(这条文章已经被阅读了 90 次) 时间：2001-06-08 00:25:11 来源：曹阳 (rongzi) 原创-IT
问：谈起来服务的概念范围挺广的，而且由于Internet的发展，现在服务越来越复杂了。今天过来是想请教一下，你们惠普在服务这块怎么看的？目前怎么分的？
我之所以提这个问题，就是为了先了解一下惠普对于服务的认识，比如惠普的服务体系它的营建和演变历程是什么样的，它的步伐是什么样的。我想从这点开始介绍可能比较清晰一点。
KEE：服务，我们感觉是好像现在家用的发电机一样，200年前，美国人都陆续去找照明的办法，做其它的事情。慢慢地有了发电机之后，现在根本不用家里有发电机的，所有的开关组合拿出来。做饭也是一样，做饭在家里做饭，简单的话就坐在餐厅里面付钱就行了。
对于服务概念，我们感觉是一样的。现在很多人开发完硬件之后，希望继续开发应用的平台，而且刚开始的时候是想继续维护，但是过渡发展到比较好的状况之后，慢慢感觉这个事情叫人去做可能更要快、方便，而且品质还有保证。所以你可以看见在IT行业一般都有几个周期的。
刚开始的时候都注重硬件。慢慢的买了硬件之后继续开发、应用，过段时间他又感觉慢，就是开发应用的时间可能拖的比较长，也很难保证这个应用技术好或者不好。慢慢他要去外边采购那些标准的应用的平台，所以从硬件到软件慢慢去改。
第三个周期到了服务这一块。刚开始的考虑是要从成本去看的，慢慢感觉不是成本的问题，而是用户怎么可以用得更好。你花一百块钱买某一个产品，其实你不是想拿一百块钱的东西，你想让这个人用了以后，帮你的公司去挣一千块钱，一万块钱。所以主要是怎么样让用的人都要感觉好，而不是说怎么去减少这个钱，这个钱不能乱花，更重要的是怎么用得好。
就好象和照明一样，只要你自己弄个发电机房都是便宜的，但是你用的很不方便，花了很多资源。公司的人才，希望能花在自己的公司核心业务上。你要太多投入IT里面，最优秀的人才投在如果不是公司主要的，生意上面，要去改。
在中国我们看见，现在平均花一百块钱给这些厂家，现在交八块钱放在服务，而在国外差不多是三十多块钱。就是说，他们采购产品这块差不多是六十多块钱，其中三十多块钱，用于包括买技术服务、系统更新、维护，这样比例比较合理。现在中国还是在，刚才说的八块这种，所以挣钱的空间还有很多很多。
问：刚才说八块钱是什么？
KEE：就是说他花一百块钱买东西的话，在国外一百块钱里可能60多块钱是买硬件、买应用，30多块钱是买服务。中国的话，是8块钱是买服务，92块钱还是买……但总的来讲，发展的空间还是很大，就是说我们能够赶上国际水平。
我们今年，着重在ITSM，我们叫IT的服务管理。我们跟很多中国的客户聊的时候，他们说我们在中国的技术人才很好，开发功能很多的软件，这个是没有问题的。但是做CIO怎么去了解CEO的要求，老总的要求。你知道他的要求，你要告诉他，IT部门未来要提供什么价值。提供这个价值的话，一方面帮助公司省很多钱，包括我们开发很多东西，帮助他们的办公室解决方案，可能做事情做的更快。
另外一种怎么去帮助你做一些从前做不到的现在能做的业务，像CRM、ERP、callcentre。
一般在中国，CIO在几方面不知道有什么途径，他知道要做的事情，但是怎么可以比较专一一点，怎去访问老总的要求。每年告诉他，我今年给你利润，我的价钱就是这个，省到可能是几万，帮你做业务，我们说一样能做的事情，下年怎么样怎么样。每一年刚开始都有一个访问的过程，知道业务的需求是什么样的，年底能不能提供一个报告。今年增值的地方在哪里？增值是省钱，也可能是从前不能做的，现在能够做。我们叫IT服务管理，ITSM。其中有一个模块就是谈论这个的。
我们最近在不同地方开这些，包括刚刚在长春，开我们的服务办事处，在哈尔滨开我们的服务办事处，跟不同的客户分享的期间，我们做了很简单的调查，问他们，ITSM它的5个模块。第一个我们叫Business IT Alignment，就是你怎么知道做IT部门，怎么知道业务部门的需求。第二个我们叫做服务的设计跟管理，这个提到服务能力和服务水平管理；第三个模块是谈到开发应用。第四块是平常的、异常的营运；第五块是商务管理。
这五块里面很有趣，第一块占了65%，第二个是异常的营运。另外三块都是少，10％。这样做，应用这块他们感觉是没有问题，开发应用他们做了很长时间，他们懂。做项目，有些他是需要帮助，但是他还是懂。但是跟业务经理谈怎么让IT部门能够表达出它的价值，这是他们最感兴趣的，希望我们都去分享。
在服务这一块，将来我们谈服务，不仅谈到硬件，包括做外包，这是一种。但是另外一种是整个IT管理方面的技术，这是我们今年着重要推的一点。
问：现在惠普的服务部门组织架构是什么样子的？
KEE：架构啊，惠普的服务基本上分为几块，企业客户服务部，商业用户支持部，另外是外包服务，资源外包；还有培训，培训中心。还有我们的自身服务，它是独立的，这是我们在中国。当然还有其他项目，还有咨询服务。
问：商业客户服务部和企业客户服务部怎么区别呢？
KEE：这个主要是UNIX平台与PC机跟打印机。相当于，企业客户服务部主要针对大客户那些，商业用户支持服务部主要针对中小企业和消费这个领域？
问：除了比如售后服务、租赁、外包、教育培训，其他的还有哪些方面，惠普是把它归在服务里面的？
KEE：当然技术这一块，今年我们做的这一块是不一样的。我们谈培训，UNIX培训、网络的培训，今年培训有一点改变，是跟客户分享惠普是怎么管理的。
比如说他怎么做三年的业务计划，包括他们怎么去做人力资源的管理，还有其它，现在最受欢迎的是商务管理，什么谈判技巧、领导技巧这些。所以我们现在有个做法就是，不但帮助我们的客户在技术方面的培训，包括整个IT部门其他的培训都帮助他们。像IT部门怎么做你的商业计划，整个公司人力资源怎么去做，怎么做商务管理。
问：您说今年的重点是，跟客户来分享惠普的制度和管理，就把惠普的几个经验跟客户分享一下？
KEE：对。从去年开始，我们跟客户谈就发现，现在很多中国客户知道怎么跟国外的同业竞争，他现在慢慢知道WTO的时间来了，他们感觉这个竞争不是单单跟国外的企业，他们希望知道国外的游戏是怎么去玩的。对，所以他们最好是到美国念书，但是美国念书这个环境是美国的环境，所以他最好的是找些外资企业，像我们的公司、IBM公司竞争对手。外边的企业还有外边管理经验，但是他也知道中国市场怎么样，只是公司的这个经验是最好的，是他们要去学的。所以今年很多客户要求我们去分享，我们通过员工做的这些事情。
另外帮助比较大的客户，我们一对一地跟他们分享企业方面，不管成功还是失败，他们很重视这个失败的，他希望我们找出失败的经验。有些客户他的说法是，他不像念什么真正的MBA，MBA他自己会去念。他可能重视实践经验。
问：今年在你负责的这么多项目里边，哪些是重点的工作呢？
KEE：我们最大服务是企业客户，但是我们看见今年增长最好的可能是外包服务。
问：为什么呢？
KEE：我觉得跟WTO有很大关系，有两个影响外包服务增加的。一个是很多外商想在中国投资，加快投资，很多基本上在做经销点，现在国外的企业在中国的分公司是很少。但是因为WTO进来，它感觉要加强投资力度，最重要的是有人才行。但是你看到人才竞争越来越厉害，不但外资要，本地的也要，所以你要很快做的很大，整个架构，人才没有办法在很短的时间建立起来。所以他们想到要用钱去买时间。找一个公司，它经营有一定规模的企业，买它的资源。其中有一点最大的影响，就是WTO影响着人才的增多。人才的增多就影响外包的概念。这种就是花钱买时间。
另外一种就是IDC，我们在这边很多客户还在看，帮他们做外包。所以主要是WTO跟IDC这两个影响外包，很多人来问。
问：谈到IDC我想问一下，像IDC，包括一些更多的什么XSP这类的，惠普认为这一层的群体，或者叫运营商，或者叫服务商，他在整个渠道架构里是一个什么角色呢？
KEE：我们说在XSP是在中间可以帮助客户，他们建立一系列后面的平台，我们作为后端提供的平台和应用。他们找到应用之后，要了解他们的客户群，要见见客户。所以在这方面，我们要支持XSP。
另外一种是IDC。现在IDC这一块，我们感觉增加的价值很大。现在很多IDC是电信的，联通的。所以他们的强项是在电讯这一块，包括它的网络、光纤，它是哪一块。所以它会找一个支持方面的厂商配合，他有他的网络，他是通过IDC卖它的网络。所以我在这边合作的很好。因为我们有电脑这方面的技术跟管理，他有带宽，所以加起来就会帮助我们的客户。他们这边快，他们不用去建立什么IT，什么人才都不用了，用我们就可以了。所以现在比较多的是在这一块的合作。
问：所以这一块，无论是IBM还是SUN，还是康柏，其实都在盯着这一块。在这一块里面SUN提供的概念说叫管理服务，就像IDC实际上出租自己的很多服务，让客户来运营。不知道惠普在这方面是怎么来看呢？
KEE：我们在看的，就是售后服务。但是在这边我们的优势还是很不错。第一，我们真正有外包队伍在做的事情。很多人谈服务，可能主要以平台为主。但是做人员的外包服务，这个在中国还不是算多的。所以他们提出个问题，就是时间。就是说像去年1月之前，根本没有什么IT厂商专门投资在外包营运服务的。所以他们现在要看怎么花钱买时间回来，我看起来他还要在很长的时间才能买会这支年轻的队伍。
问：目前在商用用户支持部那边，惠普现在整个的发展状况是什么样的？
KEE：我们最近提出叫金牌服务。我们就希望在服务的……
问：金牌服务确切的提出时间是什么时候？
KEE：3月15号。现在竞争也很激烈，所以我们希望从服务层次，帮助我们自己的产品定位，定的比较高一点的。所以我们现在所有这些服务器，我们都是7*24响应，享受三年的保修。还有PC机，我们差不多在十多个城市，现在都是保证第二天就能够修复。我们希望任何企业的产品都是有些区别，但是我们感觉是另外区别的方法是不同的，是在服务层次来做的。
问：目前像您的金牌服务在哪些城市开通了呢？就是说只要有你们的维修服务点这样的城市有多少个呢？
KEE：差不多有70个城市。
问：为什么在以前不能提出这个金牌服务，一定要在今年推出金牌服务？推出它的难度在什么地方？
KEE：提出它的难度是要怎么建立配件库。你可以当天就去，但是当天去了以后，是不能收的，你没有配件。所以最重要的是要建好配件配件库。现在我们差不多在中国有37个配件库，都有配件库。还有建了配件库，要有配件进去，还有怎么补，这个速度要更快的，要建立一系列的后台支持系统，才可以做这个事情。
这个事情当初不是我们不想做，当时整个国家的环境，还有这些供应商觉得不是我们的长处，只是看其它像大通，他们得快，他们要发展到一定水平，我们才能买它的服务，才能用包装他们的服务来做我们的服务。
问：这个能不能进一步解释一下，比如这个配件库都是惠普独资建立的一些库吗？
KEE：这些配件库大部分都放在我们维修代理那里。但是怎么样这个配件很快，这个配件很多成本就很高了嘛，所以最重要的是你用的话，顶多第二、第三天就从北京上海很快，要能够保证送去，速度要快，总的这个配件量就会减小，影响很大的，看你是两天还是两个星期。
问：那就是受制约于物流能力？
KEE：对，那两天和两个星期是差7倍，成本差很远。所以整个租过来之后，后台支持开始发展得很快，他们这边已经到位了，我们就开始做。现在很多都是讲和电话中心是一样的，没什么来号显示，没有什么BIB，没有很多客户中心做不起来起来。好像现在很多的电话系统都已经做的比较好，在整个中国。电话客户中心是三个台阶去做。
问：那等于是不是说，惠普在向北京、上海、广州，这些中心城市有比较大的一个配件库？
KEE：我们有7个城市。北京、上海当然是比较大了，还有广州、沈阳、成都、武汉、西安。就是7个大的中心城市，有我们自己的配件库，在另外37个城市有我们的授权维修代理。这些配件库？实际上是比这7个大城市，相对规模小一点，这7个大城市就是所有的配件都能从这7个配件库里面得到。
问：每个配件库的库存量有规定吗？
KEE：库存量我们根据当地的维修量有规定。动态系统管理。所以主要时候是7*24马上就能够建配件库，用配件给客户维修，这样才行嘛。
问：像惠普建的服务体系和IBM的蓝色快车，或者是康柏的服务网之间有很大区别吗？它的特色在什么地方呢？
KEE：比较我们不是用火车，我们是用飞机，这是一个很大的区别。
问：这个怎么讲呢？
KEE：这个是谈到补的速度。我不知道，我估计他不都是用火车，我估计他现在也用飞机。
问：他号称是说在全国有124个城市，建有这个蓝色快车的点。
KEE：但是最重要的不是这个点，最重要是要补这个速度。所以开始我不知道，我不是IBM。但是它不单纯用火车的，如果单纯用火车，死定了，是不行的。
所以我们刚才谈到的这些地方，基本上第三天，顶多是第三天，很多是第二天就能够到的。基本上你今天五点钟之前，你要我这个配件，晚上要定第二天的飞机就要去了。好的话，飞机航班对的话，第二天上午就会到；不行的话，第三天就会到。这些都是用飞机才行
问：但如果用空运的话，你的服务成本是不是太过了吗？这样做是不是值得呢？
KEE：空运，刚才都谈到是物流的供应商，他有其它的生意才行，我不会用包起来，所以我刚才谈到他们要起来才行。不单你用它这个服务，还有其他人在用。
记者：你只是这些，比如像大通公司这样的物流公司的一个客户而已？
KEE：对。
问：他每天其实都有飞机的航班，只不过是你加进去了，这样你的成本就会降下来了？
KEE：对。刚才补充一点，我现在不能给你一个确切的数字，其实就是你的说蓝快有120多个点，惠普是有300多个点，我们刚才说的是层次最高的两个层面来说这个的。
问：惠普在中国发展服务应该有七八年了吧？
KEE：发展服务不止，很长，我来中国是五年，但是在我来之前已经有了。惠普公司是84年，当时在建立合资企业之前，81年已经有服务了。那时候联合国有两台机器放在北京的，也有工程师在北京的。
你刚才说这样服务怎么算起，从有工程维修公司，81年开始有的，合资企业是84年、85年，但是我自己是86年1月份来的，这里面的业务在不停地变化。
问：其实就像您刚刚谈的，像IT的这种需求经历了几个过程，第一个部门就是硬件。实际上，中国可能目前还是在从硬件到应用服务，过渡的这样一个阶段。那么在硬件那个阶段的时候，服务事实上都是被看作是支持销售这样一个部门，它并不是一个盈利部门。像目前您的服务部门是否已经开始，能够通过服务来自己盈利呢？
KEE：基本上我们公司的利润中心，惠普一直以来都是以利润中心在做整个服务。
问：这种观念你们有没有一个变化过程？
KEE：没有。我们从20多年前开始就是以利润为中心，一直以来，全世界我们做服务这一块……当然这个利润有高有低。
问：就是在全球的惠普服务一直是一个独立的系统、体系是吗？
KEE：对，独立的，亏损利润都是我们独立的。
问：像这样你怎么样来评估你服务的质量呢？
KEE：我的老板怎么去评估我，等会儿我再说。第一个是能够盈利，第二个是客户满意度要最高，第三个是员工的满意度。基本上我们做每个业务部门都是一样，都是这三块的。商业要盈利，客户要满意，员工要满意。
问：像您的客户满意，包括了惠普的销售部门也要满意是吗？
KEE：对。
问：比如像服务这些条款，或者是说条例这些，是由商业部门来制定的还是你们自己定的呢？
KEE：有两部分，首先我们全球统一的，有一套服务体系。比如说你是外资企业，像摩托罗拉，诺基亚，在美国买的服务和中国买，差别不是太大的。还有在每个地方做差不多的事情，才有经济规模。所以首先有一套体系，这套体系可以说和合同的条款大部分都是差不多的。
另外，到各个国家，有些地方会有修改的，像税务的不一样，税跟前一个不一样。还有高峰状况不一样，在中国有的地方根本没有车去的，你要想办法去。所以有些地方会当天去修改一下。
第三个把每个单子，不是所有服务体系都改了，有不同的内容，像价值商务管理、价格培训，基本上要上去等。但是变成了三个，一个是整体平台，另外是每个国家的每个单子还有些修改……
问：我打断一下，整体的平台是不光是参考您的标准，也要参考竞争对手的标准，就是整个行业的标准？
KEE：基本上每个行业都是这样的，我去抄你，你去抄我。你要什么东西，我要什么东西，，要好一点，他这边好一点的话，他就会来这里，都是这样。
问：没错。第二就是针对每个国家或者每个区域有它自己的特殊性，在这里面能够补充一些条款？
KEE：对。就是中国特色。
问：到第三步就是说，客户可能会有比较独特的一些要求，这些时候再增加一些条款？
KEE：对，刚才第二个层次，我刚来的时候，很多都是捆绑的，很多服务捆绑进去的。捆绑跟你独立去卖一样嘛，客户给的钱都是一样。只是捆绑在硬件的钱里面，把它分开。但是慢慢慢慢的话，在中国要做捆绑……
问：因为中国客户不认可服务的？
KEE：对，所以你刚才谈到，以硬件为主的话，这些客户都是比较认同服务的，要用捆绑的方法去做，慢慢慢慢的就会独立去卖。
问：这个原因是什么呢？为什么要独立去卖呢？
KEE：独立去卖，客户才不会有损失，捆绑的意思是说不管要不要，你都是付这个钱买这个服务，而独立后是他要你这个服务，我有钱，我多包，没有钱，我少包，我自己决定。
问：其实这个道理是很明显的，可是要分开的话，就涉及到给服务定价的问题。那么这个定价怎么样才能合理呢？因为毕竟服务是一个看不见、摸不着的这样一个感觉。
KEE：从我们自己的角度看，主要是看看我们的成本怎么样。从客户的角度看的话，第一，在国外有很多这些比例，他会知道大概买硬件，买打印机买多少硬件，差不多是10％，高一点服务的话，可能多一点，低一点的，服务低会一点，很多在国外的大概都知道比例是怎么样的。
问：国外已经有一套标准了，是吗？
KEE：这不是标准，一般来说，仪器差不多是3个百分点，仪器一般用OS软件是比较简单的。但是计算机一般是10％，但是这10％里有1％到6％，有些高了32％的资料。
问：那是幅度，平均下来是10％？
KEE：对，他们都知道嘛。
问：那么在国内怎么培养客户，关于服务费用要支付这样一个意识呢？
KEE：一方面，我们要继续跟客户谈，但是企业现在，中国很多客户就像出外的，他都会去问他的同业，比如说你是做银行的人，问你们那儿的机器IBM，他们都知道，只是每个人回来跟我们谈的话，都说中国客户不愿去付，为什么你收我的钱，他自己去外面见他的同业后，都很清楚的，要付。
问：尤其是大客户那个领域，他们其实都很清楚的？
KEE：对，可以说买PC机、打印机，在国外的客户里买保修的很少，一般坏的话，好像PC机三年之后就淘汰了。所以你说中国的客户他都知道市场是怎么样的，只是有的时候就晚一点就晚一点，你不付就不付，还是知道的。
问：就是说，它并不是一些关键应用的时候，可能会推迟一点，假如说这个应用对他很关键他肯定要付钱去买的？
KEE：对。
问：看一个客户诚心程度的问题了？
KEE：尤其是银行的用户，中国的银行客户很多甚至到外面的很多，另外很多国外的人才进来，从观念上他不很明白。
问：所以现在整个行业有一个很大的问题，就是说硬件的利润其实随着整个行业的发展越来越薄。可是在这个薄的过程中，以前的方式都是把服务跟硬件捆绑在一起销售的，可是如果硬件利润很薄，事实上他砍掉很大一部分是服务成本的这个费用。那么这种服务的包袱就越来越大，尤其对于代理商，包括对于很多厂商来说都是这样的。那么像这个问题您觉得应该怎么样来解决呢？
KEE：第一，利润越来越薄的话，只是PC机。
问：对，一些通用性的产品，包括打印机。
KEE：打印机，对，现在开始是了，现在我们也很惨的。所以你会看见PC机现在的利润越来越薄，其实在PC机的服务上没有竞争。我们很多时候是将他们捆在一起。PC机不管是那些卖硬件、卖服务的，都是没有钱赚的。卖自己专用的、UNIX平台也好，存储，其它，都是卖硬件有点儿钱赚，那都是自己独家的。所以很多时候是卖PC没有钱赚，卖PC还是卖PC的服务，还是一样的。
问：赚不到钱的？
KEE：对，都赚不到钱。因为你卖的很贵，人家都不找你去修，只会到外面找一个店铺再去修都是一样的。
问：有的代理商就提，其实他们也是卖通讯的产品，很多代理商他们的技术实力并不是很高，因此只能选择去卖，像PC或者是打印机这样通用的产品。但是随着利润的下降，他们目前的服务成本占他们总共要支付成本的大概50％左右，因此他们都觉得很难经营下去，像这样的问题怎么解决呢？
KEE：你说支付成本是50％是什么意思？是他给客户这些？
问：是指他自己要额外承担这么大一个服务成本。比如说他工资的前几年的成本包括人员的雇佣，一些旅途这些费用，成本都比较高，这个公司运营成本，可能达到50％，而且地方的竞销商他们在地方做服务可能更难一些。比如像您刚才谈到PC本来服务就很难挣到钱，他们卖的都是通用的产品。他们做项目因为在地方做，有时候可能区域面比较广。比如拿某一个项目可能是某一个区政府，这个项目可能延伸到乡一级的单位。如果有一个，比如说某一个乡的计生所他用的计算机出了问题，要他可能来修。可能服务人员要跑很远的路来修，这样成本就非常得高。而且他又觉得他卖通用产品，很难实现这种服务的增值，但是成本又太高，现在压得喘不过气来。您能不能给他提一些建议。
就是对于这种情况，有没有可能采用一些办法，一个是降低服务，另外一个就是在通用型的产品基础上，能够再挖掘一点点增值的可能？
KEE：你刚才说他作为一个单一的经销商，他要做去做这个服务这也很难。所以你的意思是他的经销有经济的规模。这个要合起来才行的。要不增加经营规模，很多固定的费用都不能降下去。在中国现在还比较小，在国外的话，很多都是大的竞销商、代理商去做，这样的话，他的经营规模比较好，他生存的机会比较大。
问：目前中国市场还没有完全启动，还很小。
KEE：对，过段时间它会慢慢整合。整合之后，只有几个家大的能够生存下去。
问：你是指渠道之间的以后的这种合并或者是购并，小的将来可能就会被淘汰？
KEE：对，现在每个行业都是这样的。刚开始进去的时候很多家，像.COM都是一样的，刚开始是这样的。刚开始对价钱不太敏感的时间，好像每个都能进去，每个都能生存，过段时间，价钱的竞争越来越激烈，慢慢就要整合。整合就是有一部分人能留下来，有一部分人要淘汰掉。这是做每一个行业必然的。
问：包括供应商也是这样的，是吗？
KEE：对。现在卖硬件的不是很多了，我刚做工程师的时候还有9家呢，现在都没有了，现在主要就是几家。另外就是从竞争规模去看了。好像刚才谈到增值，为什么没有做这个事情呢？就是说我不但是卖硬件的客户，现在我要去做业务计划，要你能够成功，帮助去做人力资源的这方面的工作，想不同的办法去增值，结果是一样的。
问：相当于如果你们只做硬件产品，未来日子也不是很好过？
KEE：对。
问：所以要找不同的途径来挣这个钱？
KEE：做每个行业都是这样的，挣钱。
问：对于一些规模始终突破不了瓶颈的代理商，他们可能是注定要被这个行业淘汰掉的？他们有没有增值的这种能力？
KEE：他们就想办法跟其他人结盟怎么样，在香港可以卖地产，房地产有几家大的，中原、美原，另外有几家小的，大家走在一起，在香港叫二十一世纪，就是所有小的，共同出点儿钱做广告、招牌、门面都是一样的，这是他另外生存的道理都是一样的。所以你不是大的话，你就想办法联系起来。
问：西南地区那边可能这些公司的规模，都很难说有某几家公司很出众，具有兼并其他公司的实力。他们基本上都处在一个比较相当的实力，几百万、几千万，但是没有绝对的差距，就是很难说谁兼并谁。而他们想合作的话，可能各个运营思路，包括所代理的商品都是五花八门的，所以感觉上合并上存在……
KEE：但是在边缘地区它有它的优势，边缘地区竞争比较小，当然竞争最大的是北京、上海、广州，要把这种价钱去竞争，偏远的话，可能在当地只有你一家，虽然你没有经营规模，但是你可能是独家的。所以不同的环境有不同的衡量条件，他是业务量上不去，但他基本上是大体上只有他一家。
问：对，的确是这样的，业务量上不去，虽然没有竞争对手，但是他的压力还是非常非常大，他们感觉这个很难办。因为我卖三个月多，销售量上去，服务量也就上去了，而且他们都说因为可能在本地，就像您说的，他的竞争对手少，他可以合作的。但是当时做物流的比较落后，客户对服务的认可更低，这是他服务非常难办的事。而且比如说他在一个偏远地区，包括供应商，包括他的上家对他的服务支持能做到的也很少。
KEE：为什么说这样说呢？可以看超市，最大是北京、上海这些大的城市，小的店铺我们叫杂货店，还有叫什么名字，在偏远地区还能生存，所以偏远地区，我刚才谈到他还有他生存的空间，但是他上不去，但是大形势的话，你想去的空间很大，但是你上去的可能性很大。
问：是这样的，去兰州的时候，也是到了很多惠普的专门店去转，走了一下兰州天地。我说在你们买惠普机器跟别的专卖店有什么区别，都开着专卖店。他说我们这儿有惠普的授权维修，你在我们这儿可以得到在其他店拿不到的这种维修。我觉得这种说法应该说不是很正当的一种竞争行为？
KEE：对。
问：是不是惠普授权维修的一些代理商，就意味着他们有一些特权呢？
KEE：我们都是要求他们慢慢走向独立的，所以我们基本上要求，他是经销商去开的话，我们就要求他替另外的客户去开、去做的。
问：就是他的服务应该是脱离于销售的，要求是这样的？
KEE：对，你刚才谈这个情况，对于其他的竞销商就不公平了。
问：其实这个问题不光是惠普，其他厂商，包括联想也遇到这样一个问题。他们原来的都是授权维修都是给他们在当地最大的代理商，我给你这个授权维修能力。但是实行一段时间，你要求他分开，实际上他并没有分开。他把这个作为自己一个特权的方面，或者我能够比别人挣更多钱这样的方面。甚至出现的很多，像联想的授权维修站，别的代理商所有的维修都要送到他这儿来，他可以先修自己的东西，把别的东西放在一边。或者是给别人维修的时候，做服务的时候，收费更高。像这样一些现象，您觉得是合理的吗？
KEE：这当然是不合理的。刚才谈到等于大城市跟边缘地区，大城市竞争是很激烈的，它不做的话，用户就跑到另外地方去做。边缘地区的话，可能在当地就没有几家的，所以就出现刚才你说的这种情况。他是服务费是很快高很高，但是另一方面，他可能和其他企业有一些优势，对我们来说，我们是希望他们慢慢独立的，这样才行
问：其实您刚才介绍了很多ITSM，是吗？
KEE：对。
问：那个您能不能再解释一下，我刚刚听的不是很清楚？
KEE：我们整个IT的管理分成五块，其实它是英国的一条标准，就是IT的营运管理。首先就是怎么教你跟你的业务部门配合。
问：你举个例子说可能更好一些？
KEE：举个例子，比我们今年重点是要开几个分公司，把每个分公司，我们要让当地的同事享受网络速度跟我们在北京一样，这是我们业务的需求，IT部门要帮助我们达到这个需求。我们整个销售渠道，建立IT的平台，做竞销商，它都能够知道惠普的价钱，现在送货的速度，整条IT的平台怎么去帮助做好。就是业务部门怎么去提出他的要求，IT部门怎么满足它的要求，这个是年头要做的。年底的话，要告诉他，你做到没有做到，今年我要省钱，那你IT部门要告诉我怎么样省钱。像我们在这一层楼，我们不再租的，我们搬去航华。为什么能够搬去那边呢？因为我们现在是移动办公。
问：什么意思呢？
KEE：实际上就是说没有固定的座位，我们就是说因为销售可能会去出差，可能位置空着，这样成本很高。现在就是把位置已经打散，你可以随便去坐哪一个位置，需要用这种无线的电话和机器可以上网。这样可以节省员工的空间。比如你不在的时候，这个位子实际上每个月还会付很多的钱在这儿，如果这样的话，就会节省很大的一笔。打电话都没有端口了，你就直接到那里，到任何地方都可以上网，都可以打电话，联系你的业务。这个电话不是普通手机的电话，还是一部公司的电话。
问：那你的电话号码也不固定，到时候怎么找你呢？
KEE：固定，电话是固定的。就跟爱立信的一个内部公用的一部内部的手机，就是这个手机的号码固定给你的，你拿着一个号码可以在这个楼上楼下走动。
问：不是，我是说外面如果打电话找你的话？
KEE：一样一样，它一样的。固定的，有一套无线组织方案来做的。
问：电话也是移动的？
KEE：对，电话是无线的，但是只限于在HP的内部用，它等于内部的一个接站。
问：你是说任何一个位置上，其实你都有自己的一个号码？
KEE：对。
问：跟坐的位置没有关系，这个是很好的。
KEE：对，像这个可以省下很多钱，差不多是四千平米都不用租了，省钱。所以业务部门他说我要省点儿钱的时候，一方面投资，IT部门要帮助他想办法去找投资的钱。如果他提要求，我们要告诉我们怎么做到这一块。IT今年感觉，他们最需要的就是这一块。
问：这个ITSM它是一个产品，还是说就是一个服务培训？
KEE：不是，它是一个管理的标准，管理IT部门的标准，你怎么去管理。
问：那么就是说您现在要推这个ITSM，实际上是不断跟人讲这个标准，是吗？
KEE：讲这个标准，客户方面来讲可以。
问：不是一个培训的过程？
KEE：对，你要在你的公司里，怎么提高你IT部门的水平，我要帮助你做咨询。另外大的客户要分享，在惠普怎么去做，网上这一块我们自己怎么去做的，业务部门的需求我们怎么给我们的IT部门，这几块，我们叫服务管理，就是服务的协议跟管理。这包括你每一年你估算的机器能够用的时间，是99还是99.9，还是要多少。比如说你在乌鲁木齐的，我们的分公司你要这个线、网络速度要多少，这块计算出来。但是这个IT部门要计算出来，要告诉业务部门都可以去做，你愿意花多少钱，现在没有这样谈，那就是怎么去帮他直接做的事情，那么这个服务的水平的管理。这块是应用开发。应用开发这个是最没有问题的。
问：对，所有人都比较理解。
KEE：另外一个我们叫营运管理。营运管理是包括做备份、融灾、安全数，在有问题的时候怎么处理这个问题，还有怎么去避免这个问题，所以他们都在做。
问：营运管理是不是跟企业资源管理系统是很相似的一个东西？就是ERP。
KEE：也不一样，ERP是要谈你的实在应用的数据，是谈数据的问题。
问：但营运管理不是也是管理这个流程的吗？
KEE：不是，它是管理整个提供服务的。
问：提供这个服务的？
KEE：对，所以你现在要负责它的PC机，而且要安装outlook，你怎么安装，他怎么帮你安装很快就好，你满不满意他这个电话服务，到现场来帮助你，怎么去帮助你的。比如说你的警告系统有没有备份。你的PC有没有备份。比如说在我们机器里面，都有这样的软件，你在每天的话，定一个时间，会自动在硬盘里面做个备份。现在都是IT提供给其他同事的，服务，怎去管理这一块，而保证这个机器出问题的话，我都能够恢复它原来的数据、营运。
问：我明白，就是整个ITSM代表什么，我明白了。假如我是一个客户，我想购买惠普的ITSM，怎么办呢？
KEE：不是，就是一套机身，第一我们去现场户帮助你看，看一看你楼形怎么样，比如你怎么跟你的总裁谈到，它的要求是怎么样的，他对你有什么要求，就是说这个报告会帮助你去写，让他知道，而且重要问题是问那个老总，怎么帮助计算，一年的花费，IT的预算怎么样，你要做什么事情。
问：这件事情是由惠普的人来做的？
KEE：对
问：哦，是这样的。比如像谈到这些东西，其实都是一个企业里必须要有的IT需求了，是吧，尤其是服务方面的。而且，当我有了这个需求，可能我自己并不知道怎么来做，我的老总有这种要求，或者我的业务部门有这种要求，这时候我可以向惠普提出来？
KEE：惠普只是帮助你，真正要满足这个需求的话，还是IT部门了。
问：也就是说你这个ITSM是卖给各个公司的IT部门的？
KEE：这个ITSM是一套方法，做事情的方法，我们会教他们，会帮他们一块儿去做。
问：他付的实际上是一个培训的费用？
KEE：对。
问：那就明白了。
KEE：有点儿像ISO9000一样，ISO9000就是你自己去做，但是怎么样花一段时间，从ISO9000，这套是怎么样的，我会帮助你去做这个事情。
问：这个标准是英国的，英国什么部门设定的？
KEE：叫ITIL。
问：“IT”为什么要引用这套标准呢？
KEE：这套标准是国际比较流行的标准，现在开发软件有很多不同的标准，它甚至管理的标准不是很多，有一整套，但是Microsoft叫做FM……都是基本的，见诸于这一套，这一套是英国政府用的，从ISO9000开始，很多都是英国欧洲一些政府用的比较前卫，在一套管理的体制里面。所以它是一套比较流行的，比较多人去用的，这是第一点。
问：哦，已经变成公认的一个标准了？
KEE：对，这在欧洲很流行，第二套在中国，我们中国客户技术力量很强，管理地方的话，还有很多地方是可以跟外面去借鉴，去学的。我们觉得再推行一套标准的话，帮助中国客户想去，更是很大的帮助，对我们也很大帮助。因为他没有做备份，他机器坏了之后，我们压力就很大，他要做备份的话，我们压力就小很多。
问：你刚才到这个，在中国的前景怎么样？
KEE：前景我感觉很好，这个很好是什么意思呢？其实在中国不是在印度，那是在哪个地方，软件能够开发的一个国家，所以中国现在成本应比印度比较高一点说真的。所以下一步我们要看我们的管理技术，另外应该加强一点，开发整个IT地章程，所以我们现在在不同的层面，跟客户的反映都很好，很多做IT经营，都很想做的。他们看见现在技术很好，但是管理这一块的话，还是很多地方可以做得更好，是从实际感受到的。
问：这一块现在是我们ESSO这个部门在做？
KEE：我们自己的IT部门在做这个事情。
问：这个标准主要是刚引进过来的，比较新。那对于咱们HP要采取什么样的措施，来促使新的标准在中国的推行呢？
KEE：我们自己的话，他要考核的，可以说有很多不同的，人员的考核，还有整个部门的考核，这些方面我们在做。另一方面，我们要跟着我们的客户分享这一套东西，我跟国家专利局在谈，但是我估计他们不会采用这些老外的标准，有的话，他会定一套中国标准。我们都跟他们分享的。
KEE：你说这个考核是惠普自己的一个标准考核，还是指ITSM……
KEE：ITSM它自己有一套标准
问：它是不是真的适合中国的企业呢？因为中国的企业特殊性好像比较多。
KEE：它是一个流行，它像ISO9000一样的，其实ISO9000是普遍的，没有固定的。它单单是IT运营，这里面是对IT独特的一种方法。和ISO9000一样，在不同场合会去用的，这套都是一样的。
问：就是它跟ISO9000的区别，相当于它很像ISO里面的一个模块，只不过应精细一些？
KEE：对，更精细在IT。
问：目前，您的服务网点已经铺到300多个城市了，也就是说这300多个城市都有你们的授权维修站，是吗？
KEE：有一部分，但是有些是你拿了机器到他那里，他会送过来，有些当场现前的，不同的。
问：目前惠普正式的授权维修站有多少家呢？
KEE：正式授权有100多家。100多家是能够提供one side，刚才还有200多家拿机器到他那里，他委托安排去做这些事情。
问：要达到什么样的条件才能成为你们的授权维修站呢？这个授权维修站基本上都是惠普的代理商是吗？
KEE：不一定，不一定。我们比较喜欢中立的、独立的。它有很详细的要求，包括他的店铺、他的管理人员，很多方面要去看的。每一个店我们都要考核。
问：就是它不一定是惠普的授权维修，也可以是其他家的？
KEE：有一半都不是惠普，我们比较喜欢独立，那就避免刚才谈到的那种情况。
问：您怎么看待，比如说国内曾经很多人都在探讨的第三方服务商的这种发展方向呢？
KEE：第三方服务商现在很火，我知道有很多人来找我去做这个事情。其实对我来说，是一个好的事情。服务市场慢慢都是走向商品化的。商品化以后对大家都社会最好认识，因为商品化竞争会激烈，价钱会下来。对我们来说是好的事情。因为它帮忙在推整个服务的市场，这是要多角度谈才行，才能想起来的。刚才谈到100块钱里面其实只有8块钱，只有HP说，没有用的，第三方都在谈的事情。还有我想去。
作为第三方厂商对我们来说，我们感觉是能够健康发展的途径，必然要得。但是它以后它会跟我们去竞争，有些是可能是我们的伙伴，有些帮我们去竞争。但是总体来说他对整个市场的发展，还是有点儿帮助，一个他在教育客户服务的……要帮助。第二个他会帮忙去培训人才。所以我们人才去他们那里，将来有一天他们人才会到我们这里来。那整个市场都换起来了，客户拿到群他会帮忙去推，人才培训也会去推，当我们再跟他们再打他是上面好去上面好去，中间落后。
问：是这样的，也就是说第三方服务商实际上是现在很多，比如说经营状况并不是很好代理商一个转型很好地方向，是吗？可以这样理解吗？
KEE：他去转型做一个服务的厂商？
问：对，比如说以前单独在硬件管理商，他们在硬件的利润不断下降的时候，肯定会有自己一个生活空间不断被低压的一个问题，这时候他们转向第三方服务商不是很好的一个方向呢？
KEE：这个要看，也可以说是好，也可以说是不好，好的地方它是分享它的投资，分享它的所有的来源，不好的地方，它不可专业的话，那不会说不好，最简单的，最棒地人才，你把他放在销售或者放在服务，一般放在销售，所以他服务一般。一般转型成功的很少，这是什么原因？这什么东西还都是得来快的。
问：做销售的人不一定会做服务。
KEE：对，所以另外有些人他是专做服务的，他只会将最好的人放在为他做服务，这个不是我们怎么去看，是他自己要想清楚。除非他的人才很多，我的人才多得不得了，多开几个都可以了，说实话，他要比较集中，对他的成功帮助更大。
问：像您说的，您是很希望服务体系是跟第三方的服务商进行合作，但是你又有很多门脸的要求，比如我们常常在街上经常会看到大大的牌子上写着惠普的授权维修站。那么像这样是不是很矛盾呢？因为它第三方服务不一定是修惠普的，可能还有IBM的，或者是“英文”，或者是施乐的，都会有。那么这个时候它的门脸要求是不是根本不可能就是化合到所有的合作伙伴？
KEE：不，刚才你说的多厂商这种服务我们现在不会用，但是都是在比较偏远的地区我们会用
问：为什么呢？
KEE：偏远地区单单是做惠普的话，他不能生存的。
问：他有服务规模？
KEE：不要服务规模，所以要修IBM，要修惠普的话，其实他们是帮助我们，我不用给建那个点，会节约成本。