(这条文章已经被阅读了 56 次) 时间：2001-05-20 13:10:01 来源：刘洋河 (liuyee) 原创-IT
活在赢利边缘
——笔记本电脑经销商新趋向
在有些人看来，经销商就是那些把产品”批”进来，再加价卖出去的”二道贩子”。虽然有 DELL这个另类，但在IT产品的售卖体系中，渠道已成为厂家用大量精力和产品利润筑造的市场通道。
然而，记者最近在采访华东地区笔记本电脑经销商们时，和这些大大小小的经理、老板们提及”利润”竟成为”奢谈”，得到的回答如出一辙：”还谈什么利润，都可以忽略不计了，简直是毫无利润可言！”。
真若如此，笔记本经销商们在这一”批”一”卖”之间玩什么呢？这些多年来从风云变幻的IT市场上走过来的人，做机器哪怕是曾经利润最丰厚的笔记本电脑，也感觉到了”活下来不容易”的滋味。如果还还想借着势儿再滋润地活下去，惟一的生存法则就是——活在赢利的边缘。
拼杀于微利时代
新世纪的第一个年头，国内笔记本电脑市场进入了高速启动阶段。据乐观的市场预估，今年国内笔记本电脑的销量可望突破70万台，继续保持强劲的增长势头。这一”利好”的数字，来源于用户对移动办公需求的加大、价格的下跌、相关移动互联技术的应用以及厂商积极的市场推广行动。对经销商们来说，这些都是他们帐面销售数字上涨的动力，然而，萦绕在心头的情绪却并非如此乐观。市场嗅觉灵敏的经销商们早就觉察到笔记本市场角逐的序幕已经拉开，直接的表现就是利润空间的压缩和参与者趋之若骛的场面。和PC一样，厂商、分销商、经销商这条销售链中的每一个分子，开始拼杀于微利时代。
也就是在几年前，笔记本电脑的利润毫不逊色于现在的高端服务器产品，卖一台机器赚个万儿八千的不在话下。上海怡然电子有限公司韩建宏当年就是靠卖了22台机器给宝钢赚了20多万元，挖掘出创业的第一桶金，完成了公司最初的原始积累。韩至今还记得7、 8年前时的情景：当时兴奋得签单时手都在颤抖。”这样的时代一去不复返了”韩对记者说， “现在我们鼓动下面的经销伙伴同我们一起做，不惜把价格砍掉一半；而对那些采购量大的用户，杀价杀的我头皮发麻，一台机器够不上我开车上门的油钱。但我们还得咬着牙关做，没办法呀——你不做，要做的人多的是。”
没人敢再从卖电脑上做”一夜暴发”的美梦了，甚至有经销商干脆就当他是在市场上卖大白菜。对于”暴发”，上海希望电脑网络有限公司总经理苗景和认为：”所谓爆发，往往在一个新事物刚刚出现或市场不规范的时候会有爆发机会的，IT产品也是如此。如今在上海，商业氛围比较成熟、市场秩序相对规范、经销商谨慎机敏，想做电脑机器’暴发’已经不大可能了。”
希望公司主要做东芝笔记本电脑，是东芝在国内的总代理神州数码下面的一个分销商的。苗称公司去年就东芝这个品牌在上海做做到了第一，在全国也排在靠前的位置上，但在产品利润上得到的回报不及下面的经销商多。据他介绍，相关的代理协议规定了一个具体的利润空间，一般在2、3个百分点左右，要拿到这个比例还得完成既定的销售量，因此不可能像经销商那样有较大的灵活性。笔记本电脑市场走到今天，已经由局部的二、三级渠道公司，以及大客户购买的方式，或者是大型的系统集成商的”类直销渠道”，逐渐演变为较为成熟、庞大、系统的分销渠道模式。对于厂家而言，典型的AST分销模式带来的当然是市场局面的迅速打开、用户认知的广泛普及、市场教育的深入开展以及销售网络的全面成熟。但是，结构过于严谨的渠道模式在市场成长到一定程度的时候，将从多方面影响甚至阻碍”二度发育”的进程。最直接地表现在经销商激烈的市场竞争中，为获取”返点”而不惜用价格大战的手段亏本走量，造成恶性竞争。
上海希望电脑网络有限公司总经理苗景和在做东芝时对此深有体会，他说：”东芝以前在返点上比较透明，大家都去算这个月再走多少量就可以拿到多少多少返点了，经常有恶性竞争，弄得我们这层代理挣不到钱。而且市场消费还不成熟，就是只看价格而不看服务，让追求短期利益的小公司有机可乘，这样的话对服务完善的大公司竞争极不公平。”
由此看来，在新的市场形势下，协调渠道关系、改革渠道结构成为一个摆在产商和上游渠道面前急待解决的问题。首先，从厂商角度而言，核心业务被总代理把持、市场操作被架空、销售控制能力逐步丧失，一直会处在管理失控的顾虑中；其次，虽然利润日趋微薄，笔记本电脑相对PC等IT产品而言仍然处在”收益不菲”的发展阶段，部分高端产品的在整个渠道中仍保持着相当高的利润空间，一定程度上限制了市场激增的发展需求；其三，可观的利润空间并没有给经销商带来丰厚的回报，相反这些笔记本电脑的经销商们活得并不比做兼容机的轻松：海鲜式的价格浮动、臃肿繁杂的代理制度导致了利润的损伤和盘剥，长期以往无疑要挫伤最终销售商的销售积极性，从根本上来讲还是影响整体笔记本电脑市场的扩张。
“山雨欲来风满楼”，种种迹象表明：笔记本电脑经销商们已经在脚步声渐近的微利时代中奋力拼杀了。
品牌的双重意义
笔记本电脑品牌林林总总，国内的、国外的，高端的、低端的等等不一而足。对消费者来说，往往会去购买心目中最好的电脑品牌，而在经销商看来，笔记本电脑没有最好的品牌，只有最合适自己的品牌。挑选和搭配合适的笔记本电脑品牌，成为经销商要登台亮相的一个策略，构成品牌的第一重意义。
让国内厂家郁闷的是，这些分销商和代理商们给人的感觉是对国外品牌的忠诚度要大大的高于对国内品牌的忠诚度，喊几句”支持民族工业，捍卫民族品牌”的口号已经无济于事，难道大家天生”崇洋媚外”么？
“其实忠诚度不在于经销商这一边，关键是客户的忠诚度是什么。如果客户都去买，经销商不去卖那经销商都是傻子。”上海希望电脑网络有限公司总经理苗景和说，”目前用户在选择IT产品时之所以还出现’崇洋媚外’的情况，实际上跟我们国内笔记本电脑品牌还不成熟有关：首先是产品不成熟，基本上不掌握核心生产技术，产品质量难以保证；另外是服务体系不成熟，尤其是售后服务跟不上，用户买回去不放心。如果国内的品牌成熟了，用户广泛认可，我想经销商自然会带过来。”
品牌的另一重意义在于，对品牌的选择与把握，与公司在市场中公司的定位息息相关，反过来促进自身品牌效应的形成。IT圈子里竞争的剧烈程度、产品更新换代的速度令人目不暇接，现代企业间的竞争，不论是拼价格、拼质量、拼技术以及拼服务，归根结底是品牌的比拼。
翰林汇上海分公司服务体系暨总经理毕松军说：”在当今品牌剧烈竞争的大环境中，拥有品牌便拥有一切，丧失品牌也就意味着丧失一切。翰林汇创建以来从总部直到全国各大分公司都一直把’打造优秀的IT企业’理念作为经营管理的根本宗旨，在此基础上不断强化自身’移动办公用品专家、移动办公用品解决方案提供者’这个定位。虽然技术突飞猛进使产品更新换代的速度加快，但总在一段时间内、在一个新产品生命周期内处于相对稳定状态时，竞争将导致产品技术质量的同质化。在这种情况下，企业必须积极寻找自身的优势：产品同质化但服务无止境，为顾客提供现实需要、个性化解决方案的服务体系，使顾客从我们的服务行为中深切感受到翰林汇的企业文化并认同这种文化。”
服务这棵摇钱树
“卖机器不挣钱，靠服务挣钱。”这已经成为经销商们的口头禅。在个人消费类硬件产品中，笔记本电脑相对来说科技含量较高，属于高档消费品，”可靠耐用”成为用户最关心的问题。在利润越来越薄的情况下，对与最终用户打交道的经销商来说，服务成为有效获利的”摇钱树”。
经销商们一个普遍的销售策略是，在卖机器上打价格战，在做服务上自主增值，往往机器很便宜，而相关检修方面的服务费用却上下浮动幅度很大。”这么做，一方面是让用户得到实惠，通过走量获取上游厂商或分销商在市场和返点上的支持；做服务，是让买的人放心，毕竟这个是没有多大的硬成本在其中的，自身获利空间可观。”一位经销商对此毫不讳言。
对分销商来说，上有厂商下有经销商，处在中间的位置上，也不放过做服务来维系自己的盛誉和品牌形象，让无形的资源转化为现实的利益。希望公司把服务看作是对资源进行整合的有效力量，总经理苗景说，对一个经销商来说，他的资源存在于市场，经销商跟我合作好了是我的资源问题，客户找我来采购是我的资源问题。如果我做一个没有服务保障的品牌或经常坏的一个产品这样的话会给我经销商很大的影响，因为它会带来麻烦。首先你质量要好不要坏，坏了就要耽误产品周期，耽误时间。另外就是，出现问题你要去完善的把握，给客户维修、给客户换，如果客户需要等教长的周期这也不属于服务好。凡是经销商来找我的话我一定要去处理，不是说我不能推，如果你去蹋球的话，经销商最终会离开你。
希望集团营销中心的笔记本电脑产品经理刘轲说，上海外企很多，在笔记本消费上有很大的需求量，他们最关心的倒不是价格，而是你的品牌和服务，尤其是对后续检修服务有很高的要求。一次做西门子公司的单子，要求我们3年全保随时上门维修，这样，我就可以在每台机器上增收800元的服务费，对方很自然地接受了。
相反，如果你不拿这个费用不做这个服务，他们会觉得买这样的机器没有保障。有业内人士预言，对服务理念和服务价值的认可，一部分经销商将变成专业性服务型公司，成为厂商产品体系中的有机组成部分。从成本最小化原则来看，一个企业养着2个工程师来维护内部的硬件设施，忙的时候会很忙，闲的时候会闲很久，不能最大限度发挥功用。如果让专业服务公司来承担，费用则不会超过养2个人的成本。
这样的发展趋势势必让服务模式和收费标准的规范化问题提上议事日程。现在从厂商到经销商，各家有各家的一份清单，写着服务内容和对应收费标准，让用户自主选择。只是这个清单有的比较透明化，有的还不那么透明，造成责任不明、收费不清的局面。
有经销商呼吁，尽快规范笔记本电脑服务市场，让渠道滋润起来！
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