(这条文章已经被阅读了 831 次) 时间：2000-05-17 22:21:27 来源：刘韧 (liuren) 原创-IT
柳传志牺牲最多
1998年10月，北京燕山酒店咖啡厅，柳传志第一次说起，“现在是联想需要我，我也需要联想的时候，如果仅仅是我需要联想，而联想不那么需要我的时候，我就会立刻退下来。”我听了，也写进了《企业方法》，但我没有将柳传志的这句话当真。
当时，柳传志还说，他正在要求联想的年轻人用“事业心”取代“上进心”，“希望年轻人及早地赶上来，我怕自己取得一定成绩后，进取心就会衰退。”那次采访，柳传志也没有回避“年岁大了，容易保守的问题”。
1999年中，柳传志将酝酿已久联想产权方案改造“浮出海面”，接着，彻底解决倪光南问题，在这些事件中，柳传志所表现出来强度让人感到了一个男人的力量，这其中丝毫看不出老态和疲惫。基于这些事实，我和朋友断言，柳传志至少还可以管理联想5年，郭为和杨元庆谁“接班”的事还早着呢。
1999年12月3日，联想15年庆典后，柳传志接收记者采访，公开表示：“5年以后，我还会坐在主席台上……但是，作报告的肯定不是我了。”作报告的不是柳传志会是谁？杨元庆与郭为到底谁是柳传志“接班人”？《IT经理世界》立即敏感到《后柳传志时代》的临近，但是，我依然没有将柳传志的话当真，我当时想：“柳传志是说5年以后，还有5年呢，急什么呢？”
我的这种判断是基于，柳传志才55岁，连法定的退休年龄还不到，联想几经周折，终于冲上了发展的“快车道”，在形势一片大好的时候，柳传志怎么可能会如此迅速地交出联想的管理权呢？更为重要的是，在我眼里，55岁的柳传志身上依然充满了力量。我坚信自己的判断没有错，在我看来，“55岁正是一个男人最成熟，最有魅力的时候，谁会在自己最风光无限的时候，退到后台去呢？”
反倒是，杨元庆与郭为之间“田忌赛马”看多了让担心。1999年的最后一天，北京一家老字号饭馆，5个多小时的采访进行到最后，我突然问联想常务副总裁李勤，“联想将如何处理杨元庆与郭为之间的‘竞赛’问题？”历来正面回答提问的李勤说，“会将业务拆分成两部分，成立两家公司，一人管一块，而这两家公司在资产上又都属于联想控股公司。”我没等我反应过来，这种解决方案到底是怎么一回事，很少自夸的李勤就开始称：“这是一种组织架构的创新。”
李勤出于信任向我传递的这个信息，我当时并没有充分意识到它的重要性。我想：“反正都还是由柳传志管着，目前的联想科技和联想电脑格局不也是杨元庆、郭为各领一块业务？并不能解决接班人问题啊。”
2000年春节过后，关于联想“分家”的消息便“越传越真”，2000年4月1日，柳传志正式向新闻界宣布，联想一拆为二，成立联想电脑公司和神州数码公司两个子公司。直到此时，大家还觉得柳传志重权在握，所以，当时会出现“谁将是最后的接班人”的问题，柳传志淡然一笑说：“已经无班可接了。”
4月27日下午，柳传志、杨元庆、郭为三人凑在一起，共话“联想拆分”，谈笑风生，仿佛这个话题一点都不沉重，那气氛比联想拆分前，三人在公众场合露面还要显得融洽。我当时问柳传志，这种方案是不是理解为“两个人都接了班。”柳传志摇了摇头。
2000年5月12日下午，北京国际会议中心，联想2000年誓师大会，当着联想3000多名骨干员工和新闻界的面，柳传志宣布，“今后所有的业务运作，从战略设计到战术实施，全部由两间子公司总裁负责（杨元庆和郭为负责，作者注下同）。集团总裁（柳传志）和集团执委会主要的责任是保证此次业务分拆调整的顺利进行。除此以外，只负责更宏观的业务方向、子公司最高层人事任命和检查监督工作。”直到此时，我仿佛才真切感觉受了柳传志业已将联想的“接力棒”交到了杨元庆和郭为手中。
联想2000年的这次重组，一次性解决了自1997年高速发展以来所积累下的三个主要矛盾：一、即做自有品牌，又代理国际品牌导致的业务冲突；二、郭为&杨元庆问题；三、快速向Internet调整问题。
为了集中解决这些矛盾，打通所有关节，使联想能在更高的台阶上更快发展，柳传志选择了放弃对联想的管理权作为代价。
在这次调整中，柳传志无疑付出得最多，柳传志交权，使杨元庆和郭为都有了更为宽广的施展舞台。
对于杨元庆来说，从柳传志手中接过的联想品牌其内含虽然只有原来的一半，但自己毕竟掌控了联想这个品牌在自己手中发扬光大的机会；对于郭为来说，虽然，今后不再叫联想了，但毕竟分得了联想一半的“兵马”，以这半壁河山，郭为有信心打造一个“不叫联想的联想”。
“尧舜禅让”唯柳传志付出最多。