(这条文章已经被阅读了 123 次) 时间：2001-05-27 12:34:27 来源：爱米龙 (爱米龙) 原创-非IT
中国传媒遭遇资本激情(二）
资本的逐利本性，使它最早感受到传媒市场春潮的涌动？北京、上海、西安、成都和广州，每一传媒竞争激烈的地区，都展现出资本不同的身影。>>>>>>>>>
模式巡礼四章
《赢周刊》记者 龙雪晴
1、六年之痒
——《三联》分手国康
手记：六年之痒缘于制度之困，国康始终不敢大笔投入的心态是投资传媒的社会资本具有的普遍心理。政策一天不明朗，这种心理就将左右投资人一天。而《三联》希望“做大”的理想也是传媒人心中深藏的共同野心。这种野心随着媒体的发展扩大变得不可抑制，与资本的限制发生冲突。在现有的体制下，由于资本介入传媒本身的“名不正言不顺”，冲突到最后很可能以媒体的“突围”告终。对于有心投资传媒、资本实力却并不雄厚的社会资本来说，《三联》和国康的例子当引以为鉴。
后补新闻：在此次采访中，记者证实了《三联》的主管部门正与ＴＯＭ．ＣＯＭ洽谈投资事宜，但还未最后敲定。除ＴＯＭ以外，亦有别家投资方在商谈之中。经历与国康公司的种种恩怨风波之后的《三联》，在选择投资方的问题上也将非常谨慎。
在《三联生活周刊》（以下简称《三联》）新搬入的高档写字楼里，有清澈的阳光和浓郁的果汁香。编辑和记者们在适应崭新的办公室，同时还在适应由双周刊改周刊带来的异常忙碌。与原投资者国康公司提前解除了合同关系的《三联》，正在一片新天地中不敢懈怠地迎接未知的新生活……
《三联》与国康的“姻缘”始于１９９５年１０月的一纸合同。合同规定国康实业有限公司每月对《三联》投入８万元人民币，同时成立一个“三联辅刊文化发展有限公司”全权处理《三联》的经营（包括广告、发行）业务。合同的有效期为六年。按这个数字国康公司对《三联》每期的投入是４万元（当时《三联》为双周刊），每年投入不到１００万元。这个投入显然并不大，《三联》在相当长的时期内维持着每千字９０元的较低稿费标准，尽管如此，每期光是稿费支出仍要超过２万元，捉襟见肘的情况时有发生。
不是国康“小器”，当时期刊市场并未成熟，“行情”不高是一个原因。国康自身的资金实力并不十分雄厚是另一个原因。但最重要的原因在于：国康对这项投资始终是有恐惧感的。国家明确规定社会资金投入新闻媒体只能算借贷关系，一旦政策风险降临，弄不好六年的辛苦投入就变成借贷而非投资，与其到时嗟叹空忙一场，不如做谨慎的低成本投入，尽量将风险减小。
这种情况下，《三联》不得不“低调”，一直不做广告，发行上也不做大规模铺摊，甚至是要求报摊先给款才给报摊上杂志。可以说，资本的因素很大程度上决定了《三联》的发展节奏和风格属于“一步一个脚印”的慢热型。
很难说这样的发展模式是好是坏——因为《三联》毕竟这样做成了中国期刊群中一度最引人注目的一面旗帜。从财务上看，因为坚持先给钱再给杂志，《三联》在发行上基本没有码洋的退款。财务上的稳健使得《三联》从１９９９年开始有赢利。
但从另一方面看，长期以来的低薪和发展的缓慢节奏使得《三联》内部的人才不断地流失。整个编辑部缩在汽车开不进去的小胡同深处，设施堪称“简陋”。从１９９６年到１９９９年，编辑部没有购入一件上千元的东西。更“不足为外人道”的是，直到２０００年初，整个编辑部还只有１台电脑可以上网。
１９９９年，中国期刊市场开始活跃，以《财经》为首的新兴杂志不断跃进的态势越来越挑战着《三联》的神经。《三联》编辑部方面紧张地意识到，这个杂志如果再没有一个飞跃，恐怕不久就要出问题。１９９９年底，《三联》与投资方达成一个协议。原来三联辅刊文化发展有限公司的总经理是国康公司的人兼任，协议签定以后，三联辅刊公司通过董事会任命《三联》主编朱伟任该公司总经理。这就意味着，从２０００年起，《三联》手里掌握了经营权。
根据当时的迫切情况，拿到经营权后的朱伟着手增加人员收入，改善办公条件，加大发行推广力度。自然，投入上的陡然增加中断了《三联》的赢利状况。到２０００年底，《三联》的亏损已使国康公司感到不满了——几年来谨小慎微地投入、经营，好不容易能赚钱了，编辑部一拿走经营权就亏损，这显然是它极不情愿的。此间还有一个插曲，２０００年８月，《三联》决定从２００１年起由双周刊改为周刊，遭到投资方的反对。因为一般情况下，改短出版周期意味着发行量下降、单期广告额下降、人员增加、成本进一步增大，对投资方来说等于更大的亏损……至此，《三联》和投资方的矛盾已有越来越难以化解的趋势。
尽管如此，《三联》在越来越热的媒体市场中毕竟是块已经做响的品牌，在六年的合同即将结束之际，国康公司还是很愿意与《三联》续约。去年底今年初，双方把是否续约的问题摆上桌面。此前，已不断有人与《三联》接洽，希望取代国康成为新的投资方。给《三联》的开价也越叫越高。从１２００万到１５００万、２０００万……今年初更有人开出６０００万的价格。这个价格让国康更觉得“奇货可居”。
在讨论续约的过程中双方一直冲突不断。国康强调自己应有优先续约权，《三联》却不买帐。争执到最后，国康提出不续约也可以，但必须拿回经营权，恢复到以前每年给８万元的状况。而此时《三联》改周刊的计划已经是“箭在弦上不得不发”：电脑、办公设备已经到位，大规模招人的广告已经打出去了，在合同期最后一年如果失去经营权，很可能“崩盘”——投资方肯定会在最后一年让杂志尽可能低投入、多赚钱，将损失减至最小；而对《三联》而言，这个节骨眼上“紧缩银根”只能令杂志窒息，打击将是毁灭性的。
双方彻底谈“崩”。
《三联》的主办单位三联书店主动要求提前终止合同，赔付了一笔款项。后来，出现在媒体圈内人中间广为流传的一幕：今年３月，国康公司要求《三联》编辑部从净土胡同的办公室搬离，并派人搬走了编辑部办公室里包括电脑在内的各种财物……
合作了五六年，其实国康和《三联》内部不少人的私人关系还是处得不错的。一位在《三联》工作多年的记者不无感慨地回忆：“２月份过年前大家还在一起把酒言欢，彼此敬酒。过个年回来就撕破了脸，搬东西来了……其实只因为彼此代表着媒体和资本各自不同的利益而已。”
2、双驾马车
——质疑《财经》模式
手记：如果将联办换成某个企业或资本集团，《财经》模式的参考价值就昭然若揭——这就是投资方控制发行、广告、财务、人事，媒体只提供内容的模式。从长远看，这种模式要求投资方具备完整的媒体行业运作经验，同时对其产业运作经验提出强大的考验。联办是否符合这样的条件？也许只能让时间证明。对那些资本有余经验不足的企业来说，对媒体的这种投资模式也许还是慎行。
后补新闻：在《财经》采访时，记者了解到近期找《财经》谈投资的资本很多，其中包括香港某大型投资公司，但从联办的态度看，近期内对《财经》做股份化之类的安排似乎并不可能。
“《财经》虽然不好算有社会资本介入，但在投资上的操作应该算是一种比较有典型意义的模式。”被称为“中国媒体军师”的人民大学舆论研究所所长喻国明对记者如是说。
创刊于１９９８年４月的《财经》月刊以对琼民源、基金黑幕等深度、揭露性报道成为当今财经类期刊的领军媒体。在编辑立场上，《财经》杂志强调独立性，声称不依附于企业或任何权力集团。这种报道上相对突出的客观独立性和其背后的运作机制不无关联。
《财经》的主办者中国证券市场研究设计中心（也叫中国证券市场联合研究办公室，简称联办）全资主办了《证券市场周刊》、《财经时报》、《财经月刊》三份纸质媒体，此外，还主办了和讯财经网站。（一度有传闻说“有雄厚海外融资背景”的中金公司投资了上述一报两刊一网，记者在这次采访中求证，被《财经》主编断然否认。）除和讯财经网是独立运作以外，联办有自己独立的广告部和发行部，分别对旗下三份纸媒的广告和经营业务进行全权管理。也就是说，《财经》的采编和经营是完全分离的，编辑部只管内容、版面，完全不过问广告和发行方面的具体操作。
《财经》中主编杨大明在接受本报记者采访时表示，这种结构的好处在于，为采编树立了一道“防火墙”，没有照顾广告客户方面的顾忌，有利于记者编辑相对独立地执行客观采写、编辑的原则；而且，没有经营方面的“任务”、“指标”，也没有资金上的后顾之忧，可以踏踏实实专心采编。
事实上，《财经》编辑部相当于联办整个媒体组合结构中的一个内容生产部门，它的财务、发行、广告、人事都由联办管理。每年初，联办根据今年的发展要求和上一年的实际成本（包括编辑成本、采访费用、人员工资、办公费用等）批一个预算，编辑部按照这个预算到联办财务部门去领钱。整个《财经》编辑部的班子很小，人员长期维持在十四五个左右（包括两个秘书、三个编辑、八九个记者）。
像《财经》这种采编和经营完全是两个轮子分开转的方式在当今新闻媒体中是鲜见的。从目前看来，似乎运转得还不错。杨大明告诉记者，目前杂志的发行量是６万多份，广告从去年下半年开始多起来，预计到今年下半年，联办３年来的投资已完全收回。（据杨估计，３年中的总投资应该没有超过１０００万元。）如果以单期计算，杂志从去年下半年已开始赢利。
然而这种结构的带来的现实困惑在于：编辑部与读者、广告客户之间相当隔膜。创办以来，前来找《财经》商量举办活动的机构非常多，但因为搞活动是联办负责的事，《财经》编辑部从来没有应承这些邀请。而联办这边所做的推广，编辑部也难以配合。沟通上的疏离也许还在其次，最关键的是，如果真的将媒体当作一个企业来运作，采编和经营之于媒体正如生产和营销之于企业，越是无缝连接越有效率。以发展的眼光来看，《财经》模式还能走多远？
记者把这个疑问推到杨大明面前。他诚恳地承认：“这的确是个问题。”他翻开案头摆着的当期《财经》杂志，指着一篇名为“下一个泡沫是媒体”的文章说：“泡沫不泡沫我并不太关心，我感兴趣的是文中提到现代媒体应具备哪些必要条件或者面临哪些挑战，其中着重提到财务、人事、管理方面的制度问题要尽快规范化运作，我认为很有道理。这些问题如果不解决的话……”杨大明没有把话说完就沉默了。
而后他说：“我猜你想问我们下一步怎么办，但我只能告诉你，这要看主办者联办的长远考虑是什么，你可能也会问我们有没有股权方面的安排等等，我也只能告诉你现在还没有。”
在提及新生媒体《经济观察报》对员工有股权上的安排时，这位曾亲身参与中国最早的一份外资持股的媒体《投资导报·财源》周刊创立的资深总编评点说：“不管他们将来能不能上市兑现，做出了这种制度安排就是一种进步。这是一个好趋势。”
3、我们不只是资本的打工者
——《新财经》变局
手记：《新财经》变局可以视为泼向传媒投资热头上的一瓢冷水，至少可以从两方面消除一些盲目乐观情绪——首先，它在探寻彻底解决媒体机制问题的路途上鸣响警钟，提醒大家并非从传统体制下脱钩出来的媒体就一定拥有机制优势，股份化条件下“资本说了算”的游戏规则玩不好就会捅出管理漏洞。对控股方来说，如果没有老到的媒体运作经验，应该忌讳将投资人和媒体人甚至经营管理人的角色重叠，一人分饰多角的做法也许只能满足个人（或单个利益团体）的掌控欲，却往往难以保证媒体的规范操作。
在这里还想提醒某些希图以“媒体概念”制造股市题材的公司：也许投向媒体的几百万几千万对一个上市公司来说是区区小数，但别忘了钱是股民的，每一项投资都要对股民负责；更不要忘记你的投资对象是媒体，媒体的传播力既能誉人也能毁人，对上市公司效果加倍。
郑建辉从《新财经》“撤离”了。和他一起走的有《新财经》的副总编、广告总监、总编助理、主力记者等另外６个骨干分子。他们义无返顾地投奔了另一本名为《科学投资》的杂志。
作为《新财经》的创业元老，一度担任执行总编的郑建辉对这本杂志的感情显然非常深厚。“撤离”《新财经》办公所在的五星级宾馆后的第三天，当本报记者和郑以非正式采访的形式聊起个中缘由时，他言语中一再流露出惋惜和不甘。
《新财经》的诞生在市场上可能是不起眼的，但从性质上看，却可能是中国媒体发展历史上的标志性事件——它是中国第一家以注册公司的形式存在的杂志社。尽管存在政策限制，《新财经》的大股东（郑要求记者不透露大股东的姓名）还是通过种种活动能力以７５０万人民币神奇地注册了名为“新财经杂志社有限公司”的机构。而新财经的第二大股东是上市公司上海强生。
“《新财经》在机制上的突破是史无前例的，可惜这些优势在内部机制的设立上并没有表现出来。”郑建辉说。大股东一人兼任《新财经》的董事长、社长和总编辑，从某种形式上全权控制了杂志的采编、发行和经营。
矛盾无疑出在对办刊的意见分歧上。
分歧一：大股东希望杂志能尽快做大带来收益，在《新财经》内部提出要“品牌速成”。但郑建辉等人认为将一份杂志办出品牌即便在天时地利人和的顺利条件下也需要至少１８个月的时间来培育，而真正由发行带出广告效益可能还需更长的时间，“速成”不太可能。
分歧二：大股东认为应该根据市场销售不断调整办刊思路。而郑建辉等认为自创刊以来的几个月里，涉及到杂志定位的编辑方针变动就有三次，这样对稳固杂志形象和读者群是极为不利的。
分歧三：大股东认为应该通过建立杂志旗舰来扩大影响、造出声势，想收购一些“子报”、“子刊”。而郑建辉等人认为一份杂志还没做明白就扩张成“集团”是操之过急之举。
上述这些分歧都以郑建辉等人的妥协为结果。郑对记者说：“我深切地感受到了，在资本的掌握下媒介人员的力量是多么弱小。”
值得关注的是，《新财经》的第二大股东上海强生一直都像“隐形”了，他们一般不来开会。在《新财经》内部，甚至郑建辉这样的高层人员都说不出董事姓甚名谁。郑回忆说只在办公室和饭桌上见过两次，但都只是寒暄，从没有问到杂志的运行情况。上海强生唯有一次派来一个媒体出身的联系人过问一下，由于不是单独交谈，也未能做彻底的沟通。
至于此次《新财经》地震式的“主力离场”，郑建辉对记者说：“我可以保证，在你这篇报道出来之前强生可能还蒙在鼓里。”
郑建辉前往“操盘”的《科学投资》也是由几家社会资本投资的杂志。随郑转移的一干人中，有些在《新财经》的工资待遇要高于《科学投资》现在所能给出的，但并不后悔离开《新财经》。“因为投资方对报人的尊重已经表现出来了，”郑建辉这样解释。他认为这种尊重不仅在态度上有表现，更在制度上有表现：员工持股方面已有安排，郑自己作为《科学投资》的社长也是董事会成员之一。
“媒体是一个智慧产业。人，只有人是这个产业中最重要的因素。媒介从业人员不应只成为资本的打工者这一角色。要能充分调动媒体人的积极性、创造性就一定要在做媒体的最开始设置好规则。”郑建辉的感叹令人难忘。
4、４加１团队
——《经济观察报》架构
手记：《经济观察报》的资本方有一个非常明智的思路，既然自己不了解媒体，那就去找合适的人放在合适的位置上，再用企业通用的机制让这些人“动”起来。尤其值得注意的是，作为最大股东的三联集团并不在乎今后是否能保持绝对控股的地位，与股份比例比起来，它更在意每股收益率。对于愿意进行多元化投资的企业集团来说，对众多质优的投资对象都保持较低的股份占有，风险分散、利益均沾，反而更容易实现快速多元化拓展。
“我一开始并不看好你们报纸。”一个记者直率地对《经济观察报》（以下简称《观察报》）的执行总编辑何力说，“因为《中国经营报》都有强大的背后支持，而你们是‘草台班子’。但这几期看下来，发现你们越办越好了。”
由山东省新闻出版局、山东省委宣传部主办，三联集团（上市公司）投资的《观察报》可能算国内第一家由商业企业控股的财经类报纸。这个特色在《观察报》的制度安排和高层人员选择上表现得很突出：三联集团希望股权多元化，因此，在即将成立的公司中除三联占《观察报》５０％以上的股份以外，还将有其他机构或个人参股，并且有报纸内部员工持股的安排。报社高层人员的任命是由三联集团提供建议，山东省委宣传部和出版局最后拍板。三联集团在全国范围内努力挖角，最后找了原《中华工商时报》的骨干记者何力、刘坚负责抓采编和出版；原《中国经营报》的主力记者赵力和张忠负责报社的整体运作、经营活动及与资本的沟通；再加上一个有丰富企业运作经验和背景的李清飞（曾任爱多的策划部长）负责经营——４个传媒人加１个企业人构成《观察报》的领导团队“五人组”。
从领导团队的结构得出投资方对市场、资本和经营的重视。“领导班子５个人，刨去社长不算，采编和经营在权重上是一半对一半。”何力说：“我们也觉得这是新的市场机制催生下充分面向市场的结构。”
这种结构的好处突出表现在采编对市场反馈信息的反应比较灵敏，从《观察报》面世以来在内容、质量上的快速调整可以得见。
客观地说，作为异军突起的一张财经周报，《观察报》甫一面世，就将内容、风格、版式、印刷做得如此大气是难能可贵的。
业内已经动辄要将它与《中国经营报》等报相比较，甚至已有人开始动心思挖它的美编和一些暂露头角的记者。但《观察报》总编何力却对本报记者说出以下一番话：“我们为自己真的很弱小感到悲哀。我们也喜欢跟别人竞争，但其实内心更希望跟大家一起把市场做活跃、做大，想搞联合，不想搞对抗。与国外媒体比起来，我们满池子游的都是小鱼。中国到现在还没有一家在市场中占绝对主导地位的经济类日报，这是无论哪家财经报纸单打独斗都绝对做不起来的。要做媒体的‘百年品牌’别无出路，就是要与别人联合。我们盼望报业市场真的能在市场的运行规则中不断地重组。”
何力的话透露出《观察报》希望进行行业内横向整合的意图。有这样的意图并不奇怪，奇怪的是他似乎并不介意将这个意图公开宣传出来，可能不符合中国人“宁为鸡头不为凤尾”的习惯。
事实上还是投资方的观念起了影响作用。《观察报》内部有句口号：“永远找人、永远找钱”，据说是受投资方的启发而作的。投资方认为事业要想不断地发展，必须不断在人才和资本上有所突破。从创刊到现在，无论是报纸还是投资方都在继续接触更多其他的资本，何力说：“这个过程从来没有停止过。”
“我们和投资方有这样一个共识，控股与否并不重要，重要的是事情能否做大。如果事情可以做大，那就是多赢的结果，每个人都将是受益者。”何力说。
当记者半开玩笑地问何力作为媒体产业的首批“职业经理人”中的一员，对办好一张完全市场化的报纸有几成胜算时，他也半开玩笑地回答说：“我们可能正在给未来加入ＷＴＯ的中国报业市场训练市场化的人才。你想，以后国外传媒会从什么地方要人？他们多半不会从《人民日报》、新华社要人，而会从一些起码是半市场化的媒体要人。我们可能不是十分优秀的，但我们是先向市场迈出半步的人。我们按市场运作的方式做媒体，如果真能跟上市场化的节拍当然好，但也有可能成为探路的牺牲者，因为我们可能迈得太早，这一块还没有成熟呢。两种可能都有。”
文章评论:中国传媒遭遇资本激情(二） - 信海光 - 2001-05-28 10:09:02
小龙 写得不错呀 毕业这么短时间 你进步可够快的
RE:文章评论:中国传媒遭遇资本激情(二） - 爱米龙 - 2001-05-28 10:57:11
【(爱米龙)回复(信海光)的帖子】 谢谢光光夸奖。一起努力吧！
RE:文章评论:中国传媒遭遇资本激情(二） - sos - 2001-05-28 12:01:08
真的不错。上次在sn家刚刚选题的吧，完成了这么多，这么块，怪不得海光要夸你。 是不是还有新的，帖出来。 最近我还看到了一个《中国企业报-新财富》但编排和质量还差一些。 这些人都作财经，到底蛋糕有多大？ 看了看，他们的选题怎么都这么重复着？ 信海光，我找你，但你的电话有点问题。 【 在爱米龙(爱米龙)的大作中提到：】 :【(爱米龙)回复(信海光)的帖子】
谢谢光光夸奖。一起努力吧！
: