(这条文章已经被阅读了 111 次) 时间：2000-06-24 08:53:44 来源：张彬 (阿多康) 原创-IT
思科崛起秘密
文/张彬 《知识经济》2000，6，封面
个人电脑时代终结，思科取代微软
2000年2月8日，美国股市风云突变，以做路由器（让不同计算机能相互交谈的的互联网联网系统）为主的思科公司，股价猛升，总市值（按股价和股数计算的公司市场价值）超过美国通用电器公司，成为世界上仅次于微软公司的第二大公司。
3月24日，离2月8日两个月不到，思科的总市值猛冲至5507亿美元，紧随微软公司之后。当时微软的总市值是5782亿美元。但细心的股评家发现，思科员工手中还握有近300亿美元的期权股票（即必须过一段时间才能上市流通的股票），如果把它们算上，思科的总市值应该是5791亿美元，约多于微软，于是他们惊呼：思科已经超过“不可动摇”的全球商业霸主微软而成为世界上最富有的公司！人们对此将信将疑。
但就在三天之后，即3月27日，星期一，美国那斯达克股市给了微软最后的致命一击：微软公司的总市值跌至5416亿美元，与此同时，思科的总市值狂升至5554亿美元，即使不包括员工的期权股，思科的总市值已超过微软130亿美元之多。其数额之巨大竟等同于俄罗斯1998年全年的生产总值。
铁一样的事实宣告：思科已确定无疑地取代微软，成为当今世界上最富有、最庞大的商业集团。
人们目瞪口呆，简直不敢和不愿相信��世界经济格局变化得如此之快！但面对事实，又不得不承认，此次思科取代微软，是一个历史性的转折点，绝不能仅仅用“思科在股市追炒中的成功和微软官司缠身导致股价下挫”这样的股市分析技术术语来解释。
因为股票市场虽然风云多变幻，但在其较为漫长的历史中，能冲到第一的商业集团总共却没有几个。可以肯定地说，股市领头羊的位置是一个绝对的经济指针，它的每一次变更，都向世人诏示：一个旧的经济时代结束，一个新的经济时代到来！
远在20世纪六、七十年代，拥有最多石油资源的美国爱克森集团（Exxon），股价稳步上升，最终市值第一。这就向世人充分指明：在资源经济时代，资源就等于财富。
过了漫长的二、三十年后，即1993年，美国通用电器集团超过爱克森集团，成为世界上最大的公司。这又向我们发出明确信号��产品经济已替代资源经济，成为世界经济主流；谁的产品好，谁就是“老大”。
但仅5年后，即1998年，依靠个人电脑软件起飞的微软公司，总市值一路狂冲至顶峰，一举击败庞大的美国通用电器集团，成为世界第一的商业大恐龙，比尔·盖茨“鹤立鸡群”式的世界首富地位更是令人仰视。人们惊呼：信息时代已来临，以个人电脑的应用为基础的信息技术已取代航空、金融、电器制造等传统领域而成为新的经济驱动力，以信息产业为代表的新经济成为世界经济发展的潮流。
谁知才一年多，不可一世、气象万千的微软帝国，出乎所有人的预料，第一位置就被思科公司所取代。
这次取代纠正了所有人的一个错误观念��真正的信息经济时代，不是以个人电脑应用为基础，而是以互联网应用为基础；以个人电脑应用为基础只能算信息时代的初期，互联网广泛应用时，信息时代的成熟期才真的来了！
这次取代毫无疑义地向世人宣告��个人电脑经济时代（又称“PC经济时代”），已告终结；互联网经济时代（又称“后PC经济时代”），已真正来临；新经济时代的成功者，必然要取代微软公司，成为新的领头羊。
但最近的这次“改朝换代”来得如此迅猛，大大出乎人们意料，人们不由感叹：世界真是越变越快！
难怪微软总裁比尔·盖茨在他的鼎盛时期要说一句令大家莫名其妙的话：“微软离破产永远只有18个月的时间。”他的意思现在大家开始明白了��微软只抓住了信息产业经济初起时的个人电脑信息处理技术，如果他不能真正掌握新经济的核心即互联网经济，或迟或早会完蛋。他为此拼命挣扎过，但可惜失败了。
但思科总裁约翰·托马斯·钱伯斯（John Thomas Chambers）却成功了。
1991年，钱伯斯出任思科公司副总裁负责市场营销时，思科公司还只是一个远远不能排入“《财富》500强”的硅谷小公司��员工300名，年销售额7000万美元。但是他看到了关键��新经济的核心将从以个人电脑的运用为基础转移到以互联网的廉价的全球信息交换为基础的互联网经济时代。所以他坚定不移地一路冲锋，思科公司由此开始疯狂的超速扩张。1995年他正式就任思科总裁时，公司销售额超过了10亿美元。1997年，思科第一次进入“《财富》全球500强企业”，并且它的资金回报率名列全球前五名，显示出它还有巨大潜力。之后它的市场总值很快达到1000亿、2000亿…直至前不久的5000亿大关，速度之快，历史上绝无仅有。
从1990年上市时算起，思科至今不过10年历史，钱伯斯就把思科带到了市值世界第一的位置。如果你在1990年花18美元买下1股思科股票，并紧紧地把它捏在手上，进行正常的缩股配股送股，那么它现在可给你带来14000美元以上的收益，增值1000倍左右。
人们不禁要问：思科总裁钱伯斯到底有什么样的灵丹妙药，在短短10年内，就把名不见经传的思科公司，带到了世界第一？
总裁是商场“老江湖”
屡见不鲜的事例证明，在竞争激烈的市场环境中，高科技公司能真正成功，其总裁必定是一个奋勇进取且经验丰富的商战高手，而不可能是一个只懂技术的科技专家。思科也不例外，它的总裁钱伯斯，就是一个在“血与火”的商战洗却中幸存下来的商场“老江湖”。
钱伯斯出生于1949年8月23日，美国的克利夫兰。他还有两个娣妹，父亲是一位妇产科医师（后做起了房产生意），母亲是一位内科医师兼精神病医师。钱伯斯出生后不久即举家迁往美国西弗吉利亚洲首府查尔斯顿。
今年已53岁的钱伯斯，有着一张开朗迷人的“英俊”面孔，常常西装革履，行动如风，经常开着美洲虎敞蓬车狂驰。现在，人们最赞赏他的语言能力，说他“说话快得像个拍卖商”，略带美国西弗吉尼亚洲的南方口音，清晰而快速，雄辩滔滔，极富煽动性。
但是，在他上小学时，人们发现他讲话或读课文时总是吐词不清，后来，医生诊断他患有诵读障碍症，天生就不能把话说清楚。这对刚刚踏上人生旅途的孩子真是一个无情的打击！钱伯斯从此生活在一个很大的心理阴影下。
开始时，他也很害怕，不敢上台讲话，更不敢公开演讲，心里老是觉得自己是一个失败的人。但是，面对别的孩子没完没了的嘲笑，逆境激斗志，钱伯斯决心要狠狠回击，他要改变命运，做一个成功的人。
他不断地练习说话和讲演。可以说，他的整个青少年时期就是在与诵读障碍症及其心理阴影的顽强抗争中渡过的。在渴求战胜病症的同时，在他心里，无形之中，也滋生了对一切事情都追求成功的强烈进取欲望。
他一生滋滋以求，就是不断练习和琢磨如何把事情做得比所有人都更快更好。一分艰辛一分收获，到最后，他不但完全克服了诵读障碍症，能把话说得又好又快，并且还以优异的成绩取得美国杜克大学的商业管理学士学位、西弗吉尼亚大学法律学学士学位、印第安那大学金融管理MBA学位。朋友们还发现，好像是上天为了给他补偿似的，赐予他一种“过耳不忘”的“特异功能”��凡是他耳朵听到过的事情，都能记住。
在他小时候，钱伯斯的志向一度是想做一个像父母一样的医生，但他父亲喜好商业风云的激情感染了他。他的第一份零工就是在他父亲享有投资的一家汽车旅馆里做事。
1976年，完成学业后的钱伯斯如愿以偿地进入IBM公司作一名推销员。招聘人告诉他：“你卖给客户的不是技术，而是一个美好的梦想。”这是他在商业实践中学到的第一句真谛，他深深地把这句话记在了心里。
钱伯斯从IBM公司初期极其重视客户和服务的商业哲学中学到了很多，他的销售艺术日益高超，最后由名星销售员提升为公司的市场经理。
在80年代初期，个人电脑的应用开始兴起，钱伯斯发现IBM公司没能够跟上时代的步伐，没有向开拓新兴的微机市场这个方向转型，并且公司重视客户的优良传统正在开始丧失。他说：“他们的管理离客户越来越远，而且对客户说他们比客户知道得更多。”
1982年，在IBM干了6年之后，钱伯斯果断地从已显衰像的“蓝色巨人”IBM公司跳槽而去。后来的IBM公司正如钱伯斯所料，在新一轮市场竞争中败落。
钱伯斯来到做微型电脑的王安电脑公司，先出任亚洲市场经理，后提升至公司高级市场执行经理。那知道这次他更是时运不佳��王安公司表面上风光得意，垄断了计算机的文字处理器市场和微型机市场，但在个人电脑这个新兴市场中却无意进取和转型，而那时的公司主席王安先生已听不进客户的任何意见，就在钱伯斯被提升前不久，王安公司已出现大量客户丧失、市场迅速萎缩的危急局面。
无情的市场强迫上任后的钱伯斯必须采取断然措施以求得生存。他开始对王安公司庞大的人员队伍下手，一下子裁去5000名员工。在当时就业市场十分残酷的环境里，这5000多名新失业者很难重新找到工作。大家对钱伯斯怨声载道，骂不绝口，人们的唾涎简直可以把他淹死！
后来，对于这些因企业高层的决策失败而作出无辜牺牲的员工，钱伯斯也深受良心的责备。他说，“我做的这件事使我一想起就觉得恶心。”同时，他此时也更深刻地理解到用户和市场对企业的宝贵与无情，如果一旦失去他们将带来怎么样的恶果。
他发誓再也不让大量解聘员工这种事在他手上发生，所以在他后来的商业生涯中，他一方面狠抓市场和用户，一方面总是力图把员工队伍控制在很小的规模内，甚至员工人数低于必须的岗位设置，以避免这种惨剧的再次发生。在1995年当思科面对众多强劲对手的“围剿”而不得不降底成本的时候，他也没有裁掉一名员工。
1991年，在王安公司8年之后，钱伯斯虽升到了专门负责美国市场的公司高级副主席的高位，但眼见王安公司已积重难返，后来王安先生引退，公司更是陷入绝境，钱伯斯不得不又一次选择辞职。此时，已42岁的钱伯斯，年近半百，但不得不又一次面对残酷的人生，带着敖战商场的满身伤痕和经验教训，去重新寻找一份新的工作。
他原以为能很快地找到一份新工作，但出乎意料，他寄出的数百份求职信和简历中，仅只一份给他给带来一次面试的机会，他简直沮丧极了。
经过两个月的四处艰辛求职后，他的一位朋友把他推荐给当时藉藉无名的一家硅谷小公司��思科公司。思科公司接纳了他。
超前10年的“互联网革命计划”
在瞬息万变的商海风云中，抢先洞悉未来市场并快速制定一个切实可行的商业计划是迈向成功的第一步。思科仅仅10年就能冲到全球第一的位置，就与10年前钱伯斯初到思科时拟定的一个超前10年的“互联网革命计划”息息相关。
1984年，美国斯坦福大学的一对教师夫妇伦纳德·博沙克（Leonard Bosack） 和桑迪·勒伦（Sandy Lerner）设计出一种新型的联网设备，使不兼容的计算机网络能联在一起。这种装置叫做“多协议路由器”，由功能强大的计算机和特定软件系统IOS（互联网操作系统）构成。它既像网路上的交通警察，指挥着网络上纷繁的信息能准确无误地到达目的地，又如一个精通万国语言的翻译，使不同标准的网络语言能够进行信息交流。
正是这种“多协议路由器”的出现，将世界上不同的网络拼凑起来，才能形成今天庞大的互联网。
斯坦福的这对教师夫妇随即辞去教职，在硅谷的圣何塞注册成立了思科公司。1990年 思科上市，其后夫妇俩以2亿美元卖掉股份。
1991年，满怀沧桑的钱伯斯来到员工仅300人年收入仅7000万美元的思科公司，就任全球运作高级副总裁。
在1991年时，网络还不是整个经济的核心，连计算机工业的核心都算不上，大家都在奋力拚抢刚刚兴起的个人电脑市场，对思科公司和尚未成熟的互联网并不看好。但钱伯斯却看到了未来10年的市场走向��互联网的出现必将深刻改变我们的工作、生活、学习和娱乐方式，必将彻底改变国家力量对比和企业竞争格局，必将带来一场足以与工业革命相提并论的 “互联网革命”，它最终会成为有史以来最为强大的经济驱动力。
所以他言辞诚恳地向当时的思科总裁摩格里奇（Morgridge）提议：“思科应该成为帮助客户在这个爆炸性发展的互联网经济中繁荣兴旺的中流砥柱，大力拓展新的市场，向客户提供大量的使互联网运行的系统。我们要发展得比我们所有的竞争对手都快，并且成为计算机工业历史上发展最快、盈利最多的公司。如果我们能制定出一个切实可行的市场拓展计划，就一定能达到目的。”
总裁摩格里奇（Morgridge）也是一个很有远见的人，他欣然采纳了钱伯思的建议，并且任命以钱伯斯为主，会同自己和思科的技术主管爱德华·科热尔（Edward Kozel）一起制定出一个迎合互联网革命这股时代大潮的详细商业计划。
钱伯斯的“互联网革命计划”主要包括3点：
1,一切运作都要以客户和市场为先，把思科这个技术公司转变为一台超速赚钱机器。
2,要不停的创新以保持技术领先。个人电脑功能的不继增强，将会推动用户增加从网上下载更多多媒体信息的需求，互联网将会飞速发展，用户对路由器等网路设备的要求会越来越高，思科的机会也会越来越大。
3, 要展开独特的“以快吃慢”的购并策略，以达到极速扩张的目的。
1993年，为保证钱伯斯的“互联网革命计划”能更顺利地实施，思科总裁摩格里奇出乎所有人的意料，向董事会提出退休，并强烈推荐由深诣市场运作的钱伯斯接任思科总裁一职。
1994年11月，钱伯斯开始接过思科总裁的权柄。1995年1月，董事会正式任命钱伯思为思科总裁。此后，钱伯斯带领思科，以超过光速的发展速度，纵骋商场，直至胜利的顶峰。
永远听客户的，没错！
在90年代中期，互联网的应用在美国日益广泛，以此为代表的美国新经济迅速崛起。网络把人们带进了一个激烈震荡的变革时代，它开始动摇着我们一直深信不疑的一些商业信念。
在这个“动荡”的时代里，有的人被变革冲击得晕头转向，不知所措，最后得出一个矫枉过正的结论��新经济、高科技和原有的商业模式完全不相关，原有的一切都要不得！他们放弃了原来的一切，舍身跳入变革的漩涡里，去追逐时代的大潮，但结果往往适得其反。
但独领潮流、挺立浪尖的思科总裁钱伯斯，却始终保持着一份冷静与清醒。他坚定不疑地相信，在互联网的冲击下，什么都会改变，但唯有一点例外，那就是钱伯斯常常说道的：“永远听客户的，没错！”
一切商业的终极目标就是要最大限度赚钱赢利，即使高科技公司也不能例外。那么，商家能从谁哪儿赚到钱？唯一答案：客户。客户才真正控制市场，才真正决定你的生死。
而随着社会分工越来越细化，客户们对所购产品的技术细节甚或整套技术知道得越来越少，相反，他们对服务质量的“口味”却越来越挑，甚至有时在他们眼里好的产品不如好的服务，而这点是高科技公司最难认识到的，他们往往对技术优势津津乐道而对客户服务不屑一顾。但久经“沙场”的钱伯斯对此却能心领神会，所以他毫不犹豫把“倾听客户心声、掌握客户心态、做好客户服务”放在了所有工作的首位。
当第一次参加就任思科总裁后的董事局会议时，钱伯斯整整迟到了20分钟，令各位代表投资人利益的董事们大为不满。但是他向董事们说明了迟到的理由��因临时要安慰一位不满意的客户而耽搁了开会时间，大家转而对他尊重客户的精神深表敬佩，原谅了他，并对他开玩笑说：“那么，你以后任何时候都可以用那种理由了！”
上任伊始，钱伯斯明确无误地告诉员工，公司的战略核心要转移到“执着地满足客户的需要”上面。“如果我发现有那一个敢把客户看作负担或难题，我就要扼死他们。那是我们公司不能接受的事。”像是在半开玩笑，半认真，他“恶狠狠”地对全体员工说。
但钱伯斯实际上在工作中从来不作戏言，他绝对是要求公司的每个员工必须严格尊守自己的决定。“我期望着你们每一个人都能遵守这个共同的原则。团队精神在此勿须多言。”
他命令把“致力于使客户成功”这句话印在每个员工的胸牌上面，以随时提醒大家注意自己的言行和工作态度是否能使客户完全满意。
钱伯斯还制定了简单有效的制度来保证客户服务的质量。他规定每个管理人员的奖金与客户的满意度直接挂钩。每年思科公司都要在客户中做广泛调查，从思科公司的产品质量到服务质量，总计60多个评价指标，而服务质量这一组的指标是专门针对与客户打交道的市场人员，以5分制计算，也就是说，如果客户完全满意，则各项平均分为满分5分。
如果某位市场人员的分数提高了，那么他就会得到一笔较为丰厚的奖励。但如果他的成绩下降了，那么钱伯斯就会从他应该得到的资金里面毫不留情地拿掉一大笔。
就是如此简单的制度，却大大提高了思科的客户服务质量水平。1996年表示完全满意的客户比例就从1995年的81%大幅提升到85%。
而每一个新的工作年度，钱伯斯会要求员工在下一年里所取得的客户满意度必须有一个合理的提高。在每一个员工的胸牌上，都印有下一年度客户满意度需要达到的指标。对于思科的员工来说，这是比完成销售额还要重要的事情。
钱伯斯自己更是以身作则，为部下树立了一个很好的榜样。
一般情况下，钱伯斯每天都要亲自接待或登门拜访2至12位客户，并长期和一些关键客户保持紧密联系。他叫属下定期地向客户提醒自己的电话号码并告诉客户可以在任何时候给他打电话。
平时，他要花费大量时间离开公司总部到各地区市场去作实际调查。当他到达地区市场时，除了访问客户外，他还爱叫上那儿的思科市场人员和他一起在“大排挡”里喝啤酒吃比萨饼，和他们倾心交谈，以更多地了解客户和市场的变化。
而每天晚上，不管是下班时飞驰在他新买的美洲虎敞蓬车里，还是回家后静坐于罗丝阿多小山上的豪华住宅里，或者是渡假时呆在阿拉斯加洲的狩猎小木屋里，他都不会忘记收听各地市场人员给他的语音电子邮件。思科在全球共有70多位副主席专门负责市场营销，钱伯斯要求他们必须每天通过“语音电子邮件”向自己汇报当时当地的客户和市场状况。钱伯斯为什么会要求他们必须使用“语音电子邮件”而不用一般的电子邮件，因为幼年时的经历告诉他，人的语音可以让他听清楚说话人的感情，这样可以更多地掌握真实情况。
在钱伯斯的努力倡导和亲自率领下，“倾听客户”的理念深深扎根在思科独特的企业文化里，使思科在这个变革的大潮中总能处变不惊，始终能抓住客户和市场，最终为他们能像今天这样最大限度地赢得客户、赢得市场奠定了一个牢固的基础。
“人皆有股”留住人才
除了注重客户和市场外，一个高科技企业要取得成功，当然还要依靠优秀的高科技人才来研制出领先市场的高科技产品。
所以很多高科技企业不惜重金，挖来优秀人才，指望他们能迅速地为企业研制出好的产品。
但高薪并不总能买到忠心。全球创业热潮一浪高过一浪，那些暂时还无资金实力的科技高手，并不满足于普通人羡艳的相对稳定的高薪��10万元左右的年薪，他们想每年的收入翻番，快速赚到百万元以上，这在一般企业是很难做到的，所以他们总想着自己做老板。当他们在掌握了某项关键技术后，如果一旦筹集到资金，就会纷纷离去，自立门户，或者在面对更高的薪金的诱惑时，匆忙跳槽。如何留住优秀人才，令硅谷的高科技企业大伤脑筋。
但钱伯斯却用“人皆有股”这一招，不但留住了思科原有的科技人才，并且吸引了越来越多的优秀人才到思科来，安安心心地为思科作研究开发。
不像其它硅谷公司仅把公司期权股全部或大部分仅分配给高级管理层，钱伯斯实行的是真正意义上的“人皆有股”，思科公司的每个员工都有股份，并且所有期权股票中的40%，都分配给经理层以下的普通员工。
员工手中的思科股票，每年增值最少要翻一番，也就是说，员工的实际收入每年随之至少增涨一倍，如此惊人的赚钱速度，思科员工们当然心满意足。
所以在思科公司，员工们对工资多少并不是很关心，他们更关心通过自己的努力工作，可以拥有多少股票。而思科把40％的公司期权股权留给了普通员工，使得在思科公司2万多名雇员中，就有多达2340名雇员因此成了百万富翁。这个事实也激励着其余的人更加勤奋工作，以尽快成为百万富翁。现在，思科员工每年的平均股票收入就高达15万美元。而硅谷中也盛传着这种说法：年仅30来岁的思科年青技术人员随随便便就能丢下80万美元买下一座人人称羡的毫宅。
正是这种“人皆有股”的股权制度，让员工们觉得思科是自己的公司，不需自己艰辛创业，只要留在思科，努力地工作，使思科的产品更好，市场更好，股价更高，自己也能有很大的“钱途”。
从“人皆有股”的制度中，依靠公司分配的期权股票，以钱伯斯等为首的思科管理层也大幅度地增加了收入。比如在1999年度，思科支付给钱伯斯的薪金加上各种奖金及补贴仅94万5千美元，但分配给他的期权股票却使他的额外增收达到1亿2千1百万美元之巨。而根据美国《财富》杂志的最新调查，截止2000年5月，钱伯斯历年累积的思科股票，使他的身家从10年前几乎是不名一文飞跃至10亿美金以上。
“互联网竞争力”杀死对手
好“钱景”的行业总是要吸引大量的竞争者。1995年，大量资金开始投向网路设备行业，市场竞争突然白炽化，思科的三大竞争对手凸现：肯伯（Cabletron）、深欧（SynOptics）、万福利（Wellfleet）。为了更凶狠地对付思科，深欧和万福利合并成贝伊（Bay）公司，其实力是思科公司两倍。而没有合并的肯伯公司实力也约在思科公司之上。
思科公司顿时感受到了市场的凶残。由于贝伊公司和肯伯公司两大强手的合力围剿，再加上无数新兴小公司的撕咬，思科公司的市场占有率和客户量一度陡然跌落。
如何在新形势下“杀死”这些实力超过自己的强敌，重新夺回领先地位，是钱伯斯必须面对的一个严峻挑战。
出于对互联网的深信不疑和深刻理解，钱伯斯就把“宝”押在互联网上。思科公司本身就有完善的内部网络结构，并且和互联网相连，钱伯斯开始不动声色地深挖互联网的潜力，短时间内即把互联网的威力发挥得淋漓尽致，从而培育起了思科公司能击跨一切敌手的强大竞争力��“互联网竞争力”。
首先，这种“互联网竞争力”使思科员工成了人员精干但效率很高的战斗队伍。
员工的工作和公司的内部管理全部都在公司内部网和互联网上进行，甚至从为员工办理健康保险到组织员工参加高尔夫球赛都是通过大家上网来完成。通过基于网络的各种应用软件、互联网和企业内部网的有机组合，思科每年就节省了5亿美元的开支。
而员工的工作效率却大大提高。比如思科要完成把新产品介绍给市场这一工作，他们的工作时间比竞争对手缩短三分之二，他们仅用6个月的时间，而竞争对手通常都需要18个月。
而思科的员工人数仅相当于其主要竞争对手员工总数的1／10，但销售额却是这些厂商总和的1／2，仅从这一点说，思科员工人均生产力是对手的5倍。
当人们还在喋喋不休地争论电子商务的真实可行性时，思科的互联网网站已经成为了当今世界电子商务的典范。
在联系客户、订购产品、发货送货等方面，思科的互联网站帮助客户、思科、合作伙伴三者紧密地连在一起。
思科的配货商、零部件制造商和装配商看起来就像是自己的一个部门。通过网络，遍及全球各个角落的装配商可以随时看到思科客户的订单，并且在同一天晚些时候就能把装配好的硬件运送到购买者手中，而思科的员工连包装箱都不会碰一下。70％的思科产品就是这样生产出来，交到用户手中的。通过这种“互联网竞争力”，思科无需建立新的工厂就将其生产能力扩大了4倍。
另外，思科网站还进行着很好的客户服务及技术支持。现在，60%以上的客户愿意通过思科的网站，而不愿直接找他们，来进行查询或解决问题。因为他们虽然觉得思科员工的服务很优秀，但感觉到他们的网上服务更方便快捷，且同样服务质量很高。由此思科不但又大幅度降低了成本，而且大大地增加了业务量，单就是主要的订单数就提升了60%。
难怪钱伯斯今天要自豪地宣称：“我们是展示网络如何改变一切的最好范例。在上百家同行中，我们如何与其他公司竞争？关键就在于我们快速应用了互联网科技…我们现在的竞争力无人能及。”
而最新的统计表明，思科1999年网上的年销售额已上升至占整个年销售额的84%，年电子商务总额高达95亿美元，平均每天在网上售出2800万美元的产品。远在1997年，思科的电子商务就占了整个世界的33%。而声名远播的亚马逊网上书店，号称电子商务之王，但它的电子商务销售总额才不过15亿美元，远远不及埋头苦干、网上交易量最大的“电子商务真王”思科公司。
面对思科的这种强大的“互联网竞争力”，竞争者们又气又急。华尔街的一位分析家说：“他们恨思科��我的意思是说，他们已经由业务上受挫发展到感情上受伤，所以真正从心底里，从感情上仇恨思科。”
但仇恨归仇恨，此时实力大增的思科公司却不手软，不但迅速夺回失去了的市场和客户，并且把贝伊、肯伯和其它大大小小的对手彻底“干掉”��他们或被思科吞并，或被逼投入其它公司，或被迫宣布破产。
“以人为本”的独特收购艺术
把客户尊为上帝的钱伯斯当然知道，所有的互联网用户都希望仅只从一家公司，就能买到质优价廉的整套互联网设备，并享受完整的客户服务。
但每一个人都承认，互联网是人类历史上最复杂的东西，如果仅凭单个公司的技术力量和市场力量，肯定不能主宰互联网世界，思科也不能例外。那么，唯一能在虎视眈眈的众多竞争者中生存下去的选择，就是买回客户期望但思科没有的东西，对其它企业不断实施收购，使思科更完美更强大。
但前进道路上不乏艰辛。有的企业在“贪吃”后反因市场过大战线过长，导致资金枯竭而走向灭亡。有的企业在吃下其它企业后，原管理人员和技术人员纷纷哗变，导致收购者“赔了资本又折兵”，最终“竹蓝打水一场空”。更有一些知名企业，如美国电报电话公司和微软公司，在通过并购构建起商业王国后，霸权主义触犯众怒，在一片“打倒”声中面临被法律强令“解体”的危险。
但钱伯斯却没有重蹈覆辙，因为他有自己独特的一套收购技艺。
在考虑是否需要收购某家企业时，钱伯斯首先想到的就是客户的需要。
1993年8月，思科的两个重要客户，波音公司和福特公司的老总，在与钱伯斯聊天时，偶然提了一句对思科不满意的话��思科公司只能提供路由器，而不能提供集线器（另一种常用网络设备），并且说一家硅谷小公司Crescendo公司的集线器很好。
钱伯斯随即赶回公司，和当时的思科总裁与技术总监商讨收购Crescendo公司的可行性，不久即取得董事会支持，以换股方式把Crescendo公司纳入思科门下。这其实也是思科公司的第一次购并行动。
这一次收购不仅将客户留了下来，而且使思科迅速进入集线器这个新的用户市场。现在它每年为思科带来28亿美元的收入。
正是这类“抢先了解客户的需要并抢先完成”的快速收购行动，使思科公司总能“以快吃慢”不断壮大。
和钱伯斯一样，微软公司的比尔·盖茨也是一个能抢先洞悉用户和市场导向的收购高手。但微软公司的收购行动从来都烙印着比尔·盖茨强烈的霸气。他之所以要收购某家公司，往往看重的是被收购公司现有的新产品或已趋成熟的新技术，在完成收购后往往把原有的技术和管理人员一脚踢开，或让你强烈地感受到自己始终是微软帝国以外的人，最终会忍受不住他的霸气而主动请辞。
但钱伯斯却更关注如何留住人才并把他们融入思科公司里，他衡量一次购并是否成功的标准，第一条就是所购公司员工的续留率，其次才是新产品的开发，最后才是投资的回报率。
他说：“既然我们所收购的，都是那些保持增长势头的公司，那么，我们需要做的，就是留住那些能够创造这种增长的人。我们的出价，不是仅冲着现有的新产品来的。我们的出价，其实包含我们必须支付给原单位每位人员2万至2千万美元年薪的估价。如果这些人才流失了，我们就太不划算了！我们想买的就是这些人才和他们能研制开发的下一代产品。”
为了吸引和保留这些人，思科公司在维持和提高被收购公司员工的工资待遇等方面不遗余力。钱伯斯还常常将重要的人才安排在关键的职位上。比如，思科最近所购买的14家公司中，就有9个老总仍然留在思科，并且身居要职，这无形中为思科减少了一批潜在的竞争对手。
钱伯斯如此巧妙的收购之道，使被收购企业的人才流失率在硅谷所有公司中最低，只有6%，而一般硅谷公司因收购造成的人才流失率高达40%。钱伯斯的收购，一般都能使原公司人才的创造能力继续得到发挥，所以，思科往往能从被购并公司中获取高达5－10倍的回报。
而对于思科能否消化吸收被收购公司，钱伯斯在选择收购目标时就开始考虑。他的判别标准是，只有两家公司的企业文化和个性相似，有共同的理念，思科才会开始考虑收购，如果双方差距太大，他就不会动收购的念头。
为此，钱伯斯会亲自检查“猎物公司”的股票分布��他们的股票是仅在少数几个投资者手中，或是有多大比例在上层经理手中，有多大比例在员工中？他们怎样对待员工？由此他就可以判断出两者的企业文化是否兼容。
一次，大家都认为公司应收购另一家公司，它的产品与思科公司互补，开价也合理。但当时种种情况迫使思科在购并后必须解雇原公司员工，钱伯斯决定果断放弃。他说：“购并，等同婚姻，成功关键是正确的选择。如果只能约会一次就结婚，婚姻就不太美满。”
从1993年第一次收购行动时算起，至今不过7年时间，钱伯斯在大多数时间都巧妙地用思科股票充现金，累计204亿美元，为思科买下了55家企业。而当你读到此处时，可能这些数据又被刷新，因为钱伯斯计划今年内思科会再买入20家企业。
正是依靠钱伯斯的这种独特的“以人为本”收购艺术，思科的竞争优势不断地获得增强，并快速地进军包括电讯交换设备、IP电话、无线联网等在内的15个全球热点市场，并在14个市场中已获得数一数二的领先地位。在思科的年总收中，约40%以上来自于收购的项目。
通过这种连续不断“以人为本”的收购行动，思科极其迅速地获取了技术、市场和人才，大大充实了自己的力量，使客户仅从思科公司一家就可以买到所需产品。并且，这种“以人为本”的收购方式，稳定了人才，实际上也就减少了潜在的对手。最终，思科公司从一根小蚯蚓吃成了一条大金龙，成为了当今世界最大的商业王国。
究竟谁是第一？
思科公司虽然在2000年3月27日取代微软成为世界第一的商业帝国，在历史上刻下了深深的一笔，但在4月份受美国利率上调消息的影响，整个科技股受打压大跌时，思科公司和微软公司的股票也大幅下挫，思科公司下挫20%之大，美国通用电器公司又稳稳地重新夺回了领头羊的位置。
于是，对新经济持怀疑态度的人急忙说：看看，网络经济是泡沫，这次要破灭了！思科在第一位置上根本就呆不长，第一应该属于像美国通用电器公司这样传统可靠的公司。
但是在5月份，思科股票又开始反弹，股价上升，人们又看到，美国通用电器公司的第一位置又开始有点稳不住了。
看来，以思科为代表的互联网经济和传统经济之间，究竟谁将是这个时代的经济主流，还处于竞争之中。
但是，每天亲眼看着世界各地源源不断的订单汇向思科，思科的互联网设备源源不断地送到世界各地客户手中的思科员工们却有他们自己的看法：美国通用电器公司的跑步速度（年增长率）是15%，而思科是30%，你说最终这个第一是谁的呢？
而至今还被公认为公司管理情况最好的美国通用电器公司，最近多次专门组织高层经理人到思科公司学习管理经验，但思科总裁钱伯斯站在讲台上，像个传教士，他的预言让通用电器总裁韦尔奇（Welch）毛骨悚然：
“你们的优势正受攻袭。（你们产品的）价格将下降，利润将下落。你们必须跃上互联网，去寻找新路子，去增加新价值！”