(这条文章已经被阅读了 374 次) 时间：2001-06-15 13:29:20 来源：潘燕辉 (pyh) 原创-IT
有感于团队管理
如果在中关村或是在国内的IT行业中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理又是其中的重点。前不久看了陈惠湘的一本《企业团队修炼》，令人深有感触，也不禁想要谈谈这个话题，算是抛砖引玉吧。陈惠湘一直是我很钦佩的人，可惜一直没能认识。这次拜读了他的“冲锋之作”，这种感觉更深了。这本书涉及到了管理学、心理学、哲学等多方面内容，实在是企业家不可不读的力作。尤其是书中说的老总应该做什么，给我感触极深。
陈在书中一直在说：“小老板管事，大老板管人”，“在企业规模小的时候，总裁通过师傅带徒弟的方法实现人管人，在企业到达一定规模时，总裁必须通过立规矩、建标准来实现制度管人”。这两个论点可谓一针见血的指出了现在很多企业最大的弊病。在不少国营企业中，总经理无一例外的都是企业中“最能干”的人，几乎门门技术拔尖，似乎只有这样才能让人服庸。其实，这实在是既失败又无奈的一件事。实际上在一个规范的企业中，如果由这样一个人当老总，那么这个人可能只有累死一条路。我是做媒体的，但我相信经营一本现代媒体和经营一个企业没有什么太大的区别，在我们这个团体中，我希望每一个栏目的编辑都是全杂志社里最适合那个栏目的人，也是那个栏目最权威的专家。而作为发行人的我，除了关心每一期杂志的选题外，从来不直接插手编辑内容的事情，因为我知道或是希望他们能够成为那方面的专家，成为我不能比的专家。我最需要做的，只是尽我所能协调编辑、发行与广告之间的关系，使整个杂志社成为一个协调的整体，使其能形成良性循环。但实际上，这种形式还不是我认为的最终形式。我个人认为，总裁的任务应该是循环式的。在初期，总裁应该参与处理企业的一般业务，确保企业在自己的掌控中发展，同时担任起发现人才，培训人才的任务；在中期，总裁应该考虑建立一种机制，一种能够自动运行，能够沟通各个部门，使企业协调健康发展的机制；在企业建立起这种机制后，决不代表着总裁可以无事可作了，他应该考虑“变化”，任何一种机制都不可能永远适应企业发展，当企业发展到一定规模时，必然要求变，但是如何变，变成什么样，这就需要总裁去考虑，去决定，因为在一个企业中没有人比总裁更能全面的了解企业本身，也只有总裁才有资格、时间去考虑这件事。当决定如何改变之后，总裁就要重新开始一个企业在初期要做的事情，这样就会形成一个循环，一个管理的循环，一个总裁工作的循环。陈在文章中就很清楚的讲到了建立机制，解脱总裁的重要性。
另外，笔者不自量力，要代《企业团队修炼》这本书解释两件事，因为我相信这两点意见应该是和陈先生的意见接近的。
一， 团队很重要，从概率学上来讲，一个团队所产生的力量远比个人能产生的力量要大的概率很高，但是，决不能就因此忽视了个人的力量。这一点是前两天和朋友一起踢足球时想到的，对方的一名队员技术高超，对方所有的进球都和他有关，当他下场后，对手马上就弱了下来，几乎是判若两队。在企业中，我想也会出现这种事情，个人的核心作用不应该忽视，我想各位读者不要在读这本《企业团队修炼》时钻牛角尖，有违作者写书的本意。
二， 管理方法多种多样，绝对没有一种可以放之四海而皆准。我曾经认识一个杰出的管理者，但是当他换了一个单位时，忽然管理得很很乱，给那个单位造成了很大的损失。管理之所以是一种艺术，就因为它的多变。要想确认一种最好的管理方法，只有从企业本身下手才行。
说了这么多，无非是想将自己的拙见拿出来与人分享，不敢说有益，但是应该有个借鉴性作用，起码无害吧。
针对一个企业的管理有五句话给各位参考：
1，建立一个有效的管理机制很重要，用制度去管理
2，小老板管事，大老板管人。人是企业的根本，应该将人性化管理与制度化管理相结合。
3，一个管理方法本身没有对错，只是适用不适用当前企业的问题，应该根据当前企业现状和市场状况来建立管理制度。
4，一个制度再好，执行力度有问题，还是推行不了。这是很多，可以说绝大多数企业管理问题的根源所在。
5，管理制度应该与人性相结合，任何忽略了人性的纯制度管理都是有问题的。
写于1999年11月