(这条文章已经被阅读了 149 次) 时间：2001-06-13 11:58:43 来源：柯志雄 (karate) 原创-IT
编号：0001
复旦微电子施雷穿越”丛林法则”
□柯志雄
听过这样的一个故事，故事说的是某富豪的豪宅里有一个养满鳄鱼的水池。一天宾客簇拥，气氛热闹异常，于是主人乘兴提出，如果有哪位勇敢的来宾敢跳到池里，然后游到对岸，那么这个勇敢者就能赢得数额不小的一笔奖金。
主人话音未落，只听”扑通”一声，有人下水接着飞快地挥臂，几条鳄鱼龇着牙追在身后。所幸，鳄鱼们即将追上他的那一瞬间，他及时爬上了岸，只是裤腿不能幸免，被扯下了一大片。众人对他的赞叹啧啧有声，而惊魂未定的”勇士”环顾四周，一边喘粗气一边大声问道：”TMD，刚才是谁把我踢下去的？” 假如讲这样的一个故事给施雷听，复旦微电子的董事总经理施雷或许不会像一般人那样，”哈哈”一笑了事。创业之初的十余个老哥们，谈起往事来，至今还在为究竟是谁把谁弄下水各执一辞。
生活由无数的不定因素组成，谁也难想到，逃离鳄吻的源动力来自于——踹在臀部上的那一脚。
叶仰林的未竟之志
如果冥冥真中的有无形的脚，踹在复旦微电子创业者的臀部上，使他们借力奋命狂奔，逃离鳄吻，其中一定有一脚来自叶仰林教授。
即便在梦想良多的信息产业，复旦微电子都称得上是个商业传奇。1998年7月创立，2000年8月上市，这几乎是所有创业者的心愿。但再怎么成功，复旦微电子最早的创业者都不会忘了叶仰林教授——复旦大学专用集成电路与系统实验室的创建人。
80年代，叶仰林在加拿大麦克码斯特大学进行合作研究，这使他得以用世界的眼光来看待中国的集成电路发展。回国之后，正是国内开始不断上集成电路生产线的时候，叶仰林逆当时”重制造，轻设计”的主流思想，第一个系统提出，中国集成电路要有大发展应从设计入手，而且必须是在利用计算机辅助大规模集成电路分析设计系统（EDA软件）的基础上做IC设计。复旦微电子走到今天这一步，施雷等人承接了叶仰林的思想，只是在后面又添上了一句，”而且必须通过结合成功的商业运营以及有效利用资本市场的高科技企业运作”。
1985年，叶仰林向复旦大学贷款100万元建起复旦大学专用集成电路与系统实验室，”中国从美国拿到的第一套EDA软件的许可就是他购进来的。软件进来以后，又决定跟国外大公司合作。他说，今天我们给人家打点工，但是我们因而知道人家在做什么……所以做到1990年的时候就已经很有水平了”，施雷谈起叶仰林的时候总是有些激动，”他去世的时候，文汇报说他是复旦园林里的蒋筑英，不知道这个说法是不是最贴切，反正很多人都很怀念他。”怀念叶教授的人中，施雷无疑是一个。
1990年从中国科技大学毕业后，施雷被学校推荐到了复旦大学攻读管理科学硕士。由于在中科大的时候，施雷就对电子电路比较感兴趣，到复旦之后也就结交了一些攻读微电子的朋友，自然和集成电路实验室的人打成一片。到了1993年，他发现”复旦大学想出国的学生其实不用通过留学这条路，你只要到他的重点实验室就行了，因为他的人才跟国际接轨，国外很乐意给实验室的人发签证，直接就让你出去了。到1998年底已经走了大概有三十几个人，一大半实验室的人都到美国去了。你看看这个悖论，就是做到国际水平，实验室的人就走光了。”
这点是令叶教授痛心疾首的，也是施雷不愿意看到的，出去的人中就有他的好友，他想不通，难道芯片设计惟独就不能在中国人的手上发扬广大？
中国最小的股份有限公司
1993年，复旦专用集成电路与系统国家重点实验室申报国家重点实验室，施雷则从复旦毕业，去了上海农业投资公司，做起投资来。
始终牵挂实验室的施雷在1994年正式与叶仰林教授谈自己的思路，也就是通过企业化市场运营和资本运作，从”水平越高，人员流失越厉害”的悖论中走出。两个人在这点上的想法非常接近，可惜第二年叶仰林去世了，这件事也就暂时搁浅了。
此后的几年，施雷还是念叨着实验室的事。1998年，施雷已是上海商业投资公司下属一个信托投资公司的总经理，重新与实验室谈起注资成立公司的事。施雷与实验室副主任俞军谈了5分钟，5分钟就达成了组建复旦微电子的意向。
几年下来，实验室的人对施雷了解了很多，一些人成为非常信任他的挚友，对他的信任包括对他商业运作能力的深信不疑。”甚至有的人说，你不进来，我就不进来;你进来，而且要全心全意进来，我才进来。”施雷一开始谈的是投资成立新公司，谈着谈着，施雷把自己搭了进去。
“我们现在回想起来，公司的组建方式中有两点还是很有创意的。一点是投资非常分散，商业投资公司的下属企业占有38％；复旦大学占了37％；创业者占25％，而且全部是现金入股。另一点是公司从一开始就是股份有限公司，我们做了一个中国最小的股份公司。你不要看它是中国最小的，只有一千万元的注册资金。但他是实实在在的股份有限公司。这为我们两年迅速上市打下一个很好的基础。”股份分散有利于新投资人的介入。创业者现金入股使其它投资人更清楚，创业者对自己的事业的信心，也便于把创业者的利益与公司的利益紧密结合起来。往往企业转制时，公司都要经历大动荡，复旦微电子不希望有这样的折腾。一开始就按照股份有限公司组建，使得复旦微电子在决定上市之后，用不着象其他有限责任公司那样，还要经历转制这一关。施雷从一开始就给了复旦微电子一个干净的架构，然后提出一个”用做一个杂货铺小店的概念，来做一家国际型大企业”的思路，一个连公司内部一些人最初都难完全认同的思路。
一半海水一半火焰
徐晓英在复旦微电子负责人事。对过去施雷对她说的一句话，她印象深刻。进公司的时候，施雷对她说，你以后可以告诉你的孩子，咱们公司的股票在哪里上市。
公司成立之初，施雷给公司定了个目标，5年之内公司上市，成为一家国际性的优秀芯片设计公司。今天，徐晓英的孩子5个月大，而编号8102的复旦微电子上市7个月了。今天，无论徐晓英还是施雷，的确都可以明白无误地告诉自己的孩子（复旦微电子上市4、5个月后，施雷的孩子”面市”），公司的股票是在香港创业板上市（当然对几个月的孩子来说，创业板这个词还不如唐老鸭的嘎嘎声来得更容易理解些）。
多少员工相信施雷最初描述的5年上市计划，如今不得而知，但最初对施雷一些思路的怀疑，可以想见。
最早的办公地点选在复旦大学里的一个50余平方米的小房间，旁边就是一个装修工地。人员扩充后，原来一个办公室容不下那么多人，复旦微电子陆续又租了两个”办公房”，一个在复旦的教学楼里，另一个则在别人的水房里。”我觉得我们现在做企业思路的误区特别多。比如一个企业到底需不需要很大的办公场地，很豪华的办公条件，包括很正规的环境？我认为都不需要。公司刚起来的时候，必须抓住几点：要尽快出产优质的产品，出产最优质的服务，而且使优质的服务能为用户认可，所有的重点都应该围着这几点做。我当时提出一个思路：我们要用做一个杂货铺小店的概念来做一家大企业。这听起来矛盾，但其实原则上管理一家杂货铺和管理一家大公司，有很多东西是共通的。”
办公条件差还只是一点，不注重行政是另一点，施雷把几乎所有的人员力量都放到销售和设计里，”有人怀疑办公分成三块会有协调问题，你未来还会碰到全世界的协调问题。这样的协调问题都不能解决，将来世界范围的协调怎么办？我让销售人员到客户那里，让设计人员设计出好的产品，加工人员保证我的产品质量是好的。我们到现在还不大会写公文。所以当时我们就是一个开发体系比较大，销售体系比较大。行政几乎没有，很多人都是我自己到人才市场招来的。当时有很多员工离开我们公司，觉得我们公司太小，还有很多人员离开我们公司的原因就因为它实在太不像一个公司，连一点公司的样子都没有。”
一半是海水一半是火焰，一半是创新一半是毁灭，施雷选择了一开始就把几乎所有资源投入核心竞争力，从一开始就采取创造培育未来可拷贝的管理模式的做法，既是创新，也颠覆了众人心中原有的企业概念，让人觉得”实在太不像一个公司，连一点公司的样子都没有”，可如今复旦微电子在美国德州设立复旦微电子美国公司，又将自己的测试部门单独出来，成立芯片测试公司。分离成三块同步发展的方式，几乎就是过去分而制之的翻版。
施雷要狼不要羊
1000万元的投资在集成电路行业只能算上只”小动物”，在复旦微电子的面前没有什么肥沃的水草，也没有现成的食物，施雷知道没有任何能量可以浪费。
“我理想的好的环境是员工放开去做，一个目标定下来以后想尽办法去实现。你缺少资源就来求助，但最好的是你自己能够解决。这也能分出能力高下，同样不具备资源，你能找到资源，你就比较强，你就成功了。不过很多人忍受不了重的压力，忍受不了独立去做的感觉，我们希望这样一些有冲劲的能够做成事的人。国内现在很少有这种人，多数人会认为公司应该把所有的资源都准备好。”
公司成立一周内，尽管技术人员仍然非常缺乏，一个背景不错的工程师被辞退了。”他当时在这里做，说这里没事情做，我就告诉他，我们这里是自己找事情做，不是别人给你事情做。你不适合我们。”
接着另一件事更强化了施雷的”铁腕”形象。
刚开始，复旦微电子做芯片测试的员工一天只能测试600片，”这600片是什么样的状态呢？九点种上班喝喝茶，聊聊天，然后到十一点去吃饭，吃好饭还有个午休，午休完再做到下午3、4点钟就离开了。”施雷对这样的现象深恶痛绝，套用泰勒的”科学管理”，连续地挑不同的样本组，用秒表掐算每个必要动作的时间，看一天到底能做多少。施雷发现时间利用得当的话，理想的情况是每天能做4000－5000片。打了一个大折扣，施雷定了一个工作定额标准，每天1500片，”我们不再象过去一样，发固定的钱，而是按测试的芯片数量计算其工资，这个制度推行以后，他们非常反感，要集体辞职。十几个人都提出来，干不动，太累。这点我非常反感，如果一个民族是懒惰的，你肯定完蛋。你是挣钱的，我们这个定额是宽松的，而且如果做到1500片以后，收入比以前大大提高。”
不管集体辞职的反应，施雷态度强硬，”如果身体不适合，我们可以请年轻的做，如果上海人不愿意做，我们可以请外面的做。反正我们一定要推行下去。”真正坚持推出去以后，成果非常显著，早晨公司门还没开，就有人等在门口了，门一开就冲进去做。现在每个员工平均每天可以测试2000多片。”我们要狼，不要羊。当然太多的羊，我们也不能完全清除，我们已经清除得太多了。每一次清除都会引发出动荡，让人觉得你无情无义。但是没办法，这是文化上的差异。一个结果考核就让很多人有很大的压力。”
理性思维、自由创造和截拳道
“狼羊之分”只是”丛林法则”的第一条。要做狼，就不能有任何动作上的浪费——动作浪费就是体能的浪费，要学会清楚地”嗅”到目标的方位，事先准备，然后静悄悄地逼近猎物，最后是闪电一击。狼这么做或许出于本能，但考察其系列动作，就会发现与缜密的理性思维的结果如出一辙。”丛林法则”的第二条要求”目标在心，先机而动”。
芯片设计是创造性的事业，一般理解是，既是创造性的工作就不能有太多约束和要求。而施雷的看法是自由创造不能是完全天马行空的自由创造，必须是理性思维下，把握各种可能的变化趋势，并由规则约定的创造。”丛林法则”的第三条是”一切以结果考核，是非以规则判定”。
理性思维的结果是，公司成立后最重要的第一件事是低成本迅速推出产品，于是1998年把技术力量全部投入设计，没有设专门的质量检验部门，所有的产品由设计人员测试再出去。理性思维的第二个结果是”自己设计、自己监督在一定的条件下是完全可能的，而且可以做的很好——尤其对一个初创企业来说，但长久这样肯定不可以。要做国际性企业，必须有国际的标准。公司成立八个月后开始实施ISO9001。”理性思维的第三个结果是，公司的核心竞争力是设计，所以在设计上要保证一个商业上可操作的项目流程。
复旦微电子公司内部的方向为全公开的，而设计人员的方向也是公开的。一个产品项目被提出来以后，每个有意向的设计人员自己组织内部团队，然后向公司提交自己的方案书，包括需要的资源、技术路线、开发工具以及时间进程，最后通过类似内部竞标的方式决定由谁承接。以前开发一个项目要一年，现在三个月就可完成。
公司推出的第一个产品为电话机的专用电路，这块芯片过去一直用飞利浦的芯片，它虽然行销全球，但制造基地是在上海，由漕河泾的先进半导体制造生产。复旦微电子的同类产品设计更先进，体积只是飞利浦芯片的一半，成本低很多，但一致性和可靠性几乎相同。复旦微电子用了先进另一条工艺更新的流水线，成功地拿下了市场。1998年5个月的运营，复旦微电子销售收入就达到了263.7万元，其中这块芯片带来的收入占了一半。”这是个很有趣的案例，这个案例给了我们很多东西。”
紧接着复旦微电子用相似的手法推出了摩托车自动点火电路，很快第三个机会出现了。
上海市科委传达上海市关于一卡通的战略方针，要求华虹集团牵头，负责上海芯片的攻关。虽然当时上海的金卡工程远不如现在，施雷预感到市场起来了，”我们没有坐在那里等华虹来找我们协助攻关。我们相信自己有能力拿下，没有等上海市批给我们经费，决定先做了再说。我们觉得时间有的时候比等经费更重要。”单起炉灶迅速开发完毕，然后向客户推广。这个举动成就了复旦微电子的第三条产品线，其中单医疗保险用的8K存储卡至今就售出1000多万片。
用理性思维预估环境变化，把握变化方向，由规则触发有方向的自由创造，综合的结果就是低成本的快速反应。这就如同李小龙的截拳道，知道对方下一步的动作变化，在对方下一步动作出来之前调整身体，然后以最简单的动作出击，造成最直接的攻击力。
创业年轮
1998年
7月16日，公司成立
12月1日，电话机专用电路等四项产品获”上海市高新技术成果转化项目”认证
12月，上述项目全部荣获’98全国”星火杯”创造发明竞赛优秀项目金奖
截止当年年底，实现销售收入263.7万元
1999年
3月，ISO9001认证开始
5月29日，由全国摩托车磁电机行业协会起电机行业组主办，复旦微电子承办的”全
国磁电机、起动电机行业组”组长厂扩大会议在复旦微电子召开，会议推荐复旦电子微定点
生产厂
7月28日，总经理施雷和王苏总会计师参加上海高科技企业香港创业板上市研讨会，
同有关方面进行了单独洽谈
8月，月销售额首次突破百万元大关
1999年销售额达1408万元
2000年
4月，月销售额创新高，达256万元8K存储卡芯片获国家集成电路卡注册中心办法的
集成电路卡注册证书生产制造部电路测试达155万只，封装203万只，创公司成立以来最
高产量
6月，利用新加坡特许公司新开发工艺设计的FM44288K存储卡芯片通过测试
6月，被推举为”蓝牙技术专业委员会”副主任单位，负责中国地区蓝牙芯片的技术开
发
8月4日，H股在香港创业板上市
2000年销售额3584.5万元
编号：0001叶仰林的未竟之志中国最小的股份有限公司一半海水一半火焰施雷要狼不要羊理性思维、自由创造和截拳道“