(这条文章已经被阅读了 331 次) 时间：2001-06-01 17:23:38 来源：戴薇 (daiwei) 原创-IT
总有种人是天生的领袖。或者有着天然的领袖气质。吴力自称“哲学总裁”，他的公司员工给他一个光辉的评语：站在古典哲学和现代科技的交汇点上。
领袖的气质是，不在乎他有多少经验，不在乎他有多少学识，不在乎他有多少关系，但他有着高远的眼光，坚定的心态，和内敛而具有感染力的激情。
与一众强势的企业家一样，吴力津津享受的是“做”，把一件事情从无到有，从小到大地“做”起来，至于之后的结果，那只是做的必然而已。
吴力：决策和光
代码0863的和光商务，之前叫北商技术，在股市的表现一直不错。4月27日，董事长吴力携众将南下北上，除了宣布和光创立10周年，公司正式更名为和光商务之外，更大张旗鼓地推广公司的新策略BSP。
又一个从几个人几条枪的小企业正式站到了资本市场的前沿。对中国产业来说，吴力的和光商务是以IT营销通道为主业的唯一一家上市公司；而对吴力来说，这只是过程中的一步，是须要且该做的事情之一。
象幸福的家庭都相似一样，成功的企业都有着相似的数字对比。不过和光的对比还是让人惊异的：1991年50万元起家，2000年年销售收入28亿。和光人个个自豪地称自己是“十年500倍”。
事前我仔细推敲和光厚厚的资料书，想从中找到它到底是在哪儿发达的。
问起吴力对你一生影响最大的决策，吴力列了4条。十年里的这些决策令吴力一次又一次把自己的人生推向想和未想到的极致。
决策之一：离开铁路局，出来创业
当年的吴力是沈阳铁路局电子中心主任。“那时侯在铁道部老有前途了！”吴力说到得意处。他是铁路局仅有的两个劳动模范之一，27、8岁的时候当上了吉林省劳模。“铁路系统的先进证书我几乎全有。”通常来说，董事长吴力已经再也不会再回到原来的生涯里了，于是更加对那个时候怀着美好的记忆。
1987年到89年，吴力被派到日本研修了两年，“攒了点钱。”这大约就是后来办和光时50万的源头。
1991年，吴力带着十几个人创立和光。一切刚刚开始，吴力就做出惊人之举。当时成立已3年的沈阳高新技术产业开发区作为东北地区当时唯一的国家级高新技术开发区，决定把位于沈阳市城市南部的三好街作为计算机产业发展的基地。吴力闻听，立刻认为这是来自宏观经济面的重大利好，马上决定搬家。当时和光蜗居在沈阳一幢大厦不足50平方米的房间里，吴力决定迁往当时三好街上办公条件最好、地价最昂贵的维用大厦505，办公面积扩大到160平方米。当年16万的租金占去了和光全部流动资金的一大部分。
简直疯了！这个几近疯狂的决策几乎遭到当时所有员工的反对。但看上去温和的吴力没有任何商量余地，维用大厦505室也因此疯狂而成为三好街上最具传奇色彩的办公室。
决策之二：做分销，做了IBM在中国的总代理
当时的商海里有很多机会。吴力也经历了象没头苍蝇般的阶段。干什么好呢？不知道吴力当年到底经过了怎样的折腾，反正今天说起来吴力认为自己当时就认为循着生产销售的常规路子去走太难也太久了，“只有迅速找到最接近市场的东西。”
一开始是和大邱庄合作铝材生意。两年多投资翻了一翻出来。后来还做了房地产，也很成功，总之是都赚到钱了。而在后来做了IT之后，这些也很诱人的旁支都被砍掉了。
做代理可能是条既快且省力的路子。最早想做美国DEC公司的总代理。但当时DEC太红，和光太小，没谈成。东冲西突直到1994年，来了机会。
吴力在一次IBM招待酒会上结识了当时IBM大中国区总经理谢克人，并且牢牢地抓住了IBM PC急切地要重返中国市场的契机，在几个月后一举成为IBM在中国13个总代理中最小的一个。
不可思议的是，吴力说，签完字才想，到哪去做（销售）呢？
不仅渠道没有，甚至从没做过，IBM却给了吴力这个对他一生都至关重要的单，凭什么？吴力说，他很欣赏我的想法。对于当时还任着沈阳铁路局电子所所长的吴力来说，我们可以猜测，IBM可能更看中了吴力在铁路局的关系的渠道。
重要的是，有这样那样关系的人多得是，问题是，谁可以把一切执行得最好。而对吴力来说，他认定，这是个一定要争取的机会。
吴力主持了后来广为流传的“拿着地图划片”去各地建分公司的和光分销之路的第一步。9个月后，和光获得了IBM中国市场份额第一的位置。并再也没有丢过。到1997年，和光发展为年销售额9亿元、员工近千人的公司，微软、康柏等一大批国际IT厂商选择了和光的分销网。
IBM的成功奠定了后来的一切——坚定不移地做分销，把渠道做到最好。2000年仅IBM达到了1个多亿美金的销售额，获取了亚太区最佳业绩奖和合作伙伴奖，这是这个奖第一次被日本以外的国家领取。
问到你怎么就能那么顺地成功呢？吴力挺意外而开心地笑，说是“身边有一群优秀的人。”为什么身边的人都是优秀的呢？吴力更笑，然后正色说是因为“对人有一种高度的信任感”——“谁做什么我都睡得着觉。防止被伤害的感觉几乎没有。”
公司最兴旺的时候，可我很恐惧
1997年和光以年扩张200%的惊人速度发展，可吴力说他感到了恐惧。
“96、97年正是公司最兴旺的时候，可我心理很恐惧。”42岁的吴力外表温和，力量内敛，擅于朴素而真切地描述。 “公司看起来到了最好的时候。可我总觉得有很多表面我看不到的东西。”
当时和光的分销渠道已遍布全国，销售业务不断攻城拔地，可以说形势一片大好。“可我总觉得恐惧。上亿元的货物散布在这么辽阔的空间里面。但我只知道库存很多。可真实的库存有多少？这么多的应收帐款在哪里？我有多少个客户？我下面的分公司怎么操作的？为什么做大了之后，效率和效益反而下降了？这么重的财务风险怎么控制？我看不到。”
家业做大了，但大得似乎总有一天不在自己可控范围了。
所谓企业家便是应该有先知的。如当年和光般在一片大好中隐藏危机的企业在任何时候都存在。这个时候的企业，往往到了最脆弱的时候。吴力令他的手下最衷心钦佩的地方，就是他总有越过你的肩头的眼光。
决策之三：请埃森哲加入，流血上ERP
1997年，吴力请了国际著名管理咨询公司埃森哲（即原安达信）。
吴力主动开价1000万元，购买埃森哲三年的管理咨询。而在1997年，和光的利润也不过2000多万元。
“咨询公司请来以后我跟他们说，不要问我哪里疼，我不知道。我就知道不得劲，浑身不得劲。”
埃森哲加入不久，吴力接受建议，决定投入2000万做ERP。“非常大的阻力。”吴力把当时上ERP的过程称为惊心动魄，因为刚开始不是帮忙而是添了无数的麻烦。
已经从那种阶段走出来的吴力如今回顾似乎还带着犹如昨日的深切。中国花高昂代价请国外咨询公司的企业并不在少数，但大多在被咨询之后三缄其口，象吴力这样谈及其间一系列细枝末节的几乎未见。
当年广州分公司总经理在电话里跟吴力嚷， 再这样搞不下去了！吴力说，我就跟他讲，你什么都别说，你接着干！
“那时候真是千钧一发。”吴力自称从没有考虑过上系统失败怎么办的问题，他只想着如果这个系统上不去，和光的未来将不知何处。这种时候的吴力，表现得堪称“铁腕”。
2001年的4月，几乎沉寂5年的和光高调站出。当年花1000万买咨询，2000万上ERP的“豪举”结果似乎在今日才大白于世人，吴力以坚定地宣称“ERP是中国企业非常急需的东西”来证明他这笔钱花得值。
吴力谈起其他著名国内企业。他认为他们在风光的表象下有着可怕的隐患，“风险大极了。”而这种隐患一旦触发后果不堪设想。“仅仅是表面做大，通过现金流程来走，所有企业都会死在这里。”
ERP不仅不是如许多人认为的不适合中国企业，反而是中国企业急需的。因为“它使整个过程透明化”——不是哪个人来说怎么样，有多少，在哪里，而是系统来说，每一秒都是可见可查的——“不是中国企业适不适合，买不买得起的问题，而是企业人的素质不够，根本贯彻不了。”
而经过1999年到2000年一年的运行，吴力认为和光已经离不了ERP了。 “工作的每一个环节都在系统上。”“如果ERP停了你公司还能工作，那就是还没成功。和光现在已经不能离开系统了。”吴力说：“上海分公司甚至已经可以把系统里面的数据拿出来用。以前是人怕系统，现在可是系统怕人了！”
“原来企业有1000多人，现在已经回到700人左右。费用在减少，销售在增长，而人数在下降，利润在上升。再上多少产品都一点不担心。”
三年艰苦阵痛，吴力认为，“和光做成了。”
决策之四：服务为王，推行E化分销渠道的BSP
重新出山的和光和吴力给人印象最深的就是大力推广名字费解的“BSP”。吴力将之视之为是和光进可攻，退可守，会越走越宽的路。
在埃森哲介入之前，吴力在1997年提出“后向一体化”概念，即把营销的环节抓住以后，后向整合制造和研发环节。市场抓住了，总要再回过头来做制造。于是1997年和光与康柏联合推出了自己的品牌电脑“康柏和光”。新经济概念诞生后，吴力突然发现服务端的机会很大，而制造的利润并不高。吴力决定彻底退出制造，重新确定以分销为主的战略。
从制造业的撤退付出了昂贵的代价。吴力把这一段认为是自己几乎仅有的决策失败。到99年底，和光从一度雄心勃勃的制造业“还算全身而退。”
“后向一体化”的思路和联想著名的“贸工技”异曲同工，正如联想也悄悄修改了“贸工技”战略一样，和光完全推翻了“后向一体化”的目标。
吴力决定继续往营销服务上走。
“中国企业如不在营销上下功夫，在哪里？在研发？在制造？事实上中国欠缺完整的营销概念。永和豆浆店有什么技术？” 吴力说起BSP简直变得口若悬河，“新时代分工越来越细，外包服务越来越多。一方面不影响我们把自己的分销继续做大，那么为什么不把它推销出去？”又一次转变策略，为有广域大宗货物营销需求的企业提供服务中立平台的BSP策略出笼了。
“业务环节被信息化，信息环节被透明化，能看见所有的环节 ，整个过程是透明的，等于有个超长激光镜在全中国扫描。每个关键点都要输入信息，否则出不去。信息被分段锁定，一动就有反应，而且是实时反应。”吴力这样评价他的BSP。
“中国的销售体系能停留在传统体系吗？大工业时代的传统模式还有竞争力吗？不走商务智能，不走BSP往哪走？现代信息技术使整个过程透明化，业务环节透明化为流程锁定到系统里去发现问题，才能驾驭广域大宗货物的营销。”吴力讲到酣处，像个正在课堂的大学教授。
“舍BSP我看不到其它途径。”
目前吴力对BSP的对外目标还没有提出具体的数字，但希望支持和光分销超过40个亿（去年是28亿）。而今年其业务承载量可达到100亿左右。
从抢市场，到赶制造，再到回到服务，到把自己的服务推广出去形成新的产业，吴力认为BSP已经把在中国大陆长期以来受到漠视的商业流通领域变成了一条黄金通道。
决策之四：买壳上市
在吴力所列的四条重大决策中，没有上市这一条。但我们还是想把它算上。对许多民营企业来说，走这一步，最辛苦，也最关键。
和光的资料书中有这么一段对上市的描述：“早在1996年，与和光在东北IT业齐名的软件企业东大阿尔派凭借东北大学的“红帽子”顺利登陆中国A股股市，并迅速成为A股市场上表现出众的绩优高科技股票。而产权结构十分明晰的纯民营企业的和光就没有这么幸运，当时中国证监会不允许民营企业独立上市。1998年，为发展辽沈地区的IT产业，在地区政府的支持下，和光曾有机会进行与相关国企联合上市、独立上市等尝试，终因政策激烈震荡、企业应变能力不足以及“后向一体化”战略中制造板块的投资价值弱化等一系列原因而未果。”
2000年11月20日，和光终于成功控股沈阳北方商用技术股份有限公司（简称北商技术，代码0863），正式成为北商技术的第一大股东，实现了借壳上市。吴力称“两家谈得特别快”。
令人关注的是和光买壳只花了8千万元。是不是拣了个便宜？吴力笑着反问：“很便宜吗？”“当时它对以后把股价支持下去已经没什么信心了。”吴力说，后来还有另一个公司出价1。2亿来“抢”，“但我们已经交了1千万的订金了。”借壳之后似乎一切顺利，和原北商技术并没有出现不少企业曾有过的各种纠纷，“它原来的董事长现在是我的副总裁。”吴力看来很是满意。
未来和光，吴力给其定下这样的目标：3年内做到民营企业前3名，上市公司前50强。
说吴力是这个企业的领袖，舵手，灵魂等等都不过份。吴力一次次决策和光和自己，发现和利用自己的潜能，令这个企业浴火重生。
采访手记
吴力的手下只给了我半个小时。那天的吴力发烧感冒，我确实抱歉。但我认为半个小时不如不采访了。手下说试试吧。采访在我被动的心态下开始。但在坐下来的几分钟后我丢掉了列着几十个问题的采访提纲，开始跟吴力商量采访的方式，我直觉地相信将会开始的是一场很好的沟通。
吴力聊了三个小时。我开始后悔我不用采访机的习惯。他是个很好的采访对象，你只须激发，只须在恰当处提出你想知道的，他看上去平和诚恳，你想不到他讲到酣处妙语连珠，高论迭出，有种朴素的质感。我说我记不下来啦。他笑说，原来他是常常可以几个小时演讲的，而且从无讲稿。
问到他成功的原因，吴力归结于“身边有一群优秀的人。”对人有一种高度的信任感——“谁做什么我都睡得着觉。防止被伤害的感觉几乎没有。”当初刚开始做分销时，曾经发了几百万台电脑放在华南，没有一个经理发生过恶意的渎职。当年西安的分公司经理有十几万货款被骗了，后来这个经理被派到北京，现在是分销的总经理。
“我想追求生命的潜能更高些，价值更高些。” 吴力津津享受的是“做”，把一件事情从无到有，从小到大地“做”起来，至于之后的结果，那只是做的必然而已。
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