(这条文章已经被阅读了 69 次) 时间：2001-05-17 10:15:21 来源：庞瑞锋 (庞瑞锋) 原创-IT
管理弱势断送实达？
――“调查实达ST”之二
记者 庞瑞锋
熟悉内情的人知道，实达上市后进行的一些投资屡屡失败，虽然与国内IT业的激烈竞争环境有关，但根本原因却出在投资管理的随意与控制乏力上。更有人指出，实达到此地步，与实达经营决策层尤其是叶龙的弱势管理风格有关。
（小标题）大股东缺位
因为巨额亏损，2001年3月号的《实达》几乎成了一个反思专辑。在亏损已经在内部通报，还没有正式公开之前，这个实达内部刊物上充满了上至总裁叶龙、下至普通员工的反思文字，焦点则集中在实达的管理上。
记者在福州采访期间，叶龙却身在香港。据其身边的人讲，技术背景出身的叶龙性格比较内向，平素不爱说话，工作极为敬业，但管理风格却殊非强势。这种管理风格后来对实达发展影响至深。
作为实达的创业元老之一，叶龙在胡钢出走后开始执掌实达。1995年，实达兼并福建计算机外部设备厂，以达到上市规模要求；1996年，又将实达成功运作上市。凭此，叶龙个人在实达的声望和权势也达到顶峰。
实达上市时，前三大股东分别为富闽公司、实达工会股和福建外设厂，三者股份相当接近。由于实达以往的成功，大股东们对企业经营层完全信任。虽然经营决策层不过是第二大股东的代表，但其在董事会中一度占有70%以上的席位，拥有绝对的主导权。
这样形成的一个结果是，公司的经营管理层实际上又拥有最高决策的权力。本来代表大股东利益的董事会，却将企业的重要决策权基本上交给了经营管理层。叶龙身兼董事长和集团总裁两大要职，董事会对公司的经营决策，几乎完全放手。
出现这种结果也并不难理解。第一大股东富闽公司当初只在实达了投入区区数十万元，但在这群创业者手中，却将实达滚动发展成为一个大公司，对实达经营层极为信任。现任董事长明德平就表示，当时富闽公司派出代表很尊重叶龙们的意见。
另一大股东福建外设厂在并入实达后，仅有名份存在，成为一空壳企业。从资产关系上，后来它划归福建省电子厅管理。电子厅没有实行政企分开前，属下管理企业众多，对于实达的发展也基本没有过多看法。
这个阶段算得上以叶龙为首的经营决策层与大股东们的蜜月时期。大股东在企业实际运作中的缺位，经营者作出各种重大投资决策，并推动企业向前发展，这也许是一种不错的模式。
在这种管理模式下，上市以后，一个个投资决策在企业管理层的主导下随之做出。
（小标题）管理困境
但是实达做大了，下属公司多了，集团从单一产品和客户群，一下子发展到涵盖IT、电子、进出口、房地产等多元化经营领域，公司骤然规模扩张。象许多高速发展的企业一样，经营层的管理水平不足问题开始暴露。 上市以后，实达管理层曾提出过一个宏大的计划――打造“大实达”。即将实达分为三个中心：福州作为硬件制造中心，北京作为软件中心，香港则作为资本运作中心。三大中心互为支持，撑起新的实达。
即使从今天来看，这种策略对于实达走出福建、确立全国性影响也堪称目光深远。但实际运作下来，除了实达还在福州生产硬件产品外，另外两“中心”只能算是空谈。在香港进行资本经营，还添了5000万元亏损。
尤为可惜的是实达软件业务在北京的拓展。1997年实达注资1200万元，收购了做系统集成的朗新软件公司。1998年2月，并购做消费类软件的铭泰软件公司，同年又以3000万元并购了做软件增值代理、号称“UNIX”专家的东方龙马公司。在北京软件市场一度刮起“实达旋风”，“北京软件中心”说法已隐约可期。
但到如今，实达除了还在实达铭泰里占有小部分股权外，东方龙马与朗新软件已经完全与实达脱离关系了。曾经想在软件市场大展身手的实达，已经不大将软件作为主要业务了。在实达内部排名中，实达软件产业公司也大大落后于其他三大子公司。
虽然通过股权转让，实达也实现了部分收益，但一位实达内部人士却斥之为：“这只是蝇头小利”。他认为如果能够将这几家软件公司整合起来，实达软件的想象空间不可限量。但是实达一直走的是控股道路，虽然试图进行整合，但终于管理不太擅长，最终没能成功。
即使实达在1996年进入VCD领域，也并非完全没有机会。但用人不当、管理失察却是VCD的败因之一。据说，当时实达启用VCD的负责人，却是一位做过三年监狱的人。入狱之前，虽然此人曾负责过几个福州当地的企业，但这些企业最终都以垮掉结束。
分析这些项目的败因，不少实达高层都认为，当时对这些投资的子公司缺乏有效地管理和监控。最明显的例子便是西方公司，实达上市以后，还对其追加投资。但由于管理失控，西方公司涉嫌介入走私，被海关查获，罚金及其清盘后形成的呆坏账，又亏去1亿多元。同时，还对实达品牌形象造成莫大伤害。
发展到最后，实达管理层只知道投资的企业总体是亏损了。但是具体亏了多少，却并不清楚。即使有些项目本身不错，经营管理没有跟上，最终只能败走麦城。
（小标题）麦肯锡难题
1999年7月，麦肯锡公司进入实达视野。在经过数月接触以后，同年10月，实达以300万元的代价，决定引入麦肯锡改组方案，对实达以往的管理架构进行变革。
据当时直接参与此事的实达高层人士透露，当时投资项目过多，管理跟不上，各个子公司各自为政，管理几乎失控。引进这家国际著名咨询管理公司的方案，是希望能扭转这种管理上的弱势。
麦肯锡方案的核心是：解散集团以前的子公司制，将市场营销、销售和生产统一收到集团层面。集团的三位高级副总裁贾红兵、黄奕豪、蔡智康各负责一块，贾负责市场营销，蔡主管销售，黄则司职产品研发和生产。
改组方案强调资源共享，比如针对一个行业客户，实达只需一名销售代表就可以将PC、各种终端、服务器、网络产品统一销售给客户，而不需要象过去子公司那样每家都要上门推销。
随后根据方案，实达进行了“千人大换岗”行动。各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州进行培训和学习。但是这种更为国际化的先进管理方案，不但没有收到预期效果，反而遭受更大的失败。
方案推行到1999年5月，实达从业务层面一分为二，贾红兵负责PC业务，黄奕豪负责外设、网络，管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。
来回一折腾，实达更是元气大伤。叶龙在后来的反思中也承认：“新管理体系在推行的过程中给集团经营造成较大的负面影响，直接导致了99年、尤其是上半年经营业务的滑坡，同时也加重了集团应收账款、物流及库存积压损失。2000年集团对库存及应收账进行了彻底清查，包括对海达等企业的坏账清理，形成了1.3亿元的亏损。”
实达一位高层人士表示，麦肯锡方案虽然败走实达，并非意味着国外的管理“洋药”不适合中国的企业。据了解，当时麦肯锡曾为实达提出两套实施方案：一是渐近方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广；二是一步到位方案，直接在集团内部进行全局性大调整。
缺乏大调整经验的实达，没有事先进行试点，直接选择了后者。有关人士分析，在投资VCD等项目失败后，实达本来应该收缩防线，将养生息。即使进行调整，渐近方案可能更为合适。
但是熟悉情况的实达高层却表示，当时即使采取一步到位方案，如果有管理决策层的强势推动，也未必没有成功的可能。因为这个方案在推行过程中，主要的问题来自于协调问题，其更深层则是因为人事等问题。这些问题可由强势人物出面解决。
实达弱点就在于管理弱势，采用这种方案是想加强管理，这听起来似乎是循环悖论，却是当时实达的困境。
其实实达也没有完全抛弃麦肯锡方案，退回子公司制以后，在三大子公司强势负责人的推动下，麦肯锡方案却在子公司内部推行开来。包括麦肯锡力推的产品经理制都保留下来，反映出这一方案的合理性。
引进了麦肯锡方案这味性猛的“洋药”。结果服用不得其法，巨亏局面最终无可挽回。方案失败以后，实达集团的经营决策层与大股东们的蜜月期也宣告结束，后者的眼光变得怀疑和挑剔起来。