(这条文章已经被阅读了 4 次) 时间：2001-05-27 11:04:32 来源：weird (xixia) 收藏
自1980年代中期以来，竞争力大师波特一直在关注于了解各国的竞争力优势，为各国政府的经济政策提供建言，著书立论研究产业动能，例如意大利的制陶业及日本的机器人工业。但1990年中期以后，波特重拾他的专长：策略。不少企业执行官宣称，互联网时代的快速变迁，使策略变得陈旧落伍，他们的公司也不再需要长期策略。这种论调使这位全球最知名的商学院教授尤其感到厌烦。
以拨乱反正之势，波特三月时在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表长篇论文，“Fast Company”杂志也刊登了他的系列访谈。向来不承认新经济的波特重申，互联网并未改变一切事物。互联网并未提供特别的营运优势，往往削弱产业赢利能力，企业更需要通过策略来表现自己。他指出，将互联网视为传统竞争方法之外的辅助措施，而非取代传统方法的企业，将成为赢家。
波特的第一本著作《竞争策略》自于1980年付梓以来，已再版53版，翻译成17种语言。他教授的“竞争与策略”是每个哈佛MBA必修的研究课程，他所倡导的竞争观念更是被全球企业领袖奉为圭臬。但在互联网发烧时期，新的竞争观念崛起，策略反而敬陪末座：当大家只想快速扩大规模之时，谁还需要长期策略？对于这种粗糙简陋的竞争观念，波特斥之为“知识洞穴”（intellectual potholes）。
过去两年多来，波特一直表示，互联网算不上是什么了不起的分裂性技术（disruptive technology），也不会重塑产业或改变一切。依他个人之见，充其量只有不到五成的经济部门会因互联网而转型；互联网最可能重塑的产业是提供服务与基本信息的产业，如证券经纪商、拍卖或提供数字商品。他认为，在众多案例中，互联网技术实际上只是辅助于传统技术，在互联网征服致胜的公司都是利用这种新技术来补充既有的策略。
1999年10月在接受“Inter@ctive Week”杂志专访时，波特即表示，影响公司策略的五大基本力量，即买主、供应商、现有竞争者、新进竞争者与替代者，并未因互联网而有所改变。当时他就预言，互联网在未来五年内的重要性将每况愈下，抢先于对手进军网络的公司终将丧失其“过渡性”优势；届时，企业就不能再不加思索地一头栽进网络策略，它们必须创造某种价值，而且凭此赚取利润。
由此不难想见波特对于网络公司的轻视。他认为，在许多产业里，网络公司与实体企业之间并非无法取舍，所以，到头来，这些产业里的纯网络公司未必能获胜。波特将互联网成为巨大优势的短暂时间，称为网络经济的“过渡状态”（transitional state），但在这之后，企业又将重回旧有的竞争优势。
大师认为，其实“新经济”不太像是一种新的经济，反倒像是得以利用一项新技术的旧经济。他向来主张，企业界对于网络技术的热潮其实不太健康，因为公司往往忽略了思考一些更加基本的问题，例如它们的策略、手法与产品等真正商业价值。想要有健康的心态，人们必须舍弃所谓“新经济”与“旧经济”等名词，因为这些名词所引发的混淆与模糊思考，在互联网萌芽年代已对经济价值造成强大的破坏力。
这位竞争力大师说了一句值得深思的话：“当我们试图了解互联网有何不同时，却未能看出它有何相同之处。”他认为，互联网是一项新的经营事业的方法，然而竞争的基本面却没有改变。他预言，互联网革命的下一阶段将是新旧经济融合。企业在思考时必须捐弃所谓的ｅ企业或ｅ策略，而纯粹思考企业及策略，唯有将互联网整合到整体策略之中，这项新技术才能真正成为一种强大的竞争优势。
人们或许要说，单凭网络公司大量孳生，即可证明互联网的经济价值，但波特反驳说，这种结论未免失之草率。dot-com之所以快速增生，只有一个主要原因：它们无需证明生存能力即可筹集资金。他警告说，许多产业里的网络公司数目惊人，只不过显示出进入该产业的障碍极低，而这正是一个危险讯号。
迄今，人们尚无法确实了解互联网对商业的冲击，波特则指出了他的两项观察心得。第一，许多活跃于互联网的企业都是以人工手法竞争的人工企业（artificial business），受到现成资金的支撑，但这股资金来源现已枯竭。第二，在目前人们经历的过渡时期，市场上彷佛出现了新的竞争法则，实则不然：随着市场力量的运作，旧有的法则重拾其价值。创造真正的经济价值将再度成为企业成功的最终评判标准。利用互联网技术来创造营收、削减支出或做一些有用的事，并不能证明公司已经创造出价值，股价也未必然是经济价值的指标。波特指出，唯有在长期的时间进程中，股东价值才能成为可靠的经济价值指标。
波特不看好dot-com企业的未来，主要着眼于它们并非处于一种平衡状态。这一点从顾客层面观察尤其清楚。他举例说，现在顾客重视一次购足的服务，所以他们会上雅虎的网站。但在熟悉技术后，顾客通过书签及设计定制网页，很快便会转换到别的网站。在特定领域内将出现更为垂直、更加专业、更具利基的替代者，来取代这种门户网站。假如顾客想要上网取得融资，他们大概会去找比较专业的金融门户网站，而不是雅虎。
波特指出，网络公司依赖广告生存与电视台依赖广告维生，是两码事。人们坐下来看电视是为了休闲娱乐，很多人坐在电脑前则是为了工作，而广告只会打扰工作。他认为，网络广告根本就是人们必欲除之而后快的事物，不太可能像娱乐与其它产品所伴随的广告那么强盛。他建议网络公司应该专注于它们创造的实质价值以求取报酬，而不只是依赖广告。
波特认为，不论何种技术或改变的步调，策略的基本原则是亘古不变的。他以互联网为例说明，不论是否介入网络，企业的赢利能力仍由产业结构所决定。如果没有进入市场的障碍，如果顾客拥有一切力量，如果竞争乃依据价格，那么互联网就没有任何差别，因为在上述情况下，公司终究不可能赚大钱。他强调，健全的策略首先要有正确的目标，而唯一能够支撑一项健全策略的目标的，是优越的赢利能力。假如企业一开始就没有设定这种目标，并勇往直前地追求，很快就会被导入错误的行动。他警告说，如果企业设定了其它目标，例如扩大规模、快速增长，或成为科技领袖，迟早会出问题。
此外，策略必须有一致性，不能时常予以更新。策略就是你想要传达给客户的基本价值，也是你想要服务的客户群。如果不连贯，你的组织就很难理解策略的内容，客户也很难明白你的立场。
波特再度以雅虎举例说明。他说，雅虎一开始即明确表明他们想要成为一家媒体公司，而不是一家搜寻公司。虽然该公司的经营阶层一直推动不同的原则，同时不断尝试修改他们提供的产品与服务的细节，但该公司从未改变其基本立场。他认为人们在讨论策略时经常忽略这项基本差异，总把策略当成一种做事的固定方法。依他所见，策略是一个方针，一个在市场上的地位。在此方针下，企业不断提高能力来实现这个市场地位。
他最喜欢引用的策略范例之一是路透社。早年时为了传递实体讯息，路透社还曾使用过信鸽。每当市场上出现新的传递信息的新方法，他们立即采用。有人或许会说，路透社老是在变，根本没有策略可言。可是波特认为，路透社成为通讯社翘楚，正是因为他们有策略，他们知道基本立场所在，而不断设法来加以实现.