(这条文章已经被阅读了 28 次) 时间：2001-05-18 13:22:44 来源：边界 (coolsex) 原创-IT
诊 断 实 达
2001年4月30日，处于媒体焦点中的实达电脑（股票代码600734）终于公布了其2000年的年报，这个日子从4月初、4月15号、4月20号一直延迟到4月30号，亏损的数字也从2亿、3亿到4亿一直在人们的猜测中被不停地演绎着。亏损2.52亿！这使关心实达的人心里终于有了一个准数。
一直默默干事，在媒体面前很低调的实达却吸引了大批记者的造访，大家都是为了探究实达为什么堕落到ST的境地而来。然而实达一点不像大部分PT或ST公司那样一股萧条之气，总部的写字楼内的工作还是井井有条，工厂也在按部就班地进行着生产。“我们三大子公司的业务现在很好，有时候为赶活还忙到晚上11：00。”实达高层这样向记者介绍着自己。
实达的亏损引起了人们的关注，然而人们更惊异的是实达亏损所表现出的另一个奇特现象，这一现象在我国上市公司ST行列中是少见的，这就是实达的亏损是在主营业务高速成长的背景下出现的。主营业务的高速发展与集团的整体亏损这一现象直接反映了实达集团几年来的探索的成与败。
一 个 时 代
有人说，年报的公布，意味着实达电脑一个时代的终结。实达在每个发展阶段都是以领导人的变更来宣告一个时代结束的：1993年胡钢的出走终结了实达的创业时代，1995年实达兼并福建外部设备厂并在1996年上市，实达进入全盛时期，资产增长到30亿元，一年的主业赢利能力达到1个多亿，随后1999年发生亏损，2000年连续亏损，一直到2000年年报公布前，这段时期被实达人称为叶龙时代。
下面这些事件记录着叶龙时代的辉煌：
1995年，实达以“强强联合”的名义兼并了福建计算机外部设备厂，发展成中国最大的计算机外部设备集团。
1996年，实达公司股票在上海证券交易所上市，一年后，实达股票冲至25元6角的高价位。
1997年4月，实达的业绩使实达入围道·琼斯中国股票指数，成为诠释中国经济晴雨表的重要组成部分。
1997年，实达主营业务年收入达16亿元。
1997年年底，《亚洲周刊》公布“中国大陆100家最大上市企业”排行榜，实达名列第38位，为福建省唯一上榜的企业。
1997年，实达的经营业绩综合评分在中国744家上市公司中排名41位。
1998年，在电子部公布的最后一次全国电子百强排名中名列第22位，实达总资产跃升到16亿。
然而到了1999年，实达却从顶峰跌了下来，当年净亏损5467万元，接着2000年净亏损2.52个亿。今昔对比，现实着实让实达人嘘嘘不已。
作为从鼎盛时期到被ST这一系列变化的决策者，叶龙目前的处境非常尴尬，从去年被免去董事长职务，到今年年报公布后就有传言叶龙将在近期辞掉总裁的职务，“对实达巨额亏损负责”。4月，当实达处于媒体焦点中的时候，叶龙去了香港处理子公司的事务，据说之后叶将去澳大利亚读书。
实达人对叶龙时代的感情是复杂的，毕竟在这个时期，当很多人面临失业、下岗的困境时，很多实达员工却走上了小康的道路。然而实达的元老和高层人士谈起叶龙，却一致认同：叶龙性格内向，不善言谈；但他是一个铁碗人物，不管他是否能够领袖群伦，凝聚士气，铁碗保证了他在实达多年兼任董事长和总裁职务的稳定性，并成功化解历次“宫廷政变”。
叶龙原在胡钢的实达公司中做销售起家，媒体对叶龙的描述是“性格内敛，顾面子，工作勤奋但是大局观及战略把握能力稍欠”。这一缺陷决定了叶龙在执掌实达的8年里一直是一个弱势的总裁（只在1998年底至2000年3月身兼董事长及总裁之职有过短暂的强势），不具备强力整合集团几大块业务（分管领导个个都是在业内响当当的人物）的条件。因而叶龙虽说也有闪光的表现，比如1995年将福建省外设厂并进来，1996年将实达公司整体上市，1997年力邀IT业元老贾红兵执掌PC，但是他所决策投资的近20个投资项目中，竟有15个陷入亏损或者血本无归的境地，作为总裁，其战略意志不强及管理能力弱，恐怕应负主要责任。
“麦肯锡改革”失败后，叶龙突遭发难，被削去董事长职位，只保留了总裁职位，话语权已大打折扣，总裁宝座已岌岌可危。2000年5月，实达工会代表员工所持的5300多万社团法人股易主，蔡晓东入主。在被告知亏损额为1.1亿元左右，而进来后才发现可能高达3亿元左右，蔡对媒体称，“年报出来后，谁该承担责任就要承担，实达今后的走向，还得多靠贾红兵、黄奕豪、蔡智康的努力”。显然，蔡晓东弃叶的决心已下。三大股东看来在换掉叶龙的问题上态度基本一致，何时宣布只是时间问题。
叶龙时代之后将会是谁接管实达呢？
有媒休报道称，叶龙之后实达可能进入“空降部队”时代。实达董事会已确信将主要考虑从集团内部提拔，并且臆测以贾红兵和黄奕豪的可能性较大。
其实无论谁临危受命，他都要面临一大堆问题：首先要确保今年扭亏为盈，另外，核心竞争力的培养、治理结构问题、投资决策机制、经营管理问题、企业文化、经营班子与董事会的关系问题……看来，实达总裁的位置确实是一块烫手的山芋。
二亿亏损
实达2000年全年的亏损是4.3亿元，其中西方公司亏损1.1个亿，VCD及其他投资损失1.4亿，管理和调整损失1.3亿，其他损失0.5亿。其中扣减1.1亿元的利润和去年年报已体现的6200多万元亏损，2000年实达的净亏损为2.52亿元。
实达的亏损具体情况如下：
1、因关联公司—-西方公司的违规经营，使实达受到处罚及西方公不规范运作给实达造成的坏帐。
99年西方公司因涉嫌进口货物偷漏税行为受到海关查处，实达因此受到近0.5亿元的处罚，西方公司停止运作后，因不规范的经营给实达造成了约0.6亿元的款项无法追回，成为坏帐，两项合计达1.1亿元。
由于当时特定的环境，许多企业，也包括IT企业，为了降低成本，在原器件的采购上都或多或少地采取了违规做法，西方公司也不例外。西方公司的违规运作及其给实达造成的损失，反映了实达在商务活动中缺乏必要的法律意识，对商务活动的监管方面出现了严重失控，片面注重利润指标，对经营方式上放任自流，忽视了对其规范运作的监管，最终给实达造成了无可挽回的损失。
2、VCD及其它投资项目的失败。
96年实达上市募集了大笔资金，实达集团决策层开始考虑如何利用这笔资金迅速壮大企业规模，但没有充分考虑实达产业的发展方向和自身的经营能力，尤其是没有意识到实达当时根本就不具备运作消费市场的能力的现实。由于当时VCD是热门产品，能够形成规模化，同时集团也试图通过VCD实现从投资类市场进入消费类市场。在这一背景下，96年底实达做出了大举进入VCD的决策。
VCD项目经过两年多的运作造成了近0.9亿元的损失，成为实达成立以来单项损失最大的项目。此外实达还陆续投资了一些项目，如上海实达、海达、世纪、驰宇、计算设备、得实等，这些项目的失败累计给集团造成了0.5亿元的损失。
3、管理及机构调整造成的亏损
长期以来，实达为了追求高增长和市场占有率，管理上采取了粗放式经营，在铺货、资金回笼上采取了过于宽松的策略，导致大量应收帐款无法及时回笼，造成了大量呆帐、坏帐，增加了财务费用；由于物流管理不善和对库存成品和原器件没有及时清理，形成了大量的盘亏和损耗。
99年实达为了引进全新的管理体系进行了大规模的机构调整。由于实达对这种全局性的大调整经验不足，在操作上没有把握好节奏，同时也由于新的管理体系和实达的实际有较大距离，因而在新管理体系的推行过程中给实达经营造成了较大的负面影响，直接导致了99年，尤其是上半年经营业绩的滑坡，同时也加重了应收帐款、物流及库存积压损失。2000年实达对库存及应收帐进行了彻底清查，包括对海达等企业的坏帐清理，形成1.3亿元的亏损。
4、其它亏损
实达曾提出“大实达”的概念，将香港作为资本运作中心。但资本运作的结果十分不理想，九洲公司借款及由于大量资金占用而形成的财务费用等，累计亏损达0.5亿元。
三大怪圈
主营业务的高速发展与实达的整体亏损这一现象直接导致了实达存在的三大怪圈：
怪圈一：母与子
在实达集团之下有四家子公司：即面向行业用户，生产计算机输入输出设备及行业信息化解决方案为主的电脑设备公司；以生产电脑及家用信息产品为主的电脑科技公司；以生产通讯接入和网络产品为主的网络公司以及以提供软件系统集成为主的北京软件公司。
2000年实达的子公司为集团提供了一亿元的利润：其中电脑设备公司提供了7000多万元，电脑科技公司1000多万元，网络公司500多万元，软件公司1500万元。不仅如此，实达的各子公司在相关的业务领域都表现出极强的竞争优势，并在多个项目上保持着国内领先： 如实达设备公司在传统终端、打印机、POS、IC卡机具保持国内领先，是我国金融行业重要的产品及解决方案供应商；实达PC是我国家喻户哓的品牌；实达网络公司作为我国三大网络设备制造厂商，其通讯接入居国内领先、局域网产品居国内第二、网络终端设备如windows终端、VOD居国内领先；实达软件则在通用软件方面保持着领先地位，其中以东方快车为代表的“东方”系列软件在网民中享有盛誉。毫无疑问作为独立的公司，实达的子公司都是具有高科技含量，极具发展潜力的公司。
然而子公司的良好发展态势并不能因此弥补因集国投资及管理失误所带来的损失，从中也不难看出造成实达亏损的原因并不是在子公司的经营上而是在集团层面上。
怪圈二：IT与非IT
实达自上市以来进行了二十项左右的投资，实达在投资方面有一个显著特点：这就是在所有投资项目中，几乎所有的非IT类投资都遭受失败（除少量项目如房地产等除外），其中最典型的是VCD项目；相反实达在IT类投资方面，尤其在硬件产品投资方面，不仅能取得成功，而且大多能把产业做到前几名，如个人电脑和网络产品。
事实上，自上市以来，实达作为国内著名的IT企业，在业内始终享有盛誉，综合实力位居国内信息产业前五名，99年在权威机构举办的评选活动中，实达被评为二十世纪中国IT业最具影响力的十大企业之一。实达在发展我国民族信息产业和信息产品国产化方面做出了突出贡献，受到了政府、消费者以及媒体的高度评价，是我国信息化建设的一支重要力量。
然而在非IT领域，实达的品牌知名度和影响力却要小的多，和实达的整体实力极不相称的。而这也说明了这样一个事实：实达的核心竟争优势只是在IT领域，这也是实达投资非IT领域失败的原因。从某种意义上说，这也是一个多元化和专业化的矛盾，实达还不具备从事非相关领域多元化的能力，目前只能做到产品的多元化和相关领域的多元化。
怪圈三：股东与客户
对企业来说，股东、客户、员工这三者始终是企业最重要的关系。由于传统及文化的不同，不同企业在处理这三者关系上会采取不同的模式，由此决定了企业文化上的差异，
实达是一家以市场为导向的公司。长期以来，实达始终是把客户摆在一个特别重要的位置。实达服务中国IT用户十余年，深刻了解用户的需求，同时实达又是国内少数几家有自主技术的企业，在芯片应用级技术上走在同类企业前列，因此实达能为中国用户量身定做，为国内用户提供适合中国国情、在性能价格比上与国外相比毫不逊色的产品；实达的服务品牌“蜂巢工程”是国内IT最早出现的服务品牌之一，它所倡导的服务理念和行为受到用户的充分肯定。
从某种意义上说，实达的成功很大程度上归结为实达的这种客户至上的理念。十余年来实达与用户始终保持着密切的联系，比如实达的金融系统的不少用户十年如一日始终保持着采用实达产品的习惯。实达在为用户尽心做好服务的同时本身也得到了受益。
然而实达的发展并没有使股东（主要是指近两年来的广大中小股民）同等受益，实达的投资价值也没有得到资本市场的充分认可，其股价远远低于同类高科技企业。究其原因，除了实达不善于资本经营外，很大程度上还在于实达没能用好企业所积累的利润，在各项失败的投资和管理的失误中将企业创造的利润消耗殆尽。
实达在股东和客户上所形成的巨大反差，不仅反映了实达在投资和管理上的失误，也说明了实达对中小股东利益方面的忽视，实达从整体上还未从产品经营上升到资本经营层面。
分析人士在总结实达三大怪圈时说：“从整体上看实达还不是一个成熟的企业。然而，实事求是地说，在实达身上所出现的种种失误也有其客观的原因：首先，实达出现的失误是在企业高速成长中出现的，也是难免的；其次，中国的企业人普遍有一种“做大”情结，这种情结的趋使与投资理念的不成熟结合，往往会使企业决策者丧失理智；再次，实达的失误是探索中的失误，这种探索有成功也有失败，但无论如何，它都有表明了实达是一家勇于探索的企业。”
然而，不管这一探索有无价值，在中国企业走向国际征程中，实达留给自己和中国企业的，都将是一段无法抹去的记忆。
四个毒瘤
产业规划：跟着感觉走
在外人的眼里，实达一直是一个IT企业，但由于缺乏对未来的战略清晰规划，同时又没有把握自己的核心竞争优势，没有把握好“有所为，有所不为”的发展原则，在一味地扩张和发展的思想指导指导下在产业选择上出现了盲目。看看实达做过的项目和产品，任何人都会大吃一惊：早期是贸易（油、电话机、空调）、电脑组装、劳务输出，后来以外设起家，在最近几年中实达追求多元化发展，投资网络和通讯产品、个人电脑、代理国外产品、网站、软件和系统集成；在消费电子领域投资发展了VCD/DVD、自动轮椅、家庭电源开关；在其他领域投资了房地产、进出口业务。其中一些项目获得成功，成为实达的利润增长点和未来技术增长点。但更有许多项目失败，这几年其中亏损项目和公司近15家。这是麻木多元化经营过程中出现的严重失误。
中国很多企业上市后，为了上规模，但却缺乏明确的发展规划，经不起市场的诱惑，盲目上马很多项目，加上后续的经营管理跟不上，最终的结果是失败。叶龙对此后来的反思是：“当时考虑也是如何利用这笔资金迅速壮大规模，而没有充分考虑集团的发展方向和自身的经营能力。”
投资管理：资本的失乐园
实达在投资上的损失有1.4亿元左右，这对于一个盘子只有30亿元的公司来说，确实有点触目惊心。
自身能力的不具备和对投资项目的有效管理和监控是实达这几年发展过程中另一方面重要的问题。由于实达近几年来都保持了一种高增长的势头，而在业务高速增长和不断扩张过程中，实达忽视了一个关键性的问题就是管理监控和干部队伍的问题，这方面能力有点跟不上业务扩张的要求。实达集团的优秀管理和业务骨干基本都集中在主营业务群中，这些人员是实达多年培养的精英力量，在实施扩张过程中为了保持现有主营业务的稳定发展，这些干部队伍一时很难调整和派出。所以实达在其他扩张过程就表现出：新项目缺乏优秀的经营管理团队。能够独挡一面的领军人才和管理团队奇缺，造成新项目的负责人人选上显得较随意，大多没有经过岗位的轮换和管理能力的培养和锻炼，在用人上也有比较大的失误，甚至一些有品质问题的被委以重任；另一方面无法实现管理模式和文化的移植和输出。而且在先天不足的情况下对项目还缺乏有效的监管甚至失察，没有时时监管新项目的运作情况，有时出现了很大问题还不知道。
在项目执行过程中，发现了问题后也一直没有及时采取行之有效的措施，堵住亏损漏洞，优柔寡断反而使亏损扩大化，直到实在不行了才草草收场。所以在实达整个扩张过程中，对项目发展看错了但做对了全身而退的不多；看对了做错了造成巨大损失不少。累计给集团造成了数千万元的损失的：代理国外品牌PC和笔记本电脑的海达和其他从事IT领域的世纪、驰宇、计算设备、得实、公司等项目基本可以归结于这方面原因。
实达在投资管理和项目监控上的另一个重大失误就是对从事进出口业务的参股子公司西方公司的管理，该公司违规运作走私进口，典型的说明了实达集团在商务活动中缺乏必要的法律意识教育，对商务活动的监管方面出现了严重失控，片面注重利润指标，对经营方式上放任自流，忽视了对其规范运作的监管，最终给实达集团本身造成了过亿的经济损失和商誉上无可挽回的伤害。
经营管理：新瓶旧酒
这是许多高速发展过程中的公司存在的通病，实达集团从单一的产品、单一的客户群一下子扩张成为涵盖IT、消费类电子、进出口业务、房地产经营的多元化集团，子公司和参股公司也由几个扩张到十几个，干部队伍、管理经验、管理机制都跟不上了。
主要问题体现在产业经营和业务管理两个层面。
在产业经营层面上，公司大了，下属公司多了，实达也一直在积极地探索比较好的管理模式，但在2000年以前还是没能形成适应实达业务发展的组织结构和管理制度，组织结构变动过于频繁，影响了企业的正常经营，甚至造成人心焕散和人才流失；同时，对实达的资源的整合力度不够，造成资源的分散和难以有效利用，未能通过资源的有效集聚形成在重要业务方向上的突破，未能形成强有力的统一意志协调好各方利益关系，形成不必要的扯皮和内耗，在集团层面未能形成对各项业务发展起强大支撑作用和推动力和平台，对各项经营活动宏观指导不够，未能提出前瞻性的策略来避免和克服企业在发展出现的问题，这样造成实达的资源浪费比较严重。这几年，公司每一次的大的架构调整，基本都不是很成功。每一次造成的损失都是比较巨大的。光99年硬件产业“千人大换岗”业务和架构重组，半年后进行的再调整，整个过程预计直接的经济损失就有数千万元。
另一方面，在业务管理上实达表现出基础管理能力的弱势。特别是在业务活动中重销售轻管理、满足账面利润忽视资金回笼、库存积压物质未能及时处理等方面问题尤其严重。在产品技术日异月新，变化速度特别快的IT行业，这些基础管理的问题，往往是致命的。经营计划性差，成本效率意识不强，导致了大量坏乱账和库存跌价损失等等。在铺货、资金回笼上采取了过于宽松的策略，导致大量应收帐款无法及时回笼，造成了大量呆帐、坏帐，增加了财务费用；由于物流管理不善和对库存成品和原器件没有及时清理，这一系列问题，实达在2000年底进行大盘点时，形成了大量的盘亏和损耗。这些问题在西方公司的清理过程中表现的特别突出。99年西方公司因涉嫌进口货物偷漏税行为受到海关查处，实达因此受到处罚，西方公司停止运作后，因长期不规范的经营，大量的应收款项无法追回，成为坏帐，两项合计造成了过亿的损失。
企业文化：盲目自大
“实达”2字是取“实为创业之本，达则兼济天下”之意。早期实达是有强烈使命感的企业，在振兴民族信息产业和证明知识分子自身价值的崇高理想指引下，实达人同舟共济、互相激励，表现出良好的协作精神和拚搏意识。
然而随着实达的发展，尤其是上市以后，情况发生了很大不同，实达面临着如何通过制度化的文化建设和宣导以建立适应新时期的实达企业文化这一严峻课题。然而实达却忽视了企业文化建设，不仅没有建立起新的企业文化，相反由于现实中各种不合理的现象也使早期的实达文化荡然无存。
实达从“16个人到16个亿”是一个实达人引以为豪的故事。而从另一个角度来看，恰恰是这“16个人到16个亿”自豪的故事使之忘乎所以。实达在阶段性和区域性的成功，使实达的很大一部分领导和骨干员工骄傲自满起来，缺少危机意识；盲目的排外主义；企业普遍存在着缺乏团队合作精神；居功摆老的现象严重。把部门利益、小团体利益甚至个人利益置于企业利益之上，相互间的支持、合作意识淡薄，资源共享能力差；不能以开放的心态吸取外部的经验，包括业内专家和兄弟企业的思想和成功经验，反而固步自封，囿于过去的经验，这一系列的问题严重的影响了企业的进步。
在广为天下人知的1999年实达业务和管理重组的过程中，实达主要领导的愿望是好的、积极的，想通过重组来整合集团总体资源，构建适应与新时期实达集团发展的新的管理和业务模式的良好愿望。但是，“我们在实施过程中操之过急了一些，特别是忽视了集团这几年存在的文化现实，同时在推动上也缺乏强有力的行政手段。导致在整合过程中各方面的队伍凑在一起，互相不买账，本来设计的由个人权力管理模式向程序化管理的模式根本行不通。各方阵各行其是，造成经营业绩下降，库存积压；应收款无人负责。”实达高层在反思中这样总结，从某种意义上来说，这些文化的因素也是导致了实达重组大调整流产的重要原因之一。
后记
在报了预亏之后，实达集团高层也进行了深刻反思并采取了很多扭亏的对策。实达领导层已初步确定了“3十3”战略。此一战略的核心就是确认实达的发展战略是在I－HOME（数字家庭）、I－COM（信息企业）、I－TRADE（电子交易）三个业务领域内，为客户提供多样化的产品、多样化的服务以及整体解决方案。在3－5年内，实达将专注于家庭、企业和行业IT应用市场。
而从三大子公司传来的消息称，第一季度三个子公司的经营和赢利状况都良好。其实，实达要在半年内扭亏为盈、摘掉ST的帽子，凭着实达三大子公司的出色业绩，要做到这一点并不难，难得是吃一堑，长一智，提高管理和投资决策水平，尽量少走弯路。
实达现任董事长明德平以他军人的风格和确信无疑的口吻对来访的记者说，“今年扭亏为盈应该不成问题，我是坚信，这个坎实达一定能度过去，蓝色通道一定会云开雾散的！”
其实，对于实达来说，受的伤只是外伤，并没有伤筋动骨，主营业务是十分健康和良好的，只是投资决策和管理出了问题。痛定思痛，割除脓疮，甚至壮士断臂后，伤口止血，就可康复，只要稳住阵脚，先扭亏为盈，再慢慢消化亏损，然后见低回升，一定会重铸辉煌。