在角落靠窗的地方，而员工们只能坐在屋子
的中间，“晾”在明晃晃的日光灯下。在思科的美国总部，头儿们坐
在屋子中间，而普通员工则有机会坐到了靠窗的地方，而且，所有人
的办公室都是12英尺×12英尺。
让我们听一听外界分析家的评说。盖洛普调查公司的分析师
Melinda Le Baron说：“思科像是一个工程师的社会，他们对于技术
富于进取精神，而他们的对手却缺乏这一点。我曾经听一些猎头公司
的人说，从思科公司挖人真难。”
员工的辛勤工作换来的是超乎想象的回报。如果你在1992年是一
个思科的系统工程师，你买了5000股思科的股票，现在这笔钱是240万
美元。如果你只买了3000股，但是你没有放弃每一次配股的机会，那
么你现在的股票价值是650万美元。
根据员工股票购买计划，每个员工都有25000美元的股票认购资格，
价格是过去6个月中的开盘或收盘价的85％。无论以哪一个价格算都是
便宜的。