(这条文章已经被阅读了 622 次) 时间：2000-05-10 15:40:48 来源：刘韧 (liuren) 原创-IT
施振荣网
□本报记者 刘韧
Internet因为不专属于谁，所以，属于整个世界；施振荣因为不在乎是否“占有”，所以，渗透进了Internet。
——题记
Internet改变世界，当然也在改变着宏基，或者说，宏基要为Internet做出改变。
Internet前，宏基由二三十家各自独立的“家族企业”组成，业务以硬件为主。具体业务运作上，施振荣放手让“家族企业” 自行发展，自己处理自己的事情，每当施振荣想要说话的时候，他都会竭尽全力忍住不对“家族企业”“指手划脚”。
但是此时，宏基集团很在意主导权，要在“家族企业”中处于主导地位——不仅要占“家族企业”30%以上的股份，而且还要占据其总经理、董事长等要职。另外，社会大众对“家族企业”的认知也由宏基负责，施振荣总担心，一个“家族成员做不好，整个宏基的信誉都受影响。”
Internet后，短短一两年时间内，宏基就由“家族企业”向下衍生出了20多家“会员企业”，“家族企业”在“会员企业”中占20%以上股份，但不在“会员企业”中占据主导权，宏基集团在“会员企业”中就更没有主导权了，“会员企业”和宏基集团只存在血缘关系。
另外，在Internet后的一两年内，宏基还在美国发展了16家“创投企业”（创业投资企业），施振荣决心在不远的将来，“发展数百家这样的企业。”宏基在“创投企业”中只占10-15%股份，据施振荣讲，宏基的“创投企业”不同与风险投资，“我们有很大的参与，我们尽量介入他们的董事会，提供给他们很多经验、附加价值以及行销网络，同时介绍很多生意的机会给他们。”“宏基是创业的合作者，创业者非常重要，但我们认为，我们可以补充创业者的能力。”
在Internet产品策略上，如果是全球性的产品，施振荣主张和美国高科技公司合作；如果是区域性产品，施振荣主张自身积极投入，因为，“我们是这个区域最主要的高科技公司”所以，“各种各样的合作模式，正在积极地展开。”
施振荣手一挥，仿佛触到了自己编织的企业网。Internet前，施振荣不在乎自己是否“占有”，所以，能够以“家族企业”的构架快速多元化拓展；Internet后，宏基不在乎自己是否“占有”，所以，很快在Internet上结成了自己的企业网。
风险分担，利益共沾。将利益分散，渗透进所有前景看好的企业组织，只要有人、有企业成功，就有宏基的一份，这就是宏基Internet战略的精髓。宏基通过Internet将自身企业的成长同整个产业的成长连接了起来。
群龙无首
Internet上面没有贵族，也没有乞丐，IP面前一律平等，所以，每个人都以无比的热情投入了Internet的怀抱；施振荣很早就在企业架构中强调“群龙无首”，强调“各人管好各人”的事情，所以，每个人都有强烈的“拥有感”和责任感。
企业家“想扩张，又想拥有”，这个时候，只有借钱扩张，这种扩张的模式导致风险不停地往企业家一个人身上压，企业越大，风险越大，压力越大，“到最后企业和企业家都被压垮了。”施振荣和他们不一样，“我不在乎是否真正拥有，我占一点就足够了。”
因为，施振荣的企业扩张的理念是Internet式的，所以，宏基迅速建立起了直面Internet的组织架构。在这个企业组织架构中“就像Internet没有人管，宏基集团的管理也是虚拟的，没有头的。所有的成员公司在集团里面都是独立的，自己做自己的决定。”只是在“互相需要资源，需要配合”的时候，才在“宏基的企业网上找资源。”
在施振荣看来，“群龙无首”的企业模式是Internet式的企业模式，能“快速应付变化”“决策快，弹性高。”
做了再说
1996年，宏基20周年庆前，施振荣专门抽出时间上网感受Internet。施振荣平时很忙，不可能老坐在那里四处浏览，但是在做决定前，施振荣要真切感受一下“Internet到底是什么一回事？怎么可能如此简单地将全世界连在了一起？以及怎么可能很快很简单地找到那么广范的信息？”施振荣从Internet下来，下决定成立宏基第一个Internet公司——元基。
早在1991、1992年，施振荣在美国卖家用电脑的时候，就听说过美国在线，就知道有“上网”这么回事，但那时，谁也没拿上网当回事。但是到了1996年，施振荣仔细考察考虑过Internet后，施振荣直觉到“非进去不可”，但具体怎样进去，施振荣非常地不了解，“这个世界变化了以后，跟宏基的相关性是什么？宏基应该进入哪些点，应该进入，都不清楚。”施振荣唯一清楚是“Internet的世界一定会出现。”
在这种背景下，施振荣选择了，从公司拨一批人先“做了再说”。这批人除负责人30多岁外，剩下的都是刚刚大学毕业的年轻人，施振荣知道，这些人和宏基的文化格格不入，“他们是另外一批人。”“那就让他们自由去发展吧。”
而且，只有“真正独立地发展，他们才会搞出我们这些人想象不到的东西，这些东西，我们这些人现在都能想通了，现在大家都能认同了，但在当时，让大家都想得通不现实。”想不通，施振荣们选择了“不去想”。自己没主意的时候，越少说话，越少犯错误。
回头看，元基之所以能很快成为宏基在Internet上的排头兵，成为华人第一做商业的网站，游戏、书、CD都做到台湾最大，就是因为宏基的文化和组织能够允许有人“去试新的东西”。施振荣很自豪，宏基转Internet没有比“小企业慢多少”，比起大企业，“动作快太多了”“现在，我们已经全面性地转了过来。”
“我敢先做了再说，第一，这样做对宏基集团的风险实在是太小；第二，真正花的钱也真少，做了三四年，也就投入了200多万美元。”“钱对于我们不是真正的问题，问题是信心，如果我们前期做错了，投资输了，而且，输得莫名其妙，后面不敢投了，那才叫麻烦。宏基现在信心这么足，敢向Internet下2亿美元的赌注，就是因为我们前面在Internet上的投资都成功了。”
我Internet没问题
施振荣在收email，每天几十封，施振荣没有很多时间看这些信，很多信他一扫而过，但所有的信他都要扫一边，他怕秘书过滤掉重要信息。
施振荣不必对发给他的email做出反应，这些来自宏基集团各个部分的信息仅供施振荣 “保持信息同步。”
施振荣觉得Internet时代，自己领导宏基依然没问题，因为“我只要说，不用做。”“我讲，别人做，做起来可不容易，我脑筋一动，就想好了。因为，不要我做，所以，我没有包袱，所以，我转得比谁都快，比谁都轻松一点。”
“我知道我长处，我对于经济的机制和经营的理念比较熟悉，对于Internet具体怎么做，我了解得虽然不是很深入，但是，我可以用我过去的经验，去问几个要点和关键的因素，然后，对宏基的资源分配做适当的引导，这之后，我就放手了。”
施振荣Internet创业计划
施振荣在认真地制作Powerpoint（幻灯片），这些幻灯片是2000年5月中旬在台湾交通大学开设的EMBA（国际企业经验策略）教程。施振荣所开的这门课每周通过Internet上两个小时的课，主要讲授施振荣20多年来办宏基的亲身体验。
施振荣在他的多媒体教材上费了很多工夫，这个教材不仅有幻灯片，而且，还配有声音和视频，学生可以通过Internet随时聆听施老师的谆谆教诲。这个远程教学系统还设有“问与答”，唯一让施振荣感到遗憾的是，他因为太忙没有办法做到逐个问题实时问答学生，只能事后搜集相关问题做综合回答。
这门课施振荣要考试，这门课不是免费谁都可以上的，施振荣要收费。施振荣肯定不缺这点钱，施振荣已经明确表示赚来的钱全捐基金会。施振荣坚持收费，是想通过自己的亲身经历证明Internet“不是砸钱的事业，是赚钱的事业。”“远程教学讲了这么多年，怎么做真正有效果？我认为我了解其中的状况，我想试试看。”
施振荣的第二个Internet创业计划是高尔夫球远程教学，设想是：打完高尔夫球或者开打之前，学员在摄影机前花两三分钟时间，挥一下杆，挥杆的姿势通过Internet传到网站上，网站这边的教练看学员挥杆的录像带，发现问题，将纠正的意见通过Internet反馈给学员，而且告诉他应该去参考在网上存放的哪些高尔夫球教学段落。
“我做这些事情，只是想证明Internet不只是看看新闻，将书上的资料放在网站上，Internet还能干很多事情。”
儿子的Internet婚礼
施振荣小儿子结婚，大儿子在美国不能赶回来，就通过Internet送过来一个祝贺的视频，施振荣在台北的现场播放给大家看。
这个Internet婚礼在网上操办了10天，认识或者不认识的人都通过Internet都来祝福新人。施振荣让儿子在Internet举行婚礼目的不是为了赶新潮，施振荣的目的很曲折——拒收礼品和红包。
基于施振荣在台湾的影响，儿子办婚礼，很多高官名流要送礼金，没有合适理由的拒收，会让人觉得不尽情理。于是，施振荣想出了Internet婚礼作为不收礼品的借口，施振荣对要送礼金的亲朋好友说：“网上也可以送礼来啊，送一句话、送一副画也是礼啊。”施振荣真会用Internet。
李泽楷算成功吗？
施振荣反问记者：“你要考虑李泽楷是靠什么？”
记者：“靠他老子。”
“所以，他……”
施振荣身子向后一仰，靠在了沙发上，话到嘴边又咽了回去。以施振荣身份确实不便对别人“说三道四”，间隔了两三秒钟，施振荣还是忍不住说了一句：“……当然，每个人的价值观不一样，但我以为，越有钱的人对引导社会正确的价值观越负有责任。”“像日本的几家公司、香港的几家公司，我不指名，他们那种模式不是一种永续的模式，不算成功。”
他们不是已经从股市上拿到钱了吗？施振荣不以为然，“大家信任我，给我投我几十亿美元，我就算成功了吗？不算成功，我的责任才刚刚开始！我要替投资者赚钱，给他们回报。”施振荣顿了顿，继续说：“台湾曾经在股市和房地产炒作上赚了很多钱的人，除了少数几个赚了钱洗手不干的，其余全都全军覆没了，这条路不可能永续。”
施振荣将跟在别人后面“炒股”的人称为“最后一只老鼠”“这只老鼠受伤最重”“不正确的东西本来就不正确，赌博本来就是不对的，手痒进去，幸运的那是属于幸运，输掉了，那是正常的。”
Nasdaq好辛苦
施振荣对于将宏基业务在Nasdaq上市，总是“有点担心”，宏基在台湾有6家上市公司，在墨西哥有一家上市公司，在Nasdaq，宏基目前一家上市公司也没有。
这是因为，Nasdaq给企业的压力远远超过世界上任何一个国家的股市，在美国，因为Nasdaq投资人不满意而引发的高科技企业高层人事变动是经常的事，由于，美国职业经理人阶层业已形成，管理人才丰富，所以，经常变动CEO，问题还不是特别大。
但是，在亚洲，不仅没有像美国那样丰富的职业经理人人才库，而且，文化上也不允许经常进行高层人事变动。在亚洲，创业者一走，企业就垮掉是再正常不过的事了。
但是，Nasdaq的股东们才不管你是亚洲企业，还是美国企业，他认为企业领导人不行，就会要求换人，不换人就抛售股票。
施振荣特别害怕这些，顾虑也在这里。凭宏基的实力在Nasdaq上市应该不是问题，但宏基在Nasdaq上市要长久经营，不是捞一笔就走，所以，“一定要未雨绸缪，一定要充分考虑清楚Nasdaq对宏基的压力。”
施振荣将要采取的方法是“将在Nasdaq上市公司的业务做得很单纯”，施振荣认为，“这样也许还可以。”
施振荣特别能理解现在很多公司“哭着喊着”想上Nasdaq的心情，“Internet企业不在Nasdaq上市就活不下去——有充足的钱还不一定能做好，钱比别人少，就更不要谈了——急忙上市作为一个短期的现象，无可厚非，但是，作为长久发展，亚洲企业都在Nasdaq上市却未必是一个好的选择。”
中国能有几家企业在Nasdaq上市？或者说，Nasdaq能允许几家中国企业上市？施振荣也看得很清楚，“任何一产业都是以市场来做思考的，中国的IT技术除了少数的制造业有世界性的市场外，其它都是中国市场。中国市场有一天会成为世界第二大市场，美国人正是看中中国市场未来的潜力，才对中国格外垂青，但美国人并没有设想，从中国开发，最后打入世界市场，他只是想将技术转移到中国，商业模式经过修正建立在中国市场。”
“对一件事情，美国人短期可能会误解，但是长期看，他们够聪明，他们的分析、他们的深入程度都远超过我们考虑的范畴。”
现在，“他们拿出万分之一、千万分之一的资本对中国进行投资当然值得，但这不代表他们真正要对中国进行投资，他们是试探性的，他们是最怕搭不上中国高速发展的列车，才进行投资的。”
施振荣此番言论当然有他自己的目的，宏基今年在国内的Internet投资约在4000万美元左右，已经开始在北京、上海、广州着手发现值得投资的公司，目前的障碍是，宏基闲国内的Internet公司已经被美国人炒得太贵了，施振荣说：“以现在的价格就很难投了，投了以后，风险太大。”
“气长”永续
20年前，施振荣向人介绍办企业的经验，说：“办企业像下围棋‘气’一定要长，不能一口气喘不过来，就趴下了。”“失败是长态”是施振荣的经典理论——企业要变大，必须能承受住无数次挫折。现在，做Internet，施振荣又在提他的“老人言”。
“Internet虽然会将成功的时间压缩，但如果‘气’不够长，最终也会垮掉。Internet现在连怎么样活下去的模式都还不太清楚，所以，‘留着青山在’比较重要。”
美国的确有很多一夜成功的范例，但施振荣认为，国内现在还不能和美国相提并论。“国内市场是很大，但要有个过程，美国的Internet有今天这个价位或者这个现象是两三年前就开始培育的结果，中国用同样的方法评估，来和美国相提并论，应该是两年以后的事。”
所以，国内或者台湾Internet企业在Nasdaq表现不好，在施振荣看来，是再自然不过的事，“台湾也有在Nasdaq上市的，现在也不行了，已经跌破IPO价格了。”“一切为了Nasdaq，公司不从基本面经营，总是从“撮钱”的角度来思考，以做无形的价值为主，每个人都想着，明天就要致富，在这个过程里面会造成很多误导，时间一久，支付的时间和方法扭曲以后，投资人信心会有问题，员工心态会有问题。”
永续的模式是“通过创新，通过远见，经过适当时间的努力，建立一个正确、有价值而且竞争门坎领先于别人一种模式。”
“美国在线和yahoo!已经在自己的领域里面取得了绝对领先的地位，而且，在不断地成长，有适当利润，不是做得越多，亏越多的生意模式，这是可能继续下去的模式，而更多的Internet公司是跟在少数成功模式后面走，如果‘命中’会有高回报，但能不能命中是令人怀疑的。美国已经在Nasdaq上压了那么多做得越大亏得越多的Internet企业，还能允许中国压几家这样的企业在里面？”
在施振荣看来，所有在美国已经成功的模式都不会以同样的模式在亚洲重现，“就像电脑公司半导体公司，美国成功的模式和台湾成功的模式不一样，亚洲要自己寻求自己成功的模式。
Internet会创造很多新的机会，可能会发生什么，谁都不能完全预料。但可以肯定的是“合分还会再发生，在美国，不上市，就会被别人购买。Internet企业通过互相合并可以形成长期经营的经济规模，但是，未来将会是什么样子，我真的不知道。”
施振荣对联想说
PC是一个很艰辛的业务，利润很低，对消费者所负的责任也很大，但PC所建立起的品牌对掌握未来的机会是最关键的。
怎样利用PC的基础慢慢延伸出相关的互补业务，创造未来更高的竞争力，是以PC起家企业的关键。
用PC的品牌资源再来卖Internet上东西，就很简单，另外，因为PC建立起来的企业企业形象，再来和人家谈Internet上的合作也很容易谈成，找投资也很容易。
今年，宏基PC在营业额方面还是主要的，但在利润方面已经不是最重要的了，宏基的手机、显示器、代理业务、投资都为宏基带来了丰厚的利润。
去年，宏基的营业额是85亿美元，利润是75亿台币，今天会比去年好很多。
施振荣网（对传统IT企业转Internet有指导意义） - dbl - 2000-06-01 10:10:15
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