(这条文章已经被阅读了 53 次) 时间：2001-05-09 15:38:55 来源：王宏亮 (乐天) 原创-IT
国企、民企产权变局了犹未了终成不了之局，IT巨人转型之路步履沉重如何举重若轻
中国企业的ESOP情结
ESOP是什么？恐怕多数中国雇员只是有所耳闻，而并没怎么目睹过。实际情况是，中国迄今仍没有严格意义上的ESOP（Employee Stock Ownership Plan），而在欧美等国，ESOP 已是一种行之有年其效卓著的金融手段。这说明我们与财富的疏离并没有拉近。
不过类似于ESOP，或者不如说与ESOP貌合神离的员工持股计划，以及中国道路的MBO（经理层融资回购）之类，在国内却并不少见。
拿国企来说，经营者收入分配制度就搞过不少花样，从最初的承包责任制、资产经营责任制、租赁制、委托代理制，直到近来遍地开花却不见结果的年薪制和认股权制。“不见结果”事出有因，就是认股权的“原则性框架”还没有搭建起来。比如在《公司法》以及一些相关法规中，不光没有与职工持股的相对应的条款，对决策层、经营管理层以及技术层的股份问题，也几乎只字未提。于是问题来了：国有资产怎么合法量化？剩余利润如何分配？几年前各地国有企业自发搞起来的职工持股算不算国有资产流失？如何处置和使之流动？多数经营者和员工没钱行使认股权，缺少融资渠道，资产租赁、赠予、税收等多种外部环境也欠缺，股权计划又如何最终落地？
民营企业的情形要稍好一些，但难点也比比皆是。曾参与过四通集团MBO计划的陈大为先生告诉记者说：“四通集团虽然是国内最早实施这一金融工具的民营企业，但四通也只是利用了其理念，私底下其实是把职工持股和MBO结合了一下，搞了个折衷，经理层大多还是自筹的资金。即便有个别人融了点资，那也是个人行为。后来的效尤者如美的、科龙等等虽然中规中矩地实现了MBO，但从结果来看，也不理想。尤其是科龙，家电业绩下滑得很厉害，高层人事变动也时有传闻，其中自然不会不牵扯到股权之争。”
几年了，多数企业的治理结构怎么还是“规而不范”？现代企业制度怎么还是“建而不立”？中国企业人不断试验寤寐思之却又有善始无善终的ESOP计划，以及此前为冲破产权旧壳而作的种种努力，难道终将成为不了之局？