(这条文章已经被阅读了 84 次) 时间：2001-05-17 17:28:25 来源：曹阳 (rongzi) 原创-IT
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曾经以“从16个人到16个亿”闻名一时的实达集团，现在又成为第一个背上ST包袱的高科技上市公司，如此巨大的反差，不能不让人深思——
2001年4月30 日，实达公司公布了其2000年财政公报。据年报显示，2000年度实达主营业务收入达30亿元人民币，实现利润1.1亿元。仅实达PC全年营业额就超过15亿元，比1999年同期增长了60%。而几家市场调研部门的综合数据显示，2000年实达电脑仍保持中国电脑外部设备市场第一、网络设备市场前3强、PC市场前4强的地位。然而同期，这家高科技企业却出现了2.5亿元人民币的巨额亏损，并成为首家遭遇ST命运的高科技上市公司。
实达的巨额亏损引起了人们的关注，同时也引发了人们的思考：为什么在主营业务高速发展的同时会出现如此庞大的亏损数字？其实，在实达高速发展过程中，一直有三个矛盾困扰着实达：
体制的矛盾：母与子
实达电脑集团股份有限公司，即通常所说的实达集团，旗下拥有四家子公司：即以面向行业用户、生产输入输出设备及行业信息化解决方案为主的电脑设备公司，以生产电脑及家用信息产品为主的电脑科技公司，以生产通讯接入和网络产品为主的网络公司，以及以提供软件系统集成为主的北京软件公司。实达的各子公司在相关的业务领域都表现出极强的竞争优势，并在多个项目上保持着国内领先的优势。然而，子公司的良好发展态势并不能弥补集团管理层失误所带来的损失。
早在1998年，实达就已经因为但由于职能机构日益庞大、业务流程延长，而在管理方面产生一些漏洞。其中最为明显的表现是由于集团的资源的整合力度不够，造成资源的分散和难以有效利用，没能通过资源的有效集聚产生在主营业务方向上的突破，而形成了不必要的扯皮和内耗。
正是因为发现集团在业务基础管理方面的弱势，实达才在1999年初耗资300万人民币聘请麦肯锡公司制定企业管理改革方案，进行了大规模的机构调整——打散所有的子公司体制，建立不同的事业部，整个集团的营销和销售统一到事业部进行。实达试图借此来强化集团管理平台。然而，由于实达对这种全局性的大调整经验不足，同时也由于新的管理体系和实达的实际需求有较大距离，因而在新管理体系的推行过程中给实达经营造成了较大的负面影响，导致了1999年上半年经营业绩的滑坡，直接和间接损失达1.3亿人民币。
缺乏合作精神，应该实达管理体制改革失败的重要原因。早期实达是有强烈使命感的企业，在振兴民族信息产业和证明知识分子自身价值的崇高理想指引下，实达人同舟共济、互相激励，表现出良好的协作精神和拚搏意识，因此才有了“从16个人到16个亿”的创业神话。但实达上市以后，集团却忽视了企业文化建设，企业成为纯粹利益趋动的聚合体。小团体利益甚至个人利益都可以凌驾于企业利益之上，相互间的合作意识淡薄，固步自封，囿于过去的经验，这都直接影响了企业的发展。
多元化的矛盾：IT与非IT
在1996年实达公司在上海挂牌上市时流传着一种说法，“先把企业做大，企业大了，就上市。上市后再融资，把企业做得更大。”而实达上市后的一系列投资也正暗合这条思路。
上市时，实达业务只有终端和外设两部分，但雄心勃勃的集团决策层想进入更多的领域，尤其是进入日渐升温的消费类产品市场。于是，1996年，实达投资数千万元成立实达数字电器公司，主要生产VCD和DVD，试图通过投资VCD领域，实现从行业用户市场进入到消费类市场的过渡。同期，在“大实达”思想的指导下，实达集团还陆续进行了二十余项的投资，无论是IT领域中的网络通讯产品、ＰＣ、网站、软件、系统集成、代理国外产品，还是在消费电子领域中的自动轮椅、家庭电源开关，实达都不惜余力的大举介入。然而，除了软件等少数几个项目成功外，大部分投资都是有去无回。
多元化应该说是企业发展的一条出路，无论是Dell、Compaq这样的国际品牌，还是联想、方正这样的民族品牌，多元化都给企业发展开辟了广阔的空间。但多元化只是一个过程，它必须围绕企业的核心竞争力进行展开，对于实达集团来说，在IT专业化背景下的多元化才是企业发展的方向。
从1996年实达上市以来，作为国内著名的IT企业，实达在业内始终享有盛誉，综合实力位居国内信息产业前五名，并被评为二十世纪中国IT业最具影响力的十大企业之一。这说明了一个事实：实达的核心竟争优势只是在IT领域，这也是实达投资非IT领域失败的原因。同时，实达在电脑设备、电脑科技、网络产品以及软件产品方面取得成功，也说明了实达有能力从事的行业只是IT领域延伸。
经营的矛盾：股东与客户
对企业来说，股东、客户、员工这三者始终是企业最重要的关系。由于传统及文化的不同，不同企业在处理这三者关系上会采取不同的模式，由此决定了企业文化上的差异，比如HP倡导以员工为第一，IBM以用户为第一，通用汽车则以增进股东价值为第一。事实上，三者具有内在的一致性，或者说是一个封闭的循环，以任何一个为第一都有必然推导出另外两个。比如以用户为第一你的产品和服务必然得到用户的认可，这就必然提升企业的利润和销量，从而导致员工收入的提高和股东分红的增加，其它亦然。很显然，如果三者的一致性受到了破坏，比如员工收入增加却没有带来相应销售的增加等，说明企业的运行肯定出了问题。
实达是一家以市场为导向的公司。长期以来，实达始终是把客户摆在一个特别重要的位置。实达服务中国IT用户十余年，深刻了解用户的需求，同时实达又是国内少数几家有自主技术的企业，在芯片应用级技术上走在同类企业前列，因此实达能为中国用户量身定做，为国内用户提供适合中国国情、在性能价格比上与国外相比毫不逊色的产品；实达的服务品牌“蜂巢工程”是国内IT最早出现的服务品牌之一，它所倡导的服务理念和行为受到用户的充分肯定。
从某种意义上说，实达的成功很大程度上归结为实达的这种客户至上的理念。十余年来实达与用户始终保持着密切的联系，比如实达的金融系统的不少用户十年如一日始终保持着采用实达产品的习惯。实达在为用户尽心做好服务的同时本身也得到了受益。然而实达的发展并没有使股东同等受益，实达的投资价值也没有得到资本市场的充分认可，其股价远远低于同类高科技企业。究其原因，除了实达不善于资本经营外，很大程度上还在于实达没能用好企业所积累的利润，在各项失败的投资和管理的失误中将企业创造的利润消耗殆尽。
实达在股东和客户上所形成的巨大反差，不仅反映了实达在投资和管理上的失误，也说明了实达对中小股东利益方面的忽视。同时也表明实达从整体上还未从产品经营上升到资本经营层面。
在实达企业中所呈现出的这三个悖论反映了实达运作体系上还有不协调的地方，也说明了从整体上看实达还不是一个很成熟的企业。但同时我们也看到，实达的亏损并没有伤及主业和核心竟争力。实达十余年所建立起的雄厚的技术实力、大规模制造体系和业务基础不仅没有受到损害，反而得到继续加强。经过两年的调整，自2000年起，三大产业公司又重新焕发生机，取得实达自创办以来最好的业绩。种种迹象表明，作为国内著名的IT厂商，实达有能力很快抹去身上的伤痕，重新驶向高速发展的快车道。