(这条文章已经被阅读了 140 次) 时间：2001-05-15 09:22:10 来源：sos遥然 (sos) 转载
韦尔奇生产CEO的秘方
据<财富>报道，从美国著名公司——通用电气公司(GE)“毕业”的美国500强CEO已增至162位。如果包括较小一些的公司。有GE背景的CEO更是不计其数。而这一切都要得益于该公司掌门人、世界头号CEO杰克韦尔奇，他创造了GE的管理文化，成功地使GE成为世界上业绩最佳、价值最高的公司。他公开表示自己的成功秘诀之一就是在于人事管理上。
韦尔奇何以是世界上最贵重的企业家——因为他生产“人才”
GE成功的最重要原因是用人，与很多CEO不同，韦尔奇把50%时间用于人事上，他自己认为他最大的成就是关心和培养人才。
韦尔奇至少能叫出1000名通用电气高级管理人员的名字，知道它们的职责，知道他们在做什么，这对一名雇员来说是莫大的鼓舞。韦尔奇说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此我们的全部工作是选择适当的人。”韦尔奇亲自接见所有申请担任通用电气500个担任高级职位的人。他坚信对他们有足够的了解才能信任他们。他说：我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在NBC应播放什么节目。我们在英国有一项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提意见的人想干，我相信他，我相信他能干好。就让他去做。
韦尔奇选拔人才不注重学历和资历，比如在决定有一个约7800人财务人员要向他汇报工作的关键职务人选上，韦尔奇跳过了其他几名候选人，而选择了39岁的丹尼斯，丹尼斯当时的职位比该职位低两个级别。他中选的原因在于他处理辣手事务时给韦尔奇留下深刻的印象。韦尔奇坚持认为：关键在于你能做什么。他希望每一位潜在的领导应具有下列特点：能量巨大，善于激励他人，天生富有竞争性和表现这些的技巧。
韦尔奇对人和表现能力的关注在公司每年于4月份开始一直持续到5月的会议上得到充分的表现。同他们的3个高级经理一道，韦尔奇前往GE的12个现场评审公司3000高级经理的工作进展，对最高层的500名主管进行更严格的审查。
会议评审一般在早上8：00开始，在晚上10：00结束，业务部门的首席执行官及其高级人力资源部经理参加评审。这些紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出来的领导者，制定出所有关键职务的继任计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿培训中心接受领导才能培训。
韦尔奇如何对公司30万员工施加影响——非正式沟通
建立非正式沟通企业文化。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机的让人感到他的存在。
韦尔奇比其他人更知晓“意外“两个字的价值。每个星期，他都会不事先通知的造访某些工厂和办公室；临时安排与下属经理人员共进午餐，工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便签，上面是他遒劲有力又干净利落的字体。所有这些的用意都在于领导、引导或影响一个机构庞大、运行复杂的公司。
韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴涵了无比强大的影响力。每次韦尔奇从懂事长文件夹中拿起黑色圆珠笔不一会儿，就有便签通过传真直接传到雇员。两天后，便有原件邮寄到他手中。
写这些便签的目的就在于鼓励、激发和要求行动。表明对员工的关怀使员工感觉到他们已经丛单纯的上下级关系升华为人与人之间的关系。这种非正式沟通实在是最好的沟通。
“无界限行为”的概念，并大力推广它。他坚信无论何时何地都会有好的想法的人存在，而当务之急是设法把它找出来，学习之，并以最快的速度付诸行动。“无界限行为”的目的就是“拆毁”所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。它是以这些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。
韦尔奇决心要做的，就是铲除所有阻碍沟通的障壁。一个形象比喻：墙壁分开了职务，而地板区分了层级，而我要将所有的人都聚在一个打通的大房间里。GE一直通过群策群力的方法大规模的清除企业的界限。这一做法被称为WOEKOUT计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人何每一个地方的创意。
她还具体实施了一种名为“考验”的措施：从公司的各个阶层选取40—100人，共同召开一次非正式会议。支持人设定议题后先行离去，与会者则分组讨论，分别针对问题的不同部位找出解决办法。主持人回来后听取他们的策略，他的态度只有三分钟：立即接受、立即驳回、要求提供更多的信息资料。如果是后者，主持人会在下令组织一个小组，在限时内做出决定。然后，将这种考验扩散到整个企业。他的好处是：轻易的将各个层级与部门的人员聚集在一个房间里，共同专研一个问题；而且员工会把在工作中的不满及问题都搬到台面上来。
韦尔奇怎样评估员工和领导
如果我们不是一直拥有最好的饿人才——那些永远追求做的最好的人才，光靠我们的技术、我们巨大的规模、我们的影响力和我们的资源是不足以使我们成为世界上最佳的。这要求我们有严格的规章去评估公司的每一个人，做到完全公正的对待公司的每一个人。
GE对人才的评估比世界上任何一个公司都重视。
GE，每一个人都要接受评估。做了一个9个方块的表，把员工放到这些方块里面去。在每一个评估奖励制度中，我们都把人分成三类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%。最好的20%必须在精神、物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去这样的人就要被看作是领导的失误——这是真正的失职。
但是，最好的20%和中间的70%并不是一成不变的。人们总是在这两类之间不断的流动。但是，依照经验，最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才身上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人以不断提高业绩，提高领导的素质。
公司员工有的是属于最好的10%，有的是次好的15%，或者是中不溜的50%。现在最大最新的挑战就是要说服那些中不溜的50%，让他们知道他们来说很重要，因为他们是公司所需要的人。但是另一方面，你得保证给最出色的10%管理人员做所有的事情，爱护他们，给他们报酬，给予奖励，培养他们。而最差的10%保证什么都拿不到。就是这么回事。我们公司每个经理都要平心静气的与下属坐在一起，告诉他们，他们在公司所属的位置。而我们面临的最大的问题，不是最差的10%，而是处于第二等的15%，我们可能要把我们的制度稍微变一变。这些第二等的15%可能以为自己是最顶尖的10%，两者差别很小，而这也可能是我们分得太细了。总而言之，这样做并不残酷，最残酷的是对员工撒谎，不说实话。你得给他们一个机会，拿着GE公司得简历，去别的地方试试，让他们有机会称为最出色的10%。而我认为管理人员最大的弱点就在于误认为这是对他人的残酷。这其实是公平的。最公平的事就是让每个人都清楚的知道他们所处的位置。
对于GE的领导层,韦尔奇有另一套方法。在今年三月，他告诉外界说，我们多年来用于筛选领导的四个“E”。首先要有应付急剧变化节奏的“精力”。第二是能“激发活力”，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓动人们去采取行动。第三要有“锋芒”，要有自信去面对辣手问题，要说“是”或“不是”，而不要说“也许”。最后就是要“实施”，这就是GE古老的传统，即永远都要兑现承诺，决不让人失望。
以下四种类型是我们评估和对待现任领导者的方法：第一，遵守我们的价值观，又能完成指标则提拔重用，前途无限；第二，与我们没有共同的价值观，也不能完成指标敬请走人；第三，有共同的价值观，但完不成指标则多半再给一两次机会。他说，以上三种类型都不难办到，但第四种类型是最辣手的，这就是那种与我们没有共同的价值观，但又能完成指标的经理；那种“顺杆爬”的经理，他们能完成指标但却是踩在别人，而且还常常欺下媚上。这种人是最难舍弃的，因为公司总是希望能出业绩——这是与生俱来的，——而且让完成工作任务的人走人，也会显得不自然。但是我们必须认识到，由于这样第四类人手里掌握着权力，他们会破坏我们赢得今天和明天所需要的公开、不拘形式、以信任为基础的文化。
韦尔奇说，我们一旦动手清除第四类的经理，我们的事业就会产生飞跃。
韦尔奇的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使公司内的每一个人每天都在不断的寻找新创意——寻找更好的方法。同时GE提出扩展性目标考核法，韦尔奇认为：年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年成绩相比，在排除环境变化因素外，是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢尝试和行动了。
那么，韦尔奇本人如何成功的对如此众多的形形色色的经理和主管做出睿智的评价呢？这在很大程度上缘于他已经建过他们中的很多人。韦尔奇每年平均直接会面或接触上千名GE的雇员。此外，在会议进行阶段，韦尔奇会静心坐下来审读一本汇集了每一名雇员的评价简册，包括了对他们优点和缺点、发展需求、长短期目标以及他们上级的分析。同时，雇员的相片随附全部文件之后备查。在一整天里，韦尔奇要开诚布公的对那些即将提交的晋升、任务和继任计划进行挑战。韦尔奇说：“你选你中意的人，如果我有不同的看法，我会提出来，但是我最终会说：这是你的权力。你要选他？你可以要他，但是这是我对他的看法。如果我是对的，他们会采取行动。如果他们是对的，愿上帝保佑他。”韦尔奇不愿意和傻瓜打交道，没太多的耐心容忍那些庸庸碌碌者。
GE 企业界的“哈佛”
GE有一个培训基地叫克罗顿，公司每年要向该基地拨款约10亿美元，每年从高级经理到普通经理有一万名以上的在此接受培训，韦尔奇亲自上课，与他们一起探讨问题。在这里韦尔奇扮演各种角色，管理学理论家、战略思想家、工商管理学教授、公司的象征。这里不仅培训GE自己的管理人员，韦尔奇甚至在克劳顿村培训过很多中国大型国有企业老总。
韦尔奇认为：在全球化、多元化经营中，企业理念需要及时传达给每一个GE员工。作为世界上第一所大型企业的管理学院——克劳顿管理学院——企业界的“哈佛”。韦尔奇每月至少一次在这里发表演说或回答问题。他十分喜欢这里的气氛特别是哪个象洼坑一样的演讲厅。这是个大型的演讲厅，但听众的座位却高高在上，俯视演说者，演说者需仰头对观众说话。在这里GE的各级主管相互辩论、相互质疑，坦诚相见。韦尔奇也与世界各地的经理人员面对面的交流，说服部下认同的他的看法，也让他有好的机会了解下属存在的问题。要实现远大的目标，首先要培养一个有远大目标的精良队伍，尊重人、培养人、用好人，并给予相应的回报，正是GE成功的关键。
GE的校友们去到一个新公司，往往从两件事做起：财务控制和人力资源。为了短期内控制局面，通常会继续从GE挖人，组成自己的GE团队。这个团队对GE的弱点、风格技巧都十分了解，能加以灵活运用和改善。但他并不简单的复制GE的模式，而是取其概念和精髓。