(这条文章已经被阅读了 132 次) 时间：2001-05-16 19:08:44 来源：龙007 (龙007) 转载
实达放下”鸡肋”开始”全面回归”
【ChinaByte 综合消息】
实达亏损的消息，确实让人有些困惑。这个凭借终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出了含金量和知名度不俗的“实达”品牌的集团，去年三大主营业务形势大好，创下近亿元的利润，然而整体经营仍出现巨额亏损。仔细分析实达亏损的原因，除去下属子公司不规范经营和集团机构调整的因素，实达自1995年以来投资VCD项目失败造成了数千万元的亏空，加上另一些项目投资失败造成的损失也足以抵消2000年三大主营业务的赢利。投资上的这步误棋成了实达亏损的重要根源。如今，这些投资“休克”的项目成了企业留之无用，弃之可惜的“鸡肋”。本文拟简略分析企业“鸡肋”型投资业务出现的原因及如何处理的问题，希望成为企业经营上的一个借鉴。
画虎不成，投资何以变“鸡肋”
项目投资是企业用以扩展经营规模、提高整体效益的手段之一，然而盲目的项目投资，不但不能达到企业最初的投资目的，还往往会给企业带来财务和管理上的危机。
纵观今天我国企业项目投资的整体情况不难看到：项目投资失败以及由此造成的经营性亏损、资金流动性减弱已经成为许多企业发展的桎梏，甚至成为威胁企业稳定的重要因素。前些年在我国，很多企业手里拿着大把的钱四处寻找项目。揣着资金找市场的潇洒取代了之前拿着项目找资金的无奈，企业只要发现哪里有利可图，便趋之若骛，无视企业原有的基础、也不明确今后的发展方向，想单纯地依靠规模说话、资金铺市，而盲目投资。然而再多的资金也有花完的一天，入不敷出的错误投资演变成亏损的无底洞，许多企业为此付出了惨痛的代价。
再看国际上的一些大企业进行多元化投资的情况，企业由于偏离了原有的专业领域、扬短弃长、盲目扩张而陷入经营困境的事例，也时有所闻。德国ADDIDAS公司原是生产运动鞋的大型跨国企业，它曾经迅速扩张市场，在世界各地大批建立分公司，并涉足投资许多新的领域。但由于摊子大、 战线长，产品不能适应各层次消费的弱点越来越明显，加之人力、管理、经验跟不上企业迅速膨胀的需要，而使企业一度陷入了债务缠身、举步艰难的困境，再也难觅昔日的辉煌。
一个成功的投资项目从立项到投产，再到回收投资并取得预期收益，依次要经历投资前期，投资期和生产期三个阶段。每一阶段的工作促使下一阶段工作的产生，为下一阶段工作准备条件，并提供决策依据和行动指导。所有的工作都要求准确严密、科学有序，如果操之过急，没有科学合理地搭好每一级台阶，往往导致全局瘫痪。 以实达集团为例，1996年，实达做出了进军VCD的决定，虽然这个举措从出发点来说，也符合实达集团当时的战略考虑——希望通过投资VCD打通消费领域的通道、建立起消费电子的营销管道。然而实达的步子迈得似乎急了一些。1997年实达VCD的销量为11万套，1998年集团却给VCD公司下达了年销80万套的计划，并且按照这个数字去采购了机芯和各种零配件，并投入了近3000万元的广告。1998年第一季度国内VCD市场上的价格战、广告战正如火如荼，实达VCD的销量却不足10万台，还不到季度指标30万台的三分之一，公司这时才意识到当初决策的失误，却已为时已晚了。不久，实达VCD停产，并开始善后工作。
事实上，实达投资VCD项目的失败除了当时行业环境恶劣等各种外部原因外，还有更深层的内部原因。打印机和VCD虽然在研发上差不多，实达可以象做打印机一样发挥自己的技术优势，甚至做到芯片级，但是二者的销售渠道却完全不同：打印机类似于直销，VCD却要先铺货，有点类似于代销，在应收款、物流等很多方面的要求都是实达以前没有遇到过的。换句话说，当时的实达根本就不具备运作消费市场的能力，却仓促地进入了这一市场。投资前期的工作没有到位，败局就在所难免了。
当断则断，回归核心业务
由于前期投入很大，当项目投资演变为“鸡肋”型业务时，企业往往陷于非常尴尬的境地：要想收回投资成本，只能继续注入资金，但前景渺茫，一有不慎还会越陷越深，导致更大的窟窿；要想彻底抛弃，又割舍不下，毕竟还有一定的发展前途，且抛弃后前期投资将如泥牛入海，永远无法收回。在这两难选择面前，很多管理者往往游离不定，白白错失了很多发展良机。因此，项目投资一旦失败，很可能成为企业发展的绊脚石，使企业背上沉重的包袱，步履维艰，甚至全面崩溃。在这种情况下，管理层的决断将直接决定者企业的生死存亡。是迅速脱身，寻求新的利润增长点；还是勉强维持，为渺茫的前景而挣扎？
当断不断，必受其乱。面对VCD这根“鸡肋”，选择彻底抛弃将是实达集团最明智的选择。而如今国际化的回归核心业务的趋势，也为实达这样主营业务成绩突出的大企业指明了发展方向。近十年来，在国际化的资产重组和结构调整中，出现了精简业务、由多元化经营向以核心业务为主的专业化经营回归的热潮。80年代末，美国许多大企业在技术的调整中，同时对经营结构大幅度简化，它们把非技术相关业务转让出去，放弃过度膨胀、效益不佳的产品，而集中力量经营核心业务。90年代，多元化经营程度最高的日本企业，在泡沫经济破灭后，也纷纷把经营不利的非核心业务分离出去，重新确立自己的技术特长，集中发展主营业务。
因及时回归核心业务而走出困境、重夺市场的例子很多。美国通用电气公司更是回归核心业务成功的典范。通用电气在20世纪80年代曾一度因发展过于庞大而出现窘境，为了生存，它关闭了一些没有发展前途的生产线，两年之内出售了150个子公司和分公司，涉及金额49亿美元。由于能把全部资源集中在最重要的业务上，通用公司走上了高新技术企业的发展道路，到1998年按股票市值计算，通用在十五家世界最大的企业中位居第一。
对于实达而言，其主营业务经营得相当出色，2000年实达的PC、外设、网络都保持强势发展，并初步形成新的产业布局。可以说，如果痛下决心清理“鸡肋”，实达集团要实现由计算机时代向网络时代的战略转移的计划并不算难事。事实上，实达集团已开始了“全面回归”的历程。实达正在逐步把劳动密集型和资源密集型的业务从公司中剥离出去，把主要资源集中于具有高附加值、高成长性的技术密集型和知识密集型产业，从而实现“成为核心竞争力突出的全面信息设备及解决方案系统供应商”。
全面改革“鸡肋”型项目，重新确立产业结构，回归核心业务，是对技术发展及市场变化的一种适应性调整。集中资源以满足企业技术发展高度和市场广度的要求，是保证企业持续稳定发展的重要法宝。我们希望，卸下包袱的实达集团能一路走好。