(这条文章已经被阅读了 55 次) 时间：2001-05-28 11:40:50 来源：韩晓萍 (韩晓萍) 原创-IT
施乐之变
韩晓萍
从2000年年底起，佳能、理光、爱普生的经理们就让施乐搞得紧张不堪，因为这个和它们一样雄踞中国打印机和复印机市场的诸侯突然间新动作不断。先是有了2000年12月14日的股权变更，施乐中国被富士施乐以5.5亿美元的现金价格收购，然后是在2001年3月28日，施乐中国高层换帅，施乐中国公司副总裁张昆升任施乐中国公司总裁兼首席执行官。原董事长、CEO、总裁，加拿大人艾伦·林改任副董事长。董事长则由日本富士施乐副总裁河田义宏兼任。同时获任命的还有莫绍强——原香港施乐总裁，他被提升为中国施乐的首席运营官，主管市场营销。而这个新班子上任后烧的第一把火就是宣称要在中国市场上做龙头老大。一家以严谨为立身之本的跨国公司发生如此巨大变化，这足以让竞争对手们寝食难安，也足以让施乐成为市场关心的焦点。
从施乐到富士施乐
作为世界500强企业之一，施乐是第一批进入中国的国际知名公司之一。早在1964年，施乐就开始向香港销售产品，并于1980年进入中国大陆市场，为中国用户提供文件处理产品和解决方案。1987年，施乐在上海成立了第一家合资公司——上海施乐复印机公司。为全面开展在华业务的经营与管理，1995施乐成立了施乐（中国）有限公司，总部设在北京，负责公司在中国大陆的业务，包括独资公司和与中国本地公司合资的企业。施乐中国大约有1500名员工，1999年的销售额为2亿美元，并在上海、广州、武汉、成都、苏州和天津等7个城市设有分公司和办事处，还投资了4家合资企业和1家独资企业，其投资领域涉及文件处理领域的销售、研发、咨询和产品技术培训，并为其下属企业提供营销和售后服务方面的支持。可以说，施乐在中国的发展还相当顺利。但是，来自美国总部的变化让施乐中国在身不由己中发生了剧变。而这场变化首先得从美国施乐的高层人士之变迁说起。
1997年，美国施乐从IBM挖来了理查德·托曼，并于1999年4月任命他为公司CEO。托曼用了一年时间了解公司和员工，然后做出了他认为是正确的决定——将销售区域的划分由地域改为行业，他试图变分散管理为集中管理，认为这对转换商业模式和降低成本非常有必要。
遗憾的是，托曼太性急了，结果造成了员工思想的混乱——他们突然搞不清自己的分工了，从熟悉地域到熟悉行业，必须重新来过，这当然会在短期内影响到公司的业绩。
而且，为了降低成本，托曼大量裁员，这也极大地打击了员工的积极性。
同时，施乐最大的利润来源墨西哥分公司因为财务问题(做假账)遭到了美国证监会的调查。该分公司还因为外汇交易失败而造成巨额亏空。
这一切，使施乐在华尔街突然间失宠，股价一路大跌。
来自残酷股市的巨大压力使施乐不得不开始在全球范围内进行大调整。为了筹措大笔现金，于是施乐选择了卖掉价值高的资产的做法，中国施乐因此而被卖给了富士施乐。人们都相信，只要有其他选择，美国施乐是不会卖掉中国施乐的。因为中国市场很大，很有潜力。卖掉中国施乐后，美国媒体批评美国施乐，说它把即将丰收的种子卖掉了。但这没有办法，除了中国施乐，美国施乐还把所持50%富士施乐股份中的一半转让给了富士胶片公司。而对于富士施乐而言，收购中国施乐是一件相当令其高兴的事，因为富士施乐一直想进入中国市场，1995年在深圳建厂时就有这个打算。只是因为政策的原因，而在卧塌之侧容他人酣睡。
富士施乐成立于1962年，是日本富士胶卷有限公司株式会社和美国施乐公司共同成立的合资企业，在12个国家和地区开展业务，其核心业务是研究、开发、制造和销售复印机和打印机。在日本，富士施乐大约占有复印机市场23%的市场份额，与其竞争对手——理光和佳能的份额相当。富士施乐的复印量则占有45%的市场份额，稳居同行业第一。在打印机引擎的供货量方面，富士施乐也有超过22%的市场份额，仅次于佳能公司，位居第二。富士施乐在亚太地区拥有显著的业界影响，但此前，为服从于施乐的全球战略及其对全球市场的划分，富士施乐一直没有涉足中国市场，所以中国用户此前几乎没有听说过这个赫赫有名的“国际巨人”。而当有机会接手施乐中国时，富士施乐几乎未做太多权衡，哪怕有人批评5.5亿美元的现金价格太高，富士施乐也欣然签了约。
营销：重拳出击
得到了梦寐以求的机会，富士施乐相当精心地加以经营。在2001年3月份改组了管理层后，施乐中国就毫不隐讳地提出了自己的雄心霸图：富士施乐副总裁、中国业务部总裁河田义宏明确地说，中国施乐将力争在今后3～5年内发展成为中国大陆复印机市场的龙头老大，并在激光打印机市场上占据领先地位。一时间，传媒及打印机与复印机市场都为之侧目。而施乐中国公司总裁兼首席执行官张昆则向总部表达了自己领导下的新施乐的目标：最重要的一点是，施乐中国将会在富士施乐集团的业务发展中起带头作用，其年营业额将以每年20%的速度递增，在2003年达到5亿美元。其次，中国施乐将成为世界上成本最低的制造和采购基地，为整个施乐集团提供低成本、高质量的产品。
而富士施乐为帮助这个新进门的“媳妇”，慷慨地表示将会从财务方面提供巨大支持，除此还将在销售方面提供帮助，其主要做法就是重新调整经销渠道，以确保销售和技术支持网络覆盖中国主要城市。
施乐作为第一批在中国投资的财富500强企业之一，在销售方面一直不遗余力，其合资企业——上海施乐复印机有限公司在中国建立了非常强大的OA渠道网络。在此次转让后，上海施乐将通过其特有经销商策略提供更多的经销商，可以说此次转让对上海施乐渠道策略没有影响，在2001年，上海施乐将全面提高经销商直销力量及其对数码产品的销售能力，同时计划将更多的PC经销商收归上海施乐OA渠道网络。
与此同时，施乐公司从2月份起，在东北、华中、西北和华南四区增设、加强公司机构，在其原有的合资产品渠道销售基础上，积极拓展彩色、数码等高端产品的业务支持和个人打印机产品的渠道销售，以确保销售渠道覆盖整个中国大陆。
内部整合
中国施乐从美国老板的下属变成日本老板的下属，富士施乐方面肯定了过去的成绩，但是，富士施乐也不避讳会做一些必要的变动。富士施乐董事长小林阳太郎认为，高层变迁是重要的一步，此外在其他方面也会有所调整。当然，他不希望变化太剧烈，也不愿意让员工有不安全感，以免引起恐慌。他表示，一段时间内，起码是在2001年，公司会维持现状。他希望河田义宏和张昆有时间想一想公司的研发、生产与销售。
而张昆则表示，过去施乐中国公司在高端产品方面具有极大的优势，但是在中低端产品的市场占有方面不尽如人意，所以今后会在拓展和加强中低端产品的研发和销售方面加强力量。另外一个让张昆想的很多的问题是研发中心的建立问题。据他介绍，过去，施乐中国的研发力量一直很强，但是因为一些原因，一直没有形成独立的研发中心，今年，富士施乐将在中国设立独立的研发机构，开发并更多地引入适合中国市场的产品，尤其是中低档产品，同时努力降低产品价格。
与这些对内的变化相一致的是，在市场推广方面，施乐中国也会改变过去低调的做法，加大投入力度。过去，人们很难见到施乐的推介活动，以至施乐自己的员工都担心久不在公众面前出现会让市场忘记施乐。而从2001年起，施乐中国有了一系列的大动作，其中最引人关注的就是在北京高新技术产业周上，施乐投入巨大的力量做市场推广，其声势不但有别于过去的自己，甚至将所有的竞争对手都压在了后面。张昆在巨大的展台前笑着表示，这仅仅是一个开始，从今后，施乐中国将会参加很多的会展，会做很多的广告。
股权变更后的施乐中国正在以有别于过去的方式出场。