(这条文章已经被阅读了 146 次) 时间：2001-05-11 15:03:26 来源：窦毅 (amdk7) 原创-IT
一杆没有刻度的秤——SAP、金蝶衡量ERP成功
□ SAP北京咨询部经理 刘涛
□ 金蝶国际软件集团北京分公司总经理 刘凡
□ 本报记者 窦毅
我们称量物品时，需要用到“秤”，通过它上面的刻度衡量出物品的份量。对于一个上千万的投资，企业家首先要考虑的是它能为自己带来什么，实施后可以为自己解决什么问题。ERP就是这样一个投入，但对ERP成功的衡量，却是一个非常复杂的问题……
引起争论的话——
“在发达国家实施ERP的成功率也只有20％，在中国的成功率更少，而国内目前对ERP的一窝蜂行为很令人担忧。”
——Oracle中国公司董事总经理胡伯林
IT是一个靠不断更新概念发展起来的产业，对于企业信息化建设，我们先后经历了OA、MRPⅡ、ERP……所以对于IT，传统企业家有一种莫名的畏惧，因为他们清楚不用IT武装自己是不行的，但武装后，结果不一定就有效。所以至今绝大多数企业家还停留在对IT观察的阶段，在中国这尤为严重。对于ERP这样一个进入国内超过10年的概念，至今还停留在一个起步阶段，从这一点上看确实开始被越来越多的人怀疑。今天上ERP还有用吗？ERP是不是过时了？不但对于企业家有这种想法，就是IT厂商也开始，转换自己思路，于是各种新颖的企业信息化概念层出不穷的推出。为了考证ERP是否过时？笔者采访了两家在ERP市场上具有代表意义的供应商——国际知名的SAP、国内著名的金蝶软件。让它们来反击一下对ERP成功的怀疑。
以下是对SAP北京咨询部经理刘涛先生的采访：
衡量中的误区
无论是ERP，还是CRM，都是一些企业信息化的概念，而且应该说全部处于一种半待研究，半待考证的阶段。对ERP的成功与失败的问题，国内的专家、学者已研讨很久。早在MRPⅡ时期，就有人为信息化系统实施后提出了建立衡量成败的指标或预期所能达到的效果，包括：管理上的，库存上的，资金上的，事实上这些标准有些期望值定的确实比较高，它可能是一个我们远期可以达到的目标，而不是一步就能达到的，所以在国内推进ERP时，看待其成功与否往往也是用这种标准去衡量。比如说，国际通用的标准，应用ERP一两年后，你的库存水平能降低到一种什么程度，或资金的周转达到一种什么程度。从表面看，企业家通过这种报表可沾沾自喜自己的ERP投资的成功。但实际上，这是不科学的，中国的企业和国外的企业在管理水平上和所处的市场环境有很大的不一样，用国外的指标衡量国内的ERP成败，这是一大误区。
另外一个误区：衡量一个企业ERP的成功与失败，你不能仅仅看这几个指标，因为这几个指标受ERP的影响，也可能受到市场大环境的影响，以及企业的经营策略和其他方面策略的影响。
正确看待
正确看待企业ERP的成败，首先要看如果该企业没有实施ERP，它所处的经营环境，特别是在中国目前发展比较快速，如果一个企业没有ERP，它很可能就没有办法管理自己庞大的业务，它可能是死路一条，这时绝不仅仅是通过ERP改善的问题，而是生存问题。这方面比较典型的例子：海尔原来在做一个生产计划的时候，从接到订单到交付需要几十天时间，因为接到订单后，才去买原材料，安排生产计划，去协调。这么长时间是远远不能适应现今的市场经济环境的需要。
实施ERP过程中，可能有10个预期目标，在这些目标中，有8个可能是关键的，另外一些是不太关键的，一个企业在实施ERP时，可能看一些已经达到了，有一些没有实现，这是因为你要看一个总体的大目标，看一个比较长远的目标，ERP是一个持续优化的过程，不是一蹴而就的，不能说，我上线了，所有的目标就都解决了。企业家也不能期望依靠一个软件系统将所有的问题都解决掉。
通过应用ERP系统，企业应该在几个方面得到改善：首先，在实施ERP过程中，实际上是对企业业务流程的一个优化和重组过程。企业内部的各个流程都会得到梳理，从管理上看比较清晰。另外，它的所有业务都通过计算机系统来管理，能比较好的管理业务。通过系统管理，企业效率会大大提高，所以在ERP成功上也就会有比较好的体现。上面所说的海尔的例子，通过实施ERP系统，它整个的计划周期，其从接到订单到交货，只需要3天就能处理这么大的业务量，为什么呢？因为它接到订单就马上放入计算机中，计算机会自动平衡它各方面资源情况，通过网上，向供应商下订单，供应商很快将原材料准备好，这样一个节奏对安排好生产是非常好的。ERP参与流程后，大量减少了人为干预，从而提高了效率。
现在的我，将来的我
所以说，如何看待国内的ERP成功？如果一个企业通过应用ERP，能够把它的正常业务都管理起来，能够为企业领导提供决策的依据，能够为企业提高效率提供比较好的帮助，这样我们就认为ERP是成功的。这套软件系统没有失败，它能支撑它业务的正常运作，并能为后续发展提供比较的支撑平台。举个例子：对于企业家当你手工管理时，你可以做到5个亿，现在你上了ERP，5个亿你照样可以支撑，同时等业务量发展到50个亿时，你还能够支撑，这就是ERP真正的价值体现。就是说，不单单用一个具体的指标来衡量成功，如通过实施ERP减低一些库存，简化一些流程，其实这些只是一个初步成功的标志。在企业发展过程中，会遇到一些新的问题，因为市场环境也在不断地变化，ERP原先的流程也会发生变化，在企业内部会有一些专门的人员对ERP进行一些持续的改进，这样来，你的企业内部管理就在不断地螺旋上升，你就可以达到更高的目标。
关于说ERP的成功率只有20％，或更低，其实没有必要如此悲观看待，可能在最初的时候，ERP、MRP这种东西传到中国时，也就是在80年代的时候，国内外市场环境是不一样的。在那时候，国外软件可能不适合中国的情况，所以成功率相对低一些。到了80年代末90年代，一直到现在，整个市场环境与国际差别都不是很大了，后期在应用ERP系统，成功率非常高。
出现失败的主要原因
在全球、全国，这么多实施案例中，不可能没有失败的，一个ERP系统的失败可以有许多原因，比较公认的有以下几方面：
1、最高领导的不重视：有的企业领导可能认为ERP系统仅仅是一个软件系统，就像一个小的财务软件一样或一个小的应用软件，买过来让计算机部门去实施，去应用。反过来你看ERP成功的案例，都是高层领导非常重视。因为他们知道，这是一个管理的事情，它要支撑你的整个管理业务运行，它要将高层领导的管理思路贯彻到软件的应用中去。高层对于软件的实施过程中要进行重大地决策，要关心这个项目的运作，要对项目实施进行支持。
2、选择的ERP确实不适合企业。各种ERP，它的功能的侧重点是不同的。ERP不论是国内的，国外的，一个企业在选择时，一定要选择适合自己企业业务类型的ERP，否则就会出现小马拉大车，或者说根本不是你这个企业类别，比如说，企业是生产型企业，却买来一套适合零售业的ERP。还有ERP是一个实施的过程，它不像消费类软件，买来就可以用，它需要合作伙伴、咨询服务公司协助完成。如果没有比较有经验的咨询顾问，它在实施过程中，就会遇到许多困难。顾问不能为你提出管理上的建议、业务流程优化的建议，甚至连软件产品的专业知识都不能给你的话，很难想象一个企业能实施成功。还有企业内部要有专家顾问。
以下是对金蝶国际软件集团北京分公司总经理刘凡先生的采访：
好像穿鞋
衡量ERP成功，目前在国内，还有国外，并没有一个成功的标准。最合适的例子就是鞋穿在自己脚上，鞋舒服不舒服只有自己知道，可能鞋在外人看来很漂亮、很好，买鞋也花了很多钱，但穿在脚上不舒服也不是成功的。有时这个鞋虽然就是普普通通的布鞋，我们现在很多出租司机穿的是懒鞋，不好看，很便宜，但穿起来就舒服，他可以走很长的路而不累，那么我觉得这就是成功的。ERP和穿鞋的道理是一样的，因此成功不成功，企业是最有发言权的，其次是供应商，也会有一些发言权，因为供应商要与企业去接触，要共同参与实施。但供应商会有一点私心在里边，它肯定会说做的不错，都挺好的，但肯定不会100％都是成功的，从金蝶的角度来讲，也是有失败的教训，但成功率不会有这么低的，如果真的有那么低，那ERP厂商至少要倒闭80％。
全面衡量
正确看待ERP成功？成功肯定应该是要有收益的，可以从有形和无形两个方面考虑。有形的是可以量化的，包括：库存资金占用减低多少个百分点，以这个来去折算银行的利息……比如说资金周转速率加快了多少，劳动生产率加快了多少……这些是可以量化考虑的有形的收益。另外还有一大部分是无形的，比如说库管人员，原先可能更多的时间去查库存，使用ERP后可能库存状况都很清楚，不用查，一调就出来。他可能会用更多的时间去做一些深入的分析，比如更合理的安排库存物品摆放。这是一种无形价值，而这种无形价值往往要比有形价值更大，把人从重复性劳动解脱出来，来做深层次的管理工作，包括员工的整体素质的提高；各部门之间的偕通合作；企业核心竞争力的提升……这些都是无形的。所以我觉得一个项目成功不成功，应该看这两方面的综合。
（记者）大家一再只看有形的收益，才会得到胡伯林先生的结论吗？
有可能片面看有形的话，会得到这样的结论，因为毕竟这种项目是一个长期的过程……
(记者)那从有行收益角度考虑，成功率低于50％？
不会的。为什么说不会这样呢？因为我们现在去衡量有形价值时，说一个企业的库存资金占用减低10％，降低嘛？就是原来要有一个值，比如原来占用3000万，现在占有2700万，减低了。但如果企业没有计算机系统谁能说出自己的库存资金占用情况呢？等上了系统后才能算出，但那是上了系统以后的事了。等上了一年后，它的库存资金占用就有数了。当它用的时间越长的话，它的有形效益越大，计算越准确。刚开始是不行的，没有比较的，当你开始上一个项目时，得到有行效益多么大出来，是很难讲的，的确会有收益，但你无法将它量化，将时间段放长，1年、2年、3年……就可以全算出来了。
中国现状
中国企业管理绝大多数的基础管理还是比较薄弱的，所以我们的确要在这方面加强，靠什么加强？是靠规章制度加强的，当你走访企业时，你会发现任何一个国有企业，它的规章制度是和全面很严格的，但它的运转、竞争能力却比一些乡镇企业差，事实上乡镇企业的规章制度要差一些，但由于企业的规章制度没有人去执行；没有人去监控；没有人去反馈……上计算机系统可以将规章制度固化到电脑中，让电脑这种“傻子”去执行它，这样就没有人可以轻易越权了，我的权利就这么大，想批个白条批不了，因为一切通过电脑系统走，这样的化就可以把管理上的漏洞通过一个手段、一个工具将其堵住。而不是说靠喊喊口号、开开会就能堵住的。
采访总结：衡量ERP的成功是一个需要多方考查，权衡的复杂事件。一味的否定ERP在企业中的作用显然有片面、不科学的嫌疑，具体到一个企业该不该上ERP，何时上，上了后带来的效益，企业家需要根据自身情况考虑。