(这条文章已经被阅读了 20 次) 时间：2001-06-14 12:39:16 来源：sos遥然 (sos) 收藏
重新认识麦肯锡
中华工商时报
贾鹏云
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走，迎面碰到一个人对他说：“我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”随即，他用卫星定位技术和网络技术将信息发到总部的数据库．．．．．．片刻后，他告诉农民羊群共有1460只羊，并且要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。随后，农民对他讲：“如果我能说出你是哪家公司的，你能否把羊还给我？”那人说“行”。农民说：“你是麦肯锡公司的。”那人很惊讶，问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我知道：1、我没有请你，你自己就找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；3、一看就知道你不懂我们这一行，你抱的根本不是羊，而是一只牧羊犬。”
这是两年前就开始在业界广泛流传的一则笑话，最近又被实达集团内部刊物《实达杂志》选用。笑话很刻薄，不能当真，但是它概括出的麦肯锡的三个特征却值得玩味：一、主动上门；二、中国企业花钱买来的“先进经验”并不新鲜；三、不懂行。
第一个点无可厚非，生意人嘛，麦肯锡再先进也要吃饭的。第二、第三点，实际上是老调常谈，即在国外普遍适用的管理经验，能否与每个中国企业的实际相结合。
“实达事件”揭开了什么？
麦肯锡在中国开展业务的时间接近10年，可谓是中国企业的老朋友了。1992年，麦肯锡中国第一家分公司上海分公司成立；1995年，北京分公司成立。至今，麦肯锡先后完成了300多个项目，其中为中国本土企业而做的咨询项目150多个。
由于麦肯锡的“坚守秘密”，对150多个项目的成败，外人不得而知。从媒体的报道和业界的关注来看，对麦肯锡褒多贬少。据知，国内目前已经有不少企业在使用着麦肯锡的方案。神州数码公司总裁郭为对麦肯锡的报告每期必看，就让许多人对麦肯锡不能小视。与此同时，麦肯锡也开始扩大她向中国企业传递经验的力度，接连不断出版麦肯锡管理丛书。一时间声名鹊起。不少人士也将她视作先进的代言人。
当然，并不是所有的企业都能够真正了解麦肯锡，真正理解麦肯锡讲述的管理精髓。同时，麦肯锡是否能号准所有企业的脉，也很难说，因此，一定程度的迷信是必然的。
不幸的是，“实达事件”爆发了。事发的原因很奇特：2000年5月8日，实达被明令ST。当媒体追寻实达亏损原因时，才发现导火索是实达采纳麦肯方案所致。后来的事实显示，麦肯锡的方案从设计到实施，是1998年10月到1999年5月之间的事，可见双方对“保守秘密”何等忠诚。之后双方的是非之争也是不得已而为之，双方的是与非不是本文关注的范畴，记者注意到的是，迷信被一个事实击破了：麦肯锡这位“老师”也可能失败。
数据库里缺什么？
一位曾经参与方案的制定和实施的实达高层人士对记者说，他认为，实达一案，至少暴露出麦肯锡三个方面的问题：
一是麦肯锡对项目实施的控制能力并不高。麦肯锡做实达的方案，前后用了仅仅8周的时间。而后期的跟踪就更少了。在此之前，双方协议约定，除了做方案，麦肯锡还要负责实达的前期培训、推动、应急措施以及评估，实达总裁叶龙对媒体说，“麦肯锡在实达方案实施之后没有很好地进行跟踪，并进行一定的调整。”
二是在方案上的教条化。麦肯锡为客户做方案，除了必要的调查外，更多依据数据库。数据库是麦肯锡多年经验的积累，这种方式，正是美国人的习惯思维所在。麦肯锡中国公司董事长潘望博曾经说过，在国外为客户做咨询，绝大部分的力量用于做方案，少部分的力量用于帮助实施。但是在中国，这个比例恰好倒了过来。实达依照方案进行“千人大换岗”，造成了很大混乱，其中一个最主要的混乱就是“人的心态”，这一因素数据库里显然没有。
三是在方案实施期间，麦肯锡的人员流动十分频繁，方案实施难以保证。实达项目组有4个人，方案实施期间就有两人离任，不久另外两人也离开了。一种非正式的说法是，实达方案的失败直接导致了上述诸人的离职。据一位曾经在麦肯锡工作过的人说，麦肯锡每两年就要对咨询员做一次评估，评估很高的人可能会被提职，而评估不高的人就会离任。实达的那位高层说，这种人员上的流动给他们与麦肯锡后期的沟通和交流上带来了不便。
是医生，还是教练？
古人说，老师，就是“授业解惑”者。但是，更多的人却把麦肯锡比喻成“医生”。曾经有人问：麦肯锡提出了不错的改组方案却未能做好跟踪服务，是不是有点像尽了做医生的职责，却忘记了还要做个好护士？麦肯锡中国董事吴亦兵在5月26日媒体见面会上明确表示异议：“客户并不是病人，麦肯锡也不是医生，而更像是教练。”“我们的责任是做教练和高参，以帮助被训练者。”麦肯锡中国公司董事长、美国人潘望博强调说。
但是，有好事者次日就在网上发了一个帖子，题目叫做“麦肯锡———米卢和他的实达———中国之队”，文章模拟麦肯锡的口吻发表了7点声明。文章很尖刻，也很幽默。如下：
1．请我来当教练的时候，贵国运动员表现出来的基本素质是明显的好，且中国是我向往的地方，所以我当了你们的教练；
2．作为教练，我的职业道德不准许我谈论我客户内部的问题，比如上场奖金的分配问题，你们应该问队员自己；
3．国际惯例，教练的职责是提出建议，我提出的每一条建议都是根据事实的，但我不可能解决球队的所有问题，我只对相当于总裁级别的足协官员负责；
4．我坚持西方的经验是对中国有用的，很多也正在正确地实施，比如射门要射正，442有两个前锋，边路下底以后传中；
5．我去过世界杯，我是世界公认的神奇教练，我有执照，我的助理教练80％是中国人，我了解中国国情；
6．我不能代替球员上场，我的能力和我的职位都不允许我去做我不该做的事情；
7．经过小组赛，我锻炼了我自己，提高了我自己，全体队员锻炼了自己，也提高了自己，我们今天虽然输给了印尼，没有实现我当初制订的目标———出线，但客观地说，我只是个教练，我只能负我该负的责任。
话虽尖刻，表达的意思却明白不过：麦肯锡与中国客户的关系显然不是教练和球队的关系。
麦肯锡方面的口径似乎对以上的说法做了印证：4月底，中央电视台“对话”节目上，麦肯锡中国董事吴亦兵说“如果说麦肯锡有错误”，一是麦肯锡应该更加坚定地坚持过渡方案；二是在实达执行了3个月往回走的的时候，应该帮助它坚持下去。言外之意，麦肯锡的方案本身没有问题。问题出在实达的实施。麦肯锡的7点声明的第6点更明确地指出，“改革成功的关键在于公司的总裁和董事会有能力经受住这种痛苦”。这不啻于说失败的责任完全在实达方面。
不愿做良医，又做不得教练。那么，麦肯锡如何给自己和客户的关系定位？
麦肯锡到底是什么？
麦肯锡（中国）公司的网站称“历经七十余载的发展，麦肯锡公司已成为真正意义上的国际型管理咨询公司”。而根据中国现代汉语词典的解释，咨询指“征求意见”。但是在麦肯锡在中国做过的300多个项目中，咨询一般包含两项内容：设计方案和实施方案。已不仅仅是被征求意见的对象。
据了解，麦肯锡的工作模式是，一个项目一般有4个人组成，运转周期2至3个月。正是在这样简单的结构推动之下，决定一个企业生死的改革就开始了。其间的风险与利益何在呢？
麦肯锡收了实达300万，不知道这300万的费用是如何算出来的。300万，对中国大多数企业来说绝对不是一个小数目。
但是，据了解，实达与麦肯锡双方签定的协议中并没有关于“责任”的条款，也就是说，没有类似“方案执行不好，就减免费用”的条款。据说，这是咨询业的规矩。因此，实达在协议中就冒了不小的风险。不仅如此，实达副总裁贾红兵称，因为实施这套方案给实达带来的直接损失就有3000多万。
一位律师说，这一行有点像律师业，但又不尽相同，律师官司打不赢，代理费要大减。麦肯锡的规矩该改一改了，在双方签定协议的时候，应该加上这样的条款：先付150万元，如方案执行顺利，再支付剩余部分；对企业确有明显效果的，加100万元；方案不力的，余款不付。
如果仅仅是咨询，提出参考意见，听不听在客户，根据中国国情收取合理的费用，自在情理之中。像麦肯锡坚持做出一个一定成功的方案，收取相应费用后又不负责成败，道理自然不能服人。业内人士说，这同时也反映出麦肯锡给自己的定位就不明确。
美国风格的另一侧面
5月26日中午，麦肯锡公司与实达集团联手在嘉里共同举行的媒体见面会是麦肯锡“危机公关”的一个具体动作。
会上，麦肯锡态度谨慎至极，一开始就声明“关于实达的问题请问实达叶先生”。有记者想拍照，被麦肯锡大中华区董事长欧高敦先生一句“NO PH O－TO”制止。对于记者的提问，麦肯锡都要先用英语交流之后才回答。这种行为，被记者们普遍评价为缺乏自信。
而令众多记者不解的是，所谓的媒体见面会，实际上就是麦肯锡的声明会。在所谓的7点声明中，麦肯锡倒是表现出绝对自信，人们从中可以得出的唯一结论就是“麦肯锡的理论在哪里都行得通。实达亏损与我无关”。这种态度与这份声明自然大违媒体见面会的应有之意。果然，麦肯锡的态度马上就得到了回应。在次日的报道中，麦肯锡遭到了媒体新一轮的围攻。
日前，记者几次试图与麦肯锡北京分公司方面联系采访，得到的答复是：公司不会再就实达的事情做任何解释。我们一般不会主动请记者，除非在我们认为应该对外宣传的时候。
不得已，记者以中国人的心态直接跑到了嘉里中心麦肯锡北京分公司的办公室。到了门口，大不了被婉言谢绝。没成想麦肯锡的新闻负责人见了记者，立即批评这种行为“不礼貌”。在这里，记者遭遇了一次小小的文化冲突。
短评：
实达一案，问题的关键并不在于谁是谁非。麦肯锡与中国企业之间需要有一个结合点。
这个结合点并不好寻找，需要麦肯锡和中国企业真正的从实际出发共同努力。对中国企业来说，面对先进的理论，既不能全盘接受，也不应该一概否定，而是要带着批判的目光去学习；对麦肯锡来说，在与中国企业打交道的过程中获得的经验，也同样可以“反哺”麦肯锡的先进理论。
但是，像麦肯锡这样的公司，在他们的服务和质量遭到怀疑的时候，起初，他们往往都不相信自己的产品和服务会有问题，他们往往会百般辨解，发布类似的声明。实际上，他们都不同程度地存在着一种“跨国公司病”。
类似的声音，我们曾经在日航事件中听到过，在三菱帕捷罗事件中听到过。
麦肯锡应该尽快醒来。
背景
1998年下半年，实达聘请了麦肯锡为其做管理咨询；
1999年上半年，在推行麦肯锡咨询方案期间，业务出现大幅滑坡，上半年仅仅完成全年计划的25％，此后就再没有缓过气来。
2001年4月，上市公司实达电脑公布年报，公司连续两年亏损，实达面临戴ST帽子的危险。有媒体开始将实达亏损与麦肯锡的方案联系了起来。
4月底，中央电视台“对话”栏目以“洋咨询水土不服？”为题讨论了麦肯锡为实达做咨询方案一事。
2001年5月8日，上交所发布公告：福建实达集团连续两年亏损，股票更名为“ST实达”。