(这条文章已经被阅读了 111 次) 时间：2001-06-15 14:07:25 来源：孙小羽 (孙小羽) 原创-IT
浪潮集团改制敲定
————新任总裁孙丕恕细说前因后果
孙小羽
有些老牌IT企业无法战胜它们起起伏伏的命运：四通已经不是那个在IT业驰骋风云的四通；长城已经不是不再是确那个领业界之先的长城；但浪潮越来越象原来的那个浪潮了。
告别5月，从浪潮总部传来消息，浪潮电子信息产业集团公司经山东省人民政府批准改制为浪潮集团有限公司。由国有独资企业变为有限公司，浪潮因此成为IT业国有企业中最早彻底解决控股母公司体制问题的集团公司之一，并顺利完成了经营班子的新老交接。
搬开重振道路上的最后一块阻石，浪潮的这一大动作显得有些风平浪静、水到渠成。
先“同居” 后“结婚”
“浪潮集团改制的事情已经‘摆’在那里了，就好像‘同居’了，缺的就是一纸‘婚’书”，新任浪潮集团有限公司总裁孙丕恕对改制作了一个形象说明。
1999年国务院颁发了国有企业可以通过“债转股”进行体制改革的政策，浪潮一直在关注此事的进展，希望借此机会加入“债转股”改制的范围之内。但自从1996年浪潮内部变革，孙丕恕领衔成立计算机事业本部之后，发展态势年年蒸蒸日上，单从经营状况来看，浪潮不具备国家允许进行“债转股”的国有企业的条件。然而要想取得更大发展，浪潮必须要减轻债务负担。经过长时间的反复探讨之后，国务院有关部门下文批准，2000年4月起浪潮从中国银行和中国工商银行处借贷的款项停息，双方商议以“债转股”的方式把浪潮的银行贷款转变为资本金。2001年5月山东省人民政府批准浪潮集团改制为浪潮集团有限公司。
中国银行和中国工商银行的两家资产管理公司长城资产、华融资产以何种方式进入浪潮集团正在商榷之中，浪潮只等最后办理完成浪潮电子信息产业集团公司改为浪潮集团有限公司的工商登记注册。浪潮电子信息股份有限公司已就大股东的更名发布了上市通告，一纸“婚”书虽没有拿到手，但浪潮集团改制的事实尘埃落定。而这个正式手续问题的解决，需要的仅仅是时间。
浪潮集团的改制包含两个意义。首先意味着浪潮彻底从过去厂长经理班子和党委会决议的工厂制企业变为建立起现代企业制度的企业，浪潮集团有了董事会、监事会和经营管理层，这样的机制在集团层面已经推行了一段时间；其次意味着浪潮集团由国有独资公司变为了有限公司，由单一股东变成了多元股东，法人治理结构趋向合理，公司董事会、监事会、经营管理层机构设置更加齐全，形成互相促进、互相监督的效果，并有利于国有资产的保值增值。
尽管从去年起浪潮集团的改制便如水到渠成，板上定钉，但浪潮的领导人们并没有过于激进地推进此事，而是把大量时间花在了内部调整上。改制以后的浪潮集团有限公司将会发展成为一个控股公司，并努力探索新的发展模式。孙丕恕认为不排除引进新的战略投资者的可能性，以使浪潮“跑”得更稳、更快。
“试验田”
其实，在浪潮集团内部，最关键的一次的机制转变从1998年浪潮电子信息股份公司的成立之时就开始了。相比于浪潮集团的改制，股份公司的改制对浪潮人的触动更大。
转变机制最难之处不在于破旧立新建立制度、调整管理体系，或解聘不合格员工， 对浪潮这样一家带有浓厚的“国营气息”的企业来说，转变机制最难之处在于改变员工的思维方式。如果说股份公司成立以前，孙丕恕的种种改革措施只能让浪潮病去如抽丝的话，那么，股份公司的改制削去的不再是发病的树叶和树干，而是从根上清除了导致病变的源头。
浪潮股份公司就象一块“试验田”，3年多下来，再没有人因为被解聘的事情找到孙丕恕家里要吵要闹。“进了浪潮，干好干坏一辈子都得由浪潮负责”的想法在新一代的浪潮股份公司的员工身上已经寻觅不到。股份制改造理顺了企业资产拥有者、经营者和员工三者之间的关系，建立了能进能出的机制，现代企业制度率先在浪潮股份公司建立。
但是，股份公司所发生的一系列变化并不能辐射到浪潮集团下属的所有的公司。从集团层面来看，毕竟有一些公司和机构不属于股份公司，一些人们的观念还没有完全转变过来，这些还没有扭过弯来的观念在某些时刻便会起到相反的“拉力”作用。况且，在集团公司内部股份公司和非股份公司的员工在收入上存在一定差距。在同一个浪潮旗帜下，“光哪一块好是不够的”，从某种意义上说浪潮集团的改制迫在眉睫。
浪潮集团的改制是内外两个因素共同作用的结果。从内因上讲，通过转换体制建立现代企业制度，找到企业与职工共同发展的道路，求得更大发展是浪潮上上下下共同的愿望；从外因上看，国有企业通过“债转股”进行体制改革的机遇千载难逢，浪潮搭上了顺风船。
浪潮集团的改制过程没有引起人们太多的观念上的冲突，因为股份公司已经成为其他公司需要看齐的“样板”。实践说明，“只有这个路子才能把浪潮引向一个更大的辉煌，才能树立浪潮在业界的领袖地位”，孙丕恕说这话时神情有几丝激动。浪潮集团的改革已是大势所驱，而且，以孙丕恕为代表的管理层过去在股份公司上积累的不可多得的经验和方法可以“COPY”到集团内的其他公司中去。
股份公司是上市公众公司，一举一动都要受到外界的监督。集团改制所涉及到的业务和方方面面的事情更加复杂，但来自外界的监督和压力相对小一些，“这就要求集团公司的核心经营管理层更应以事业心来驱动，自觉地把集团的事当成自己的事情来做”，孙丕恕的目光里折射出丝丝犀利。
剥离非IT业务
改制之后的浪潮集团还留有以前“划小核算单位”时代留下的非IT的业务，这部分非IT业务资产大概占浪潮集团总资产的1/10左右。孙丕恕希望经过一段时间的重组，把非IT业务从浪潮集团剥离出去。
“该让别的公司收购的就收购过去，该卖给个人的就卖给个人，未来浪潮集团将把注意力全部集中在经营IT业务上来”，孙丕恕斩钉截铁地说，“虽然这些非IT业务有的也很赚钱，但是一个企业不可能什么都能做好”。孙丕恕计划在今年年底或明年年初完成此次重组。
浪潮集团过去所经历的起起伏伏留给孙丕恕的教训是深刻的。“企业的扩展不能追求‘数量’，比如象过去的很多企业那样拥有无数个分子公司或控股公司，业务涉及方方面面，这样的多元发展模式已经缺乏活力。企业的扩展应当以追求‘质量’为目标，追求核心竞争能力的体现。”在孙丕恕眼里，浪潮集团每年营业额有几十亿并不重要，重要的是浪潮的核心业务在它的相关行业和产品领域里到底能够占到什么样的位置。“浪潮的扩展将不再满足于广度，而要体现在深度上”，孙丕恕说，“浪潮还会进一步对公司的IT业务进行不断的重组，但这些重组都是围绕公司发展的三个核心方向服务器、应用软件和通讯产品来行动”。
2000年聘请安达信为股份公司做管理咨询，孙丕恕就是要借助安达信的理念和方法论让公司管理层 “从实践到理论，再从理论到实践”，由“土八路”蜕变成“正规军”。对安达信提供的咨询方案，股份公司没有原样照搬，双方经过了辩证深入的讨论，修订出了更加切合浪潮实际的可行性方案之后，才逐步稳妥地推行实施。在这个过程中，孙丕恕对安达信 “以客户为中心”的理念留下了深刻印象。通过调整组织架构、重组业务流程和建立绩效评估体系，股份公司建立起了“以客户为中心”的管理机制，不仅在外部，在内部部门和部门之间也建立互为客户的关系。
孙丕恕要把“以客户为中心”理念带到改制之后的浪潮集团中去，他在考虑如何从集团的层面来建立“以客户为中心”的组织架构。“原先集团内部后勤保障部门和前面‘一线部队’之间泾渭分明，部门与部门之间要凭关系才能办成事，后面的人‘跑’不到前面去，前面的人也调动不了后面的力量，现在则要建立以客户为中心的市场链，每个人都要考虑怎么来面对市场”，“光讲好听的——对领导负责，已经行不通了！”
两个挑战
浪潮历史上共有两次“领跑”。一次是80年代初做PC。当时的浪潮凭借PC上的领先成为国内IT企业的中流砥柱，联想柳传志曾到浪潮去取过“经”。 如今曾经领跑的PC被第一名联想拉下了距离，孙丕恕心里明白，关键在于技术创新没有变成市场创新，技术的胜利没有走到市场的胜利。
浪潮的第二次“领跑”是90年代初打破国外垄断，研制出国内最早基于Intel开放架构的小型机/服务器，开创了中国民族高端计算机产业新局面。这一次“领跑”浪潮保持到了现在。
1997年以来浪潮每年增长惊人，孙丕恕没有陶醉于高速增长，他给浪潮从最低谷处开始的增长定义为“恢复性增长”。“虽然浪潮服务器在业界处于领跑地位，但浪潮要成为业内领袖企业，还有很长的路要走”。现在孙丕恕面临的一个巨大挑战便是如何吸取以前的经验教训，不重蹈PC的覆辙，使服务器和应用软件一路持续“领跑”，整个集团保持“恢复性增长”，在业内掀起新的浪潮。
改制之后的浪潮集团有三大块业务：一个是以服务器为核心的浪潮信息股份公司；一个以应用软件为核心的浪潮齐鲁软件公司；另一个就是生产销售通讯终端产品，如CDMA手机的公司。就算是集中在IT行业，这个行业所涉及的领域也比较宽泛，“实际上浪潮涉猎的范围也已经够多了，浪潮要把有限的资源投在更能赚钱的地方”，孙丕恕感觉浪潮的核心竞争能力还是在服务器这一块，将集中主要资源投入在服务器上，以确保服务器的领先地位。
今年2月份浪潮齐鲁软件的成立意味着浪潮由过去一个的单纯的产品供应商转型为解决方案供应商。孙丕恕说，浪潮与IBM和HP这样的服务供应商还有很大差距，浪潮希望通过一段时间的努力，由解决方案的供应商转变为真正的服务供应商。
孙丕恕面临另一个巨大挑战是战略制订和管理问题。“企业规模越来越大，管理也更加复杂化”，请安达信做管理咨询不难，真正的难点在于如何把以客户为中心的机制和理念落实到实践中去。此外，企业小的时候都很难谈到战略，随着企业规模和能力的提升，孙丕恕考虑最多的便是如何制订战略，“关键问题是，企业制订的战略必须是切实可行的”。