(这条文章已经被阅读了 136 次) 时间：2001-05-21 17:14:15 来源：兰健 (河马兰兰) 转载
高智商企业
王致诚
—全世界各行各业的经理人都感到时钟越走越快，太多的信息令人顾及不暇。因此，迅速有效地处理大量信息的能力，已成为未来企业的关键能力。为了适应快速变化的竞争环境，迎接各种不确定性竞争的挑战，企业必须提高“组织智商”，沉淀“知识资本”，成为“高智商企业”，否则只能是“江河日下”。
—外部信息觉察力 高智商企业知道自己周围的世界正在发生哪些事情。外部信息觉察力是组织智商的第一个组成部分。例如，网景公司的首脑们早就认识到，对他们而言，信息觉察力的中心任务就是警惕微软公司。网景公司特地聘请了一位分析师编缉内部刊物《微软观察》，在内部网上发行。该杂志的信息来源于顾客、销售人员和业界传闻，但首要来源是互联网。“如果没有能力在互联网上开展研究，并将信息发布到内部网上，就不可能了解最新发展动态并迅速作出竞争力分析。”网景公司的分析师如是说，“公司每个人都是竞争力分析师，发现相关信息则是每个员工的份内之事。只是我专门从事这项工作。”
—有效的决策架构 要知道有效的决策架构如何令企业脱颖而出，请看交易自动化方案供应商VeriFone公司的例子。1994年，当Verifone公司的行政总监Hatim Tyabji（贾比）听到人们谈论互联网对商业交易的潜在影响时，他知道必须找人充分评估互联网对VeriFone公司的冲击。贾比的确尽快地完成了这项工作。到1995年5月，负责营销的一线主管Roger Bertman（伯曼）就提出了新产品发展规划，该产品支持互联网上的电子商务。Verifone公司单独成立了互联网商务部，伯曼担任该部门的副总裁兼总经理。从那以后，VeriFone公司成了互联网交易的业界领袖和标准制定者，销售各种网上支付系统。在互联网支付软件领域，该公司甚至击败了实力非凡的微软公司。
—内部知识传播机制 高智商企业还认识到内部知识传播的重要性，它们致力于建立鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化。惠普（Hewlett-Packard）公司就是这样一个企业。它意识到，鼓励企业员工不拘泥于正式关系相互交谈十分重要。惠普公司从来不把成功看作某个人单打独斗的结果，而总将其视为团队协作的产物。惠普在招收员工时，总是设法寻找能和团队融为一体的人。“独行侠”和以自我为中心的创业家不适合于这种环境。
—专注经营 高智商企业都专注经营：集中精力经营自己擅长的业务，并在这些业务中开发拳头产品，其组织结构使人们能够全力关注产品生命周期的特定阶段。芬兰的诺基亚(Nokia)公司是专注经营扭转局面的典范。长时期中，该公司缺乏主导方向。1966年，芬兰一家纸业公司、一家橡胶靴子和轮胎制造商和一家电线电缆厂合并成现在的诺基亚。在70和80年代，该公司扩张进入电信、数据处理和消费电子品行业。虽然都是未来很有潜力的业务，但到了1992年，Jorma Ollila（奥里拉）接任行政总监之后，确信诺基亚可以在数字移动电话技术领域成为领袖。随后，奥里拉卖掉了数十条产品线，集中研发资源为新兴数字移动电话产业开发生产程控交换机和话机。专注经营，使诺基亚取得辉煌成功。
—商务网络 高智商企业着力创建健全的商务网络，以使自己集中力量发挥核心能力，其余问题则交给在相关领域有核心能力的合作伙伴解决。因此，高智商企业首先集中力量减少供应商的数目。例如，克莱斯勒(Chrysler)公司与其供应商的关系密切，使其可以减少供应商的数目，同时区分各家供应商的优先次序。克莱斯勒公司将一级供应商的数目从1985年的3000家减少到1998年的约950家，并计划进一步减少到600家。克莱斯勒公司集中关注与一级供应商的关系，经常让它们充当承包商。授权一级供应商处理与下级供应商的业务关系，使克莱斯勒公司能降低经营的复杂性，集中资源发挥自身独特的核心能力。
—美国证券交易委员会最近表示，未来将要求企业在年度报告中，加上对企业知识资本的衡量报告。建立一套行之有效的系统和机制来开发、衡量和管理知识资本，这对企业提升未来竞争能力，永续发展，将是至关重要的。